產(chǎn)品管理是一個(gè)流動(dòng)的、相互聯(lián)系的角色。它要求很高，并且根據(jù)情況和公司的不同而有很大差異。隨著崗位的發(fā)展，大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，甚至巔峰產(chǎn)品經(jīng)理，掌握的能力也不全。本文總結(jié)了頂尖產(chǎn)品經(jīng)理的 12 項(xiàng)能力，希望對(duì)你了解有所幫助。

幾年前，微軟的一位早期產(chǎn)品經(jīng)理，他幫助開(kāi)發(fā)了我們今天所認(rèn)為的產(chǎn)品管理。她于 20 世紀(jì) 90 年代中期開(kāi)始在 Microsoft 工作。當(dāng)時(shí)，總理的角色還處于起步階段，但其重要性已經(jīng)顯而易見(jiàn)。她告訴微軟的新任產(chǎn)品經(jīng)理：“你們就像磚墻上的灰漿。

“就像砂漿一樣，你必須流暢地填充磚塊之間的間隙，以使整面墻更加堅(jiān)固。

這個(gè)類(lèi)比在今天更能引起共鳴。產(chǎn)品管理是一個(gè)流動(dòng)的、相互聯(lián)系的角色。它要求很高，并且根據(jù)情況和公司的不同而有很大差異。

最好的產(chǎn)品經(jīng)理——頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理——不只是發(fā)布功能。他們不惜一切代價(jià)為用戶(hù)、團(tuán)隊(duì)和公司提供有價(jià)值的成果。他們會(huì)盡一切努力來(lái)產(chǎn)生業(yè)務(wù)影響。

產(chǎn)品經(jīng)理就像磚墻上的灰漿。就像迫擊炮一樣，他們必須流暢地填補(bǔ)空白，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得更強(qiáng)大。

PM 角色的流動(dòng)性意味著很難定義哪些特質(zhì)可以讓 PM 取得成功。在 TripAdvisor，我們發(fā)現(xiàn)最強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理都是智力運(yùn)動(dòng)員，他們擅長(zhǎng)多種相互強(qiáng)化的技能。

我們將這些技能編入 12 項(xiàng)能力，分為四個(gè)領(lǐng)域，這些能力對(duì)于推動(dòng)業(yè)務(wù)影響至關(guān)重要：產(chǎn)品執(zhí)行（構(gòu)建卓越產(chǎn)品的能力）、客戶(hù)洞察（理解并滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力）、產(chǎn)品策略（通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新推動(dòng)業(yè)務(wù)影響）和影響人員（將人們團(tuán)結(jié)在團(tuán)隊(duì)工作中的能力）。

PM 角色需要掌握很多東西，并且存在一些緊張點(diǎn)。這個(gè)角色要求人們同時(shí)具有同理心和分析能力。定性和定量。它需要對(duì)細(xì)節(jié)的一絲不茍的關(guān)注和宏大、抽象的思維。最好的產(chǎn)品經(jīng)理既是富有創(chuàng)造力的創(chuàng)新者，也是嚴(yán)格的優(yōu)化者。

大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，甚至是巔峰產(chǎn)品經(jīng)理，只擅長(zhǎng)其中的少數(shù)能力。平均 PM 和峰值 PM 之間的區(qū)別在于對(duì)差距的理解以及團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)來(lái)填補(bǔ)這些差距的能力。

隨著 PM 的資歷越來(lái)越高，每種能力的重要性也會(huì)不斷變化。產(chǎn)品執(zhí)行是產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)生涯早期的一個(gè)關(guān)鍵能力領(lǐng)域。隨著 PM 領(lǐng)導(dǎo)者的資歷越來(lái)越高，產(chǎn)品策略和影響力就成為成長(zhǎng)的關(guān)鍵路徑。

最好的產(chǎn)品經(jīng)理——頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理——不只是發(fā)布功能。他們不惜一切代價(jià)為用戶(hù)、團(tuán)隊(duì)和公司提供有價(jià)值的成果。他們會(huì)盡一切努力來(lái)產(chǎn)生業(yè)務(wù)影響。

