本文主要介紹了如何從商業(yè)模式畫布出發(fā)，搭建整體的流程體系，以及如何評估流程的成熟度。一起來看看，或許會對你有所幫助。

在之前的文章：

• 企業(yè)架構(gòu)4——業(yè)務(wù)架構(gòu)之商業(yè)模式、價值鏈、業(yè)務(wù)模型
• 企業(yè)架構(gòu)5——利用togaf搭建組織架構(gòu)
• 企業(yè)架構(gòu)7——應(yīng)用架構(gòu)

我們有談到，怎么樣從商業(yè)模式，一步步到組織架構(gòu)，應(yīng)用架構(gòu)，業(yè)務(wù)運作模型的。

今天我們來聊聊，怎么從商業(yè)模式畫布一步步搭建整體的流程體系、如何評估流程的成熟度。

整體邏輯是：

• 商業(yè)模式——核心價值鏈——支撐——職能
• 類似人體的血管系統(tǒng)：主干——分支——末梢——毛細血管
• 整體流程框架圖——局部流程圖——執(zhí)行流程圖——流程管理清單

我們從商業(yè)模式出發(fā)，宏觀上描述商業(yè)模式的運轉(zhuǎn)邏輯。

我們將商業(yè)模式進行拆解，畫出商業(yè)畫布。通過商業(yè)畫布，對我們的用戶群體是誰，滿足用戶什么需求，給用戶提供什么服務(wù)和價值，通過什么渠道、方式去接觸用戶，重要的合作伙伴，成本，收益等就非常清晰了。

從商業(yè)模式中的價值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)，我們進一步延伸出企業(yè)或項目的價值鏈。

如下圖為：

核心業(yè)務(wù)流程專注于業(yè)務(wù)的完成和實現(xiàn)——比如研發(fā)、采購、庫存、生產(chǎn)、營銷。

像是人員招聘、財務(wù)、等則是輔助業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的，組織，控制等部分的工作，以及對業(yè)務(wù)的調(diào)研，戰(zhàn)略規(guī)劃等都需要處理，這些就是輔助及職能管理。

通過規(guī)整，我們可以得到如下圖與核心價值鏈對應(yīng)的核心流程與輔助流程，這是一級流程架構(gòu)，或稱為總體流程架構(gòu)圖。

以其中的業(yè)務(wù)及管理支撐流程架構(gòu)具體如下：

我們根據(jù)一級流程架構(gòu)，可以制定出一級流程清單：

我們將一級流程進行拆分，進一步細化，其架構(gòu)如下如所示：

我們根據(jù)二級流程架構(gòu)，可以梳理出二級流程清單：

我們進一步的拆分二級流程，比如說戰(zhàn)略制定這個流程，首先要進行戰(zhàn)略評估，然后進行戰(zhàn)略規(guī)劃制定。

這樣就把戰(zhàn)略制定這個二級流程拆分為了兩個三級流程，這兩個三級流程是歸屬于被拆分的二級流程的。

三級流程清單

我們在三級流程之后，可能還會有流程，一直到活動，任務(wù)層面。那我們可能就有四、五級流程。比如IPD集成產(chǎn)品開發(fā)。

我們逐步拆分，細化，流程的層級越來越細化，顆粒度越來越小，就得到如下的詳細流程清單：

我們進一步將流程的邊界和負責人，流程的重要程度、使用頻率、管理策略加上，則完整的流程清單如下：

由于流程架構(gòu)圖沒有完全表達出三級流程之間的邏輯關(guān)聯(lián)，對于不熟悉一級流程全過程業(yè)務(wù)的人員來說，很難理解一級流程的內(nèi)在邏輯。

進一步理順三級流程之間的關(guān)系，在流程架構(gòu)圖的基礎(chǔ)上需要繪制流程視圖。

流程視圖為企業(yè)中高層管理者提供了一份一級流程全景圖，類似于作戰(zhàn)地圖，有利于全局分析與系統(tǒng)方案設(shè)計，為一級端到端流程管理奠定基礎(chǔ)。

三級流程以下也可以進一步梳理，但是就太細了，整個流程視圖也非常復(fù)雜，看起來不那么清晰，所以整體的流程視圖，到3級是比較合適的。

繪制方法如下：

1. 將一級流程分成規(guī)劃層、運作層及支持層三部分。
2. 將外部流程放在一級流程框之外，前段流程置于左側(cè)，后段流程置于右側(cè)。
3. 一級流程以三級流程為繪制視圖的基本單位，外部流程以一級流程作為基本單元。
4. 根據(jù)流程輸入、輸出關(guān)系，用活動線進行連接，來表達流程之間的邏輯關(guān)系。

我們以一個流程變革的流程為例子如下圖所示：

流程成熟度評估

優(yōu)秀的流程可以給企業(yè)的成本、質(zhì)量、速度和服務(wù)方面帶來顯著的改進，從而產(chǎn)生戰(zhàn)略優(yōu)勢。

總的可以從兩方面來進行流程的評估：

• 一方面是直接影響流程的因素。
• 一方面是企業(yè)的大環(huán)境。

流程的直接影響因素影響具體流程，企業(yè)大環(huán)境則影響流程的可持續(xù)性，應(yīng)對環(huán)境等方面變化之后的流程優(yōu)化再造，對流程的整體影響程度。

1. 流程直接影響因素

流程設(shè)計（design）、流程員工（performers）、流程所有者（process ownership）、基礎(chǔ)設(shè)施（infrastructure）和指標（metrics）。

流程能動因素著重于具體流程設(shè)計、執(zhí)行和變更，具體如下所示：

2. 企業(yè)大環(huán)境

領(lǐng)導力（leadership）、文化（culture）、專業(yè)技能（expertise）和治理（governance）。

企業(yè)方面關(guān)注的是支持和維持這種變更，從而使其成為“正常的業(yè)務(wù)”或日常工作方式，具體如下所示：

通過對企業(yè)流程本身直接的影響因數(shù)和企業(yè)大環(huán)境影響因數(shù)的綜合評估，我們可以對企業(yè)內(nèi)的流程進行評估，判斷流程是否成熟，并進行持續(xù)的優(yōu)化。