蘋果公司一直給人的感受就是顛覆和創(chuàng)新，而實際上，蘋果內(nèi)部也有著一定的產(chǎn)品開發(fā)流程體系，即 ANPP 流程體系。怎么理解 ANPP 流程體系呢？一起來看看本文的分享和講述。

蘋果這家企業(yè)給人的長期印象就是顛覆和創(chuàng)新。

而流程跟創(chuàng)新似乎是完全不搭邊的兩個平行線：

• 流程是一個做事的標準，定義了權(quán)力的邊界，對應(yīng)人員按章辦事；
• 而創(chuàng)新的主旋律是發(fā)散，需要從一個框架中跳出來。

而問題是：

創(chuàng)新是有邊界的。

因為企業(yè)需要盈利，如果創(chuàng)新不能為企業(yè)帶來商業(yè)價值，那創(chuàng)新也就很難真正落地。

這里再做一下延伸。

任正非在采訪中提到過拉法爾噴管這個概念。

那什么是拉法爾噴管呢？

它是空氣動力學中的一個重要的現(xiàn)象。

比如說：火箭發(fā)動機就是一個拉法爾噴管。

可壓縮流體經(jīng)過拉法爾噴管的擠壓，噴出的氣體擴張越大，速度越快。

對于研發(fā)來說，只要邊界確定了，只要員工愿意在這個邊界內(nèi)發(fā)揮作用。

那研發(fā)隊伍：

• 總能找到可以發(fā)揮作用的機會點；
• 興趣在邊界也會有自我驅(qū)動的空間。

好了，接著回到流程這個話題。

在前面的內(nèi)容中，講到過華為在使用的 IPD 流程，以及三星的 PLC 開發(fā)流程。

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而蘋果公司的開發(fā)流程還是顯得有點神秘，實際的介紹也相對較少。

今天這篇內(nèi)容就來簡單分享一下蘋果公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程（ANPP）的來由。

從流程的定義來看，流程首先需要的是聚焦客戶價值實現(xiàn)。

然后通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。

從產(chǎn)品維度通俗來講就是，流程就是你做產(chǎn)品的方式、一種輔助的方法。

任何一款好的產(chǎn)品都必須有優(yōu)秀的流程來做基礎(chǔ)保障。

一個恰當?shù)牧鞒滩皇窍拗坪图湘i，一定是抓住事物本質(zhì)、體現(xiàn)用戶價值的。

喬布斯 1997 年重返蘋果后，就開始大力推行 ANPP 流程體系。

其中 ANPP 具體是指英文 Apple New Product Process 首字母的簡稱。

也就是蘋果新產(chǎn)品開發(fā)流程。

其實，蘋果的 ANPP 流程脫胎于喬布斯離開蘋果期間創(chuàng)辦的另一家公司，也就是 NeXT 的產(chǎn)品開發(fā)流程。

之后經(jīng)過了喬布斯在蘋果的不斷完善后開始指導(dǎo)蘋果的產(chǎn)品開發(fā)。

從喬布斯引入 ANPP 流程也可以看出來，他其實并不反對流程。

任何改進或者是流程的引入往往都是從問題開始的。

也就是說流程一定是源于實際的業(yè)務(wù)場景、業(yè)務(wù)問題的。

以我個人為例：

最近在管理初建工廠的實際生產(chǎn)制造過程中，由于各種流程、管理機制還不健全。

同時涉及的具體人員整體素質(zhì)也不一，而且執(zhí)行力很難得到保證。

尤其是異地管理還摻雜著不同地域的風格和習慣。

管理過程中就遇到了各種各樣的問題。

比如說：

通過遠程例會，安排了小 A 在下周一之前采購一臺振動測試臺，結(jié)果到了周一卻還沒開始執(zhí)行。

詢問情況，小 A 就反饋自己沒有采購的權(quán)限，跟相關(guān)負責人說過了，然后就沒有下文了。

這個時候、這種場景下就需要流程來承接管理的輔助職能。

如果有流程的話：

小 A 就只需要提交一個設(shè)備的采購流程就可以做到對整條線路人員的平級或向上管理。

這個時候不僅小 A 的工作更容易執(zhí)行，而且異地管理也更有效。

注：問題也是 BLM 戰(zhàn)略模型中的核心起點，關(guān)于 BLM 模型大家可以自行參閱筆者的相關(guān)內(nèi)容或?qū)凇?/p>

當然了，很多時候，問題都很復(fù)雜，往往也是系統(tǒng)性的。

比如說產(chǎn)品開發(fā)上的事情，會涉及研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、制造等等多環(huán)節(jié)、多部門的系統(tǒng)性問題。

這個時候首先需要的是理清現(xiàn)狀，進行總體評估。

從而確定少數(shù)要改進的杠桿問題點，也可以認為是瓶頸點。

這就包括對設(shè)計團隊的改進。

每個杠桿問題都有一定程度的改進可能。

從影響最大的杠桿開始，并將每個杠桿問題按優(yōu)先級順序排列。

對于這些關(guān)鍵杠桿中的每一個改進點都要創(chuàng)建一個目標指標。

只有達成了一個目標指標時，才會繼續(xù)前進。

這種通用評估和產(chǎn)品開發(fā)指標將產(chǎn)品流程與早期系統(tǒng)區(qū)分開來。

舉個例子，蘋果這家公司在早期發(fā)展的過程中也面臨著開發(fā)上的一些問題。

比如在新產(chǎn)品開發(fā)過程中典型的兩個問題是：

第一個問題是每次推出新產(chǎn)品時，每個團隊都必須重新發(fā)明輪子。

第二個問題是每個團隊都相互依賴。

一個產(chǎn)品團隊的快速決策可能會影響并行團隊的工作，這就造成了一個團隊破壞另一個團隊進度的問題。

簡而言之，產(chǎn)品開發(fā)過程是部落式的，這顯然是有問題的，這會導(dǎo)致團隊效率低下。

等等這些問題就導(dǎo)致了蘋果必須做出改變。

這也就是蘋果公司 ANPP 流程引入的前提基礎(chǔ)。