如果將沒有產(chǎn)品經(jīng)驗的經(jīng)理放到產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，會發(fā)生哪些問題，又或者說，會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型項目出現(xiàn)什么問題？這篇文章里，作者發(fā)表了自己的看法，一起來看一下。

將一個毫無產(chǎn)品經(jīng)驗的經(jīng)理放到產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，對于整個組織來說是個大問題。

想象一下，你是一名頻繁加班的技術(shù)支撐經(jīng)理。你的日常工作包括解決客戶的技術(shù)問題、回答用戶的查詢、協(xié)助用戶設(shè)置和使用軟件，并與開發(fā)團隊溝通用戶反饋。你對軟件的了解主要停留在用戶交互和軟件功能層面。

然后有一天，公司決定將你提拔為研發(fā)經(jīng)理，負責(zé)管理一個小規(guī)模的開發(fā)團隊。之前的技術(shù)支撐部門依舊你的職責(zé)。驚喜吧，你現(xiàn)在全職負責(zé)一個產(chǎn)品的開發(fā)銷售全過程，盡管你沒有讀過計算機專業(yè)，或者自學(xué)過軟件開發(fā)。盡管你對產(chǎn)品和用戶有豐富的經(jīng)驗，但你需要適應(yīng)新的技術(shù)管理角色，包括領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)團隊的日常工作、確保產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)的可行性、確保項目按時交付，并與高層管理層共同制定技術(shù)戰(zhàn)略。

你成功的機會是多少呢？在沒有直接的技術(shù)管理經(jīng)驗的情況下，你是否能夠勝任新的領(lǐng)導(dǎo)角色？同時，你是否能夠保持原有技術(shù)支撐部門的工作，確保產(chǎn)品的維護？

你現(xiàn)在還能夠勝任之前的技術(shù)支撐經(jīng)理的工作嗎？你對自己在新的研發(fā)經(jīng)理角色中的表現(xiàn)有什么期待呢？這一變化是否會影響你與產(chǎn)品團隊和高層管理層的協(xié)作方式和質(zhì)量呢？

假如這個難以想象，讓忙碌的專業(yè)人員去承擔(dān)另外的具有挑戰(zhàn)性但是毫無經(jīng)驗的角色，在當(dāng)前社會和工作環(huán)境中，實際上這種情況經(jīng)常發(fā)生。

一、轉(zhuǎn)型的承諾與挑戰(zhàn)

我曾經(jīng)參與多個敏捷和產(chǎn)品轉(zhuǎn)型項目，其中包括過去五年參與過的三個。除了少數(shù)例外，我看到的更多是項目團隊層面的崩潰。 項目推進因為團隊不知道構(gòu)建什么，如何構(gòu)建，沒有也不知道從哪里獲得工作需求，或者不知道下一步該做什么而停滯。這并不是因為他們工作不夠努力。督促他們多做一些，或者再努力一些并不能長久地解決這些問題。

如果我們打算解決這個癥結(jié)，正確地定位這背后的真正原因，我們得回到產(chǎn)品鴻溝的概念上，即對“產(chǎn)品這個角色”的重要性缺乏基礎(chǔ)的理解。 一個簡單的決策失誤可能由關(guān)鍵方向決定，從而產(chǎn)生滾動性的影響導(dǎo)致每個人都失敗，導(dǎo)致組織無法獲得期待的轉(zhuǎn)型收益。

二、承擔(dān)一個新角色

很多聰明、經(jīng)驗豐富、有能力的人被安排承擔(dān)產(chǎn)品的角色，然而他們經(jīng)常無法成功的主要原因有三個：

1. 他們根本沒有足夠的時間；
2. 他們沒有必要的背景或技能；
3. 把他們放在這個崗位角色上的經(jīng)理不能很好地培訓(xùn)指導(dǎo)他們提高績效。

以上三個因素一起造就了產(chǎn)品鴻溝。 有些幸運的人通過了敏捷產(chǎn)品負責(zé)人認(rèn)證（CSPO）培訓(xùn)，然后兩天后就理解了一個產(chǎn)品負責(zé)人在敏捷團隊中的職責(zé)。 但是，這并不會讓他們獲得在產(chǎn)品管理中取得成功所需的工具。

三、產(chǎn)品負責(zé)人還是產(chǎn)品經(jīng)理？

當(dāng)他們敏捷團隊承擔(dān)“產(chǎn)品負責(zé)人”角色的時候，他們已經(jīng)正式開始了產(chǎn)品管理職業(yè)生涯。 很多被任命到這個角色崗位的管理者，是通過在傳統(tǒng)、自上而下的工業(yè)管理方法上獲得的成功而獲得這個崗位的。 但是想要在現(xiàn)代軟件開發(fā)中取得成功需要從根本上不同的思維方式，技能以及能力。