讓我們深入了解頂尖產(chǎn)品經(jīng)理的 12 項(xiàng)能力，并了解如何加入他們的行列：

一、產(chǎn)品執(zhí)行

成功的產(chǎn)品管理的基礎(chǔ)是能夠與跨職能團(tuán)隊(duì)合作來(lái)定義、構(gòu)建和推出設(shè)計(jì)良好、穩(wěn)定的產(chǎn)品。巔峰產(chǎn)品經(jīng)理力求完美執(zhí)行。他們知道了解客戶(hù)需求并圍繞這些需求制定策略已經(jīng)存在足夠的風(fēng)險(xiǎn)。他們承受不起非受迫性失誤。

1. 特性規(guī)格

PM 能夠以清晰、可操作的格式收集需求、定義功能和設(shè)定目標(biāo)，可用于與團(tuán)隊(duì)溝通并推動(dòng)產(chǎn)品交付。

完美的執(zhí)行從這里開(kāi)始。成功源于產(chǎn)品經(jīng)理能夠清楚地傳達(dá)團(tuán)隊(duì)需要構(gòu)建什么以及為什么構(gòu)建的能力。一個(gè)好的功能規(guī)范不需要是一個(gè)冗長(zhǎng)的文檔——事實(shí)上，它可能不應(yīng)該是這樣。可以在 JIRA 門(mén)票和 Slack 頻道中找到很棒的規(guī)格。TripAdvisor 的一位產(chǎn)品經(jīng)理曾經(jīng)介紹過(guò)一份寫(xiě)在餐巾紙上的規(guī)格。無(wú)論采取何種形式，良好的規(guī)范都會(huì)使團(tuán)隊(duì)圍繞一個(gè)目標(biāo)團(tuán)結(jié)起來(lái)，并為團(tuán)隊(duì)完美地執(zhí)行提供足夠的細(xì)節(jié)。

2. 產(chǎn)品交付

能夠與直接團(tuán)隊(duì)（工程、設(shè)計(jì)等）密切合作，以迭代方式快速交付產(chǎn)品功能，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)定義的目標(biāo)。

接下來(lái)，產(chǎn)品經(jīng)理需要與團(tuán)隊(duì)有效合作，將良好的規(guī)格轉(zhuǎn)化為可用的產(chǎn)品。這需要組織技能、領(lǐng)導(dǎo)才能、對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注和適應(yīng)意愿的關(guān)鍵結(jié)合。表現(xiàn)最好的團(tuán)隊(duì)工作速度很快——他們知道速度獲勝。他們迭代地工作——他們每天都學(xué)到更多，并根據(jù)所學(xué)到的知識(shí)進(jìn)行調(diào)整，以提供最好的產(chǎn)品。

這種工作方式令人興奮，但也可能很混亂。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)能夠快速交付，因?yàn)樗麄冇袇⒖伎蚣懿⑨槍?duì)預(yù)先定義的目標(biāo)開(kāi)展工作。他們對(duì)自己想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及是否實(shí)現(xiàn)了保持誠(chéng)實(shí)。

3. 質(zhì)量保證

能夠識(shí)別、確定優(yōu)先級(jí)并解決適用于該產(chǎn)品的所有設(shè)備、國(guó)家/地區(qū)和用例的技術(shù)、功能和業(yè)務(wù)質(zhì)量問(wèn)題。

質(zhì)量是您產(chǎn)品最重要的特征。然而，對(duì)于許多公司（甚至可能是大多數(shù)公司）來(lái)說(shuō)，質(zhì)量在一長(zhǎng)串“優(yōu)先事項(xiàng)”中排在最后。原因很清楚。