四、為什么產(chǎn)品角色一直被誤解？

很多轉(zhuǎn)型中的組織機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為產(chǎn)品角色是“兼職”的管理職責(zé)。 不管正確與否，這些高級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為只有他們信任的直接下屬是最佳人選，他們最適合根據(jù)他們的需求做出正確的決策。 并且，很確定的是他們不在意多做一點工作。

現(xiàn)在，做決策的背后實際上是有可行性的商業(yè)原因的。 也許這個組織不太確認(rèn)他們是否要全力致力于轉(zhuǎn)型，更傾向于在低層次上先嘗試。 但是因為他們雙方都沒有意識到這個角色需要的一切，他們認(rèn)為他們可以擁有一切，既在他們以前的“業(yè)務(wù)慣例”角色中繼續(xù)工作，又能夠管理產(chǎn)品。

1. “產(chǎn)品鴻溝”涉及的干系人

• 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)：我找到了合適的信任的人來擔(dān)任這個角色；我不確定產(chǎn)品角色包括什么，但聽起來對我來說有點像“管理”的感覺，我有一個非常合適、值得信任的人可以安排到這個角色。
• 已經(jīng)很忙碌的高級責(zé)任人：不確定是什么，但是我得給我領(lǐng)導(dǎo)搞出來；我喜歡對我的領(lǐng)導(dǎo)有所貢獻。
• 團隊組員：等待產(chǎn)品指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)；有很多決策要做，我們先做什么？

2. 團隊嘗試填補這個產(chǎn)品鴻溝

有時，團隊中另外一個經(jīng)驗豐富的人能站出來，彌補這個鴻溝。 也許一個BA（商業(yè)分析師）可以通過編寫需求文檔或者通過促進與團隊的細化來支持產(chǎn)品角色。也有其他情況，開發(fā)工程師、設(shè)計師或者敏捷專家/教練可以提供幫助。 但是這又給其他和他們本來應(yīng)該承擔(dān)的角色造成一系列的挑戰(zhàn)。

3. 對未知的信息缺乏了解

但沒有人會了解到必須做出的犧牲或不得不削減的地方，因為很少有團隊中的任何人說出來。 當(dāng)他們這樣做時，往往被視為一種抱怨。 因此，缺席的產(chǎn)品人并不知道他們給團隊帶來了怎樣的壓力。 盡管他們擁有多年的知識和經(jīng)驗，但他們和他們的經(jīng)理都不了解產(chǎn)品人員被期望處理的關(guān)鍵事務(wù)。 結(jié)果，他們只看到他們的團隊陷入僵局，卻不知道他們?nèi)绾未俪闪诉@一破裂。

更糟糕的是，他們不知道隨著更多的項目組在同樣的領(lǐng)導(dǎo)力下掙扎的工作會給整個組織帶來什么樣的影響。

1）轉(zhuǎn)型變的毫無作用

如此，經(jīng)過幾個月的努力零價值交付，領(lǐng)導(dǎo)宣布這次的轉(zhuǎn)型是失敗的。 于是，他們解雇所有咨詢師以及新雇傭的人，然后把他們的信任經(jīng)理調(diào)整回原來的崗位。 敏捷/產(chǎn)品方法論，在這里沒有什么用。 他們?nèi)绱苏f道，然后回歸到他們以前的工作方法上面了，就是以前PMO辦公室主導(dǎo)的模型。

2）時間管理的區(qū)別

許多擔(dān)任產(chǎn)品角色的IT經(jīng)理將他們傳統(tǒng)的公司層級管理方法帶入這一角色，著重于與領(lǐng)導(dǎo)層管理政治關(guān)系。 同樣來自相同的手冊/PMO模型，他們要么指揮團隊，要么無視他們。 而傳統(tǒng)的IT經(jīng)理可能會將一天中的大部分時間花在與領(lǐng)導(dǎo)層的會議上，產(chǎn)品角色中的成功將需要將時間分配給：

1. 團隊
2. 最終用戶客戶
3. 以及理解利益相關(guān)者的需求和限制

為什么呢？

要理解這一點，重要的是要了解軟件開發(fā)中的兩個關(guān)鍵概念：產(chǎn)品三個關(guān)鍵點和四大風(fēng)險。

五、三個關(guān)鍵點以及風(fēng)險

1. 產(chǎn)品三個關(guān)鍵點

退一步看，成功的軟件產(chǎn)品是通過領(lǐng)導(dǎo)和跨足三個關(guān)鍵視角的協(xié)作而創(chuàng)建和維持的：

1. 產(chǎn)品 — 負責(zé)確保團隊始終提供最大的以客戶為中心和商業(yè)價值。
2. 用戶體驗（UX） — 負責(zé)確保團隊創(chuàng)建易于使用的界面和流程。
3. 技術(shù)負責(zé)人/架構(gòu)師 — 從產(chǎn)品和用戶體驗的角度出發(fā)，將它們變?yōu)榭尚?、?jīng)過測試的軟件。