質(zhì)量改進(jìn)不會(huì)以高管們喜歡看到的性感、容易歸因的方式改變指標(biāo)。相反，質(zhì)量差是一個(gè)緩慢的、醞釀已久的問(wèn)題。它會(huì)削弱客戶(hù)的滿(mǎn)意度、信任度和忠誠(chéng)度。今天，低劣的質(zhì)量可能不會(huì)趕走你的客戶(hù)，但當(dāng)明天更好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)時(shí)，它會(huì)讓他們匆忙轉(zhuǎn)向。

在 Spotify，質(zhì)量是第一位的。產(chǎn)品經(jīng)理只有在完成高質(zhì)量工作后才開(kāi)始開(kāi)發(fā)新功能。您可以在他們的產(chǎn)品中看到這種理念，不是嗎？您還記得上次 Spotify 妨礙您的聆聽(tīng)體驗(yàn)是什么時(shí)候嗎？

二、客戶(hù)洞察

產(chǎn)品經(jīng)理是客戶(hù)的文化大使。他們了解客戶(hù)的需求，并向團(tuán)隊(duì)其他成員代表這些需求。最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)更進(jìn)一步。他們同情

他們的產(chǎn)品所服務(wù)的人們，并且非常關(guān)心該產(chǎn)品是否改善了人們的生活。

1. 熟練掌握數(shù)據(jù)

能夠使用數(shù)據(jù)生成可操作的見(jiàn)解，利用這些見(jiàn)解來(lái)實(shí)現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)定的目標(biāo)，并將這些量化的目標(biāo)與對(duì)業(yè)務(wù)有意義的結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。

高峰 PM 對(duì)數(shù)據(jù)的看法與普通 PM 不同。太多的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為他們的工作在報(bào)告結(jié)果時(shí)就結(jié)束了。最好的產(chǎn)品經(jīng)理深入挖掘，了解他們?cè)谥笜?biāo)中看到的趨勢(shì)背后的“原因”。他們將報(bào)告轉(zhuǎn)化為可操作的學(xué)習(xí)成果，并利用這些學(xué)習(xí)成果來(lái)指導(dǎo)迭代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

最重要的是，Peak PM 癡迷于尋找用戶(hù)行為和有價(jià)值的結(jié)果之間的因果關(guān)系。他們利用這種理解來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品并發(fā)展業(yè)務(wù)。

2. 客戶(hù)之聲

能夠利用各種形式的用戶(hù)反饋（從隨意對(duì)話到正式研究）來(lái)了解用戶(hù)如何與產(chǎn)品互動(dòng)，做出更好的決策，并為業(yè)務(wù)帶來(lái)有意義的成果。

數(shù)據(jù)是描述客戶(hù)行為的極其強(qiáng)大的工具，但它通常無(wú)法解釋客戶(hù)行為的原因。真正理解和同情客戶(hù)的唯一方法就是與他們交談。

在早期，初創(chuàng)公司沒(méi)有太多數(shù)據(jù)。他們依靠與客戶(hù)的密切關(guān)系來(lái)做出良好的產(chǎn)品決策。在小公司，產(chǎn)品經(jīng)理通常會(huì)通過(guò)回答支持請(qǐng)求或參加論壇來(lái)參與進(jìn)來(lái)。隨著公司的發(fā)展，這些非正式渠道開(kāi)始正規(guī)化，用戶(hù)研究可能變得成本高昂、緩慢且笨拙。

結(jié)果，與客戶(hù)的密切關(guān)系開(kāi)始萎縮，產(chǎn)品經(jīng)理過(guò)度依賴(lài)易于訪問(wèn)的數(shù)據(jù)來(lái)做出決策。這會(huì)導(dǎo)致誤解客戶(hù)需求，或者更糟糕的是，針對(duì)公司目標(biāo)（更容易衡量）而不是客戶(hù)需求進(jìn)行優(yōu)化。

高峰產(chǎn)品經(jīng)理知道，與客戶(hù)交談對(duì)于制作出色的產(chǎn)品是必不可少的，并且他們知道有效的用戶(hù)研究不需要緩慢或昂貴。他們創(chuàng)造性地進(jìn)行用戶(hù)研究，并通過(guò)多種渠道與客戶(hù)建立密切的關(guān)系：隨意對(duì)話、客戶(hù)支持票、應(yīng)用程序評(píng)論、調(diào)查、可用性測(cè)試、焦點(diǎn)小組、共同創(chuàng)造會(huì)議以及他們夢(mèng)想的任何其他方式。例如，TripAdvisor 產(chǎn)品經(jīng)理過(guò)去常常跳上從波士頓到紐約的 Amtrak 火車(chē)，在旅途中與旅行者即興交談。

3. 用戶(hù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)

作為個(gè)人和與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)合作，能夠定義需求并提供易于使用的 UX 設(shè)計(jì)，利用 UX 最佳實(shí)踐，并與產(chǎn)品中存在的主要 UX 模式相吻合。

一般的產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)寫(xiě)出一份規(guī)范，然后把它扔給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，以了解用戶(hù)體驗(yàn)。高峰產(chǎn)品經(jīng)理知道，他們的工作不僅僅是理解和描述客戶(hù)需求，而是與設(shè)計(jì)密切合作，將這些需求轉(zhuǎn)化為易于使用的體驗(yàn)。

高峰產(chǎn)品經(jīng)理強(qiáng)調(diào)交互設(shè)計(jì)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一個(gè)明確且關(guān)鍵的階段。交互設(shè)計(jì)的目標(biāo)是讓客戶(hù)盡可能輕松地通過(guò)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)他們的需求。

團(tuán)隊(duì)經(jīng)常將視覺(jué)設(shè)計(jì)和交互設(shè)計(jì)混為一談。例如，我無(wú)法計(jì)算有多少次看到團(tuán)隊(duì)使用晦澀的圖標(biāo)而不是清晰的標(biāo)簽來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能。這些圖標(biāo)看起來(lái)很漂亮并且節(jié)省了寶貴的屏幕空間，但它們給客戶(hù)體驗(yàn)增加了不必要的摩擦。在 TripAdvisor，我們發(fā)現(xiàn)通過(guò)用更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的用戶(hù)界面取代圖標(biāo)較多的 UI，關(guān)鍵指標(biāo)提高了 20% 。

三、產(chǎn)品策略

作者理查德·魯梅爾特 (Richard Rumelt)在他的著作《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略：區(qū)別及其重要性》中對(duì)目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略進(jìn)行了重要區(qū)分，“與獨(dú)立決策或目標(biāo)不同，戰(zhàn)略是一組連貫的分析、概念” 、應(yīng)對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的政策、論點(diǎn)和行動(dòng)?！?/p>

產(chǎn)品策略可以類(lèi)似地定義。與獨(dú)立功能或 OKR 不同，良好的產(chǎn)品策略要求產(chǎn)品經(jīng)理始終如一地交付功能，構(gòu)建連貫的路線圖，使公司能夠?qū)崿F(xiàn)其整體戰(zhàn)略。換句話說(shuō)，產(chǎn)品戰(zhàn)略是將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起的粘合劑。

1. 業(yè)務(wù)成果所有權(quán)

通過(guò)將產(chǎn)品功能和目標(biāo)與 PM 團(tuán)隊(duì)和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，為業(yè)務(wù)帶來(lái)有意義的成果的能力。

最重要的是，Peak PM 不僅提供功能，還為業(yè)務(wù)帶來(lái)有價(jià)值的成果。因此，業(yè)務(wù)成果所有權(quán)是組織各個(gè)級(jí)別的產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力。

“所有權(quán)”這個(gè)詞是故意使用的。巔峰 PM 紛紛承擔(dān)起對(duì)業(yè)務(wù)的責(zé)任，而不是回避它。他們明白產(chǎn)品是創(chuàng)造價(jià)值的手段，而不是目的本身。他們認(rèn)為自己對(duì)交付成果而不是產(chǎn)出負(fù)責(zé)。