理想情況下，每個角色都會有經(jīng)驗豐富的全職人員。 但只要團隊中涵蓋了這些視角，它們就不必是個別的人。 在某些情況下，有人可能會承擔(dān)其中一個以上的角色。有些人可能會通過不同但相關(guān)的角色代表產(chǎn)品。在其他情況下，兩個人可以共同擔(dān)任三人組中的一個角色。 但無論它們是如何代表的，如果你希望有望解決四大風(fēng)險，你將需要這三種視角。

2. 四大風(fēng)險

1. 價值風(fēng)險：用戶是否認(rèn)為這款軟件有價值，他們是否愿意使用它并持續(xù)使用它？
2. 可用性風(fēng)險：用戶能否找到這個功能，他們是否能夠輕松地使用它來完成他們想要做的事情？
3. （技術(shù)）可行性風(fēng)險：我們是否能夠用我們擁有的人員和技術(shù)棧，在我們有的時間范圍內(nèi)構(gòu)建我們想要構(gòu)建的東西？可實施性，可實現(xiàn)。
4. （商業(yè)）可行性風(fēng)險：解決方案是否盈利？它是否合乎道德，是否對業(yè)務(wù)有利？可生存性。

這就是產(chǎn)品三人組如何應(yīng)對四大風(fēng)險的方式：請注意，產(chǎn)品角色負責(zé)兩個最重要的風(fēng)險。

價值風(fēng)險（用戶）以及商業(yè)可行性風(fēng)險（企業(yè)）。

如果這些風(fēng)險不得到持續(xù)關(guān)注，裂縫將開始出現(xiàn)。

• 負責(zé)產(chǎn)品角色招聘的高級領(lǐng)導(dǎo)：不確定為什么我們在結(jié)果方面沒有取得太多進展，我一直相信我的可靠人員。
• 已經(jīng)很忙碌的高級副總裁：就我領(lǐng)導(dǎo)所知，我正在很好地處理這兩個角色。
• 團隊：我們會盡力協(xié)助填補我們能夠填補的空缺，但我們?nèi)栽诘却?jīng)驗豐富的產(chǎn)品指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)。

六、轉(zhuǎn)型不是目標(biāo)

在這種動態(tài)中，執(zhí)行高級領(lǐng)導(dǎo)層可能并非在追求他們自己的最佳利益，最終可能會使他們自己的議程面臨風(fēng)險。

當(dāng)產(chǎn)品管理做得好時，它將更高層次的組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的最大價值，并付出最小的工程努力。

目標(biāo)不是轉(zhuǎn)型。而是成為一個更靈活、更有效的組織，能夠支持和加速價值交付。

“產(chǎn)品鴻溝”阻礙了這一目標(biāo)的實現(xiàn)。

七、組織轉(zhuǎn)型的要點

許多高級領(lǐng)導(dǎo)者可能并未充分意識到產(chǎn)品角色對他們戰(zhàn)略成功的基本重要性。

如果你正在進行敏捷或產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，請了解“四大風(fēng)險”對你路線圖上的所有事物構(gòu)成的威脅。沒有什么是安全的。

并記住產(chǎn)品在產(chǎn)品三人組中扮演的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)角色。

強大的產(chǎn)品管理是減少你最大兩個風(fēng)險（價值和商業(yè)可行性）的唯一途徑。

對于轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者：

可能已經(jīng)陷入困境的組織可以按照重要性順序關(guān)注以下三個關(guān)鍵點：

1. 雇用經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品人員。 制定這些招聘決策的領(lǐng)導(dǎo)者可以首先用已經(jīng)具備合適技能的合適人員來理想地填補產(chǎn)品角色。 如果出于任何有效的業(yè)務(wù)或預(yù)算原因這是不可能的，那么需要做出另外兩個重要的選擇。
2. 讓他們?nèi)毠ぷ鳌?確保無論你決定任命誰為你的產(chǎn)品經(jīng)理，他們的日程安排中都會有足夠的時間來完全投入到這個角色中。
3. 投入時間和資源來培訓(xùn)和提高他們的技能。 確保他們不斷獲得所需的培訓(xùn)和指導(dǎo)，以達到較高的能力水平，并持續(xù)改進，這樣他們就可以反過來指導(dǎo)其他經(jīng)驗不足的產(chǎn)品人員。

對于新產(chǎn)品人員：

如果您是產(chǎn)品角色的新手，請與您的經(jīng)理討論如何開始將職責(zé)從您的工作量中轉(zhuǎn)移出來，以便您可以增加并最終完全專注于該角色。并主動尋求獲得快速上手所需的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

你的組織正在進行一場轉(zhuǎn)型，投入了太多的資源，以至于不成功是不能接受的。

不管你喜歡與否，你的角色對于成功來說太重要了，無法嘗試以任何其他方式做到這一點。