此外，高峰 PM 會(huì)向團(tuán)隊(duì)灌輸同樣的主人翁意識(shí)，幫助團(tuán)隊(duì)了解他們負(fù)責(zé)交付哪些結(jié)果、為什么這些結(jié)果很重要以及他們將如何成功交付這些結(jié)果。

2. 產(chǎn)品愿景和路線圖

能夠?yàn)?PM 的產(chǎn)品領(lǐng)域定義與團(tuán)隊(duì)和公司戰(zhàn)略相關(guān)的總體愿景。能夠定義清晰的路線圖，其中包含實(shí)現(xiàn)該愿景的高度優(yōu)先的功能和計(jì)劃。

早期的產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)注于定義一個(gè)好的功能，完美地執(zhí)行該功能，并確保該功能滿(mǎn)足客戶(hù)需求并對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。

隨著產(chǎn)品經(jīng)理的級(jí)別越來(lái)越高，他們需要考慮功能如何相互關(guān)聯(lián)——如何逐步形成清晰、引人注目、有凝聚力的產(chǎn)品愿景。巔峰項(xiàng)目經(jīng)理了解如何闡明和實(shí)現(xiàn)這一愿景。他們知道何時(shí)適應(yīng)新信息或堅(jiān)持到底。最重要的是，他們將產(chǎn)品愿景與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，以便產(chǎn)品隨著愿景的形成幫助公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

3. 戰(zhàn)略影響

能夠理解 PM 團(tuán)隊(duì)和公司整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并為其做出貢獻(xiàn)。通過(guò)持續(xù)交付業(yè)務(wù)成果來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力。

TechCrunch 維護(hù)著一份名為“The Deadpool”的已關(guān)閉產(chǎn)品和公司列表。令人驚訝的是，有多少優(yōu)秀的產(chǎn)品最終出現(xiàn)在《死侍》中——其中包括許多用戶(hù)喜愛(ài)的產(chǎn)品。為什么優(yōu)秀的產(chǎn)品會(huì)被關(guān)閉？因?yàn)檫@些產(chǎn)品可能為客戶(hù)提供了價(jià)值，但沒(méi)有為創(chuàng)建它們的公司提供價(jià)值。

高峰產(chǎn)品經(jīng)理知道產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)策略是密不可分的。成功的產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)和公司都有價(jià)值。Peak PM 通過(guò)了解公司戰(zhàn)略的目標(biāo)來(lái)交付成功的產(chǎn)品。他們使用產(chǎn)品作為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的杠桿。

此外，他們還為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略背景——確保所有大大小小的決策都保持一致。隨著 Peak PM 的級(jí)別越來(lái)越高，他們會(huì)與整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一起制定戰(zhàn)略。高峰產(chǎn)品經(jīng)理確保產(chǎn)品戰(zhàn)略成為公司戰(zhàn)略的基石。

四、影響人們

最后，巔峰 PM 知道他們的效率取決于團(tuán)隊(duì)的效率。他們將自己視為組織內(nèi)的結(jié)締組織。他們與跨職能同事和領(lǐng)導(dǎo)層建立牢固的關(guān)系。當(dāng)他們承擔(dān)越來(lái)越大的范圍和責(zé)任時(shí)，他們學(xué)習(xí)如何建立和指導(dǎo)強(qiáng)大的 PM 團(tuán)隊(duì)。高峰 PM 能夠通過(guò)讓周?chē)娜俗龀鲐暙I(xiàn)并擁有實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的業(yè)務(wù)影響力來(lái)擴(kuò)大自己的影響力。

1. 利益相關(guān)者管理

能夠主動(dòng)識(shí)別受 PM 所有權(quán)領(lǐng)域影響的利益相關(guān)者，并與這些利益相關(guān)者合作，將他們的需求納入產(chǎn)品決策中。

各級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理都應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，但他們必須通過(guò)影響力而不是權(quán)威來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。首先要知道要與誰(shuí)接觸。我見(jiàn)過(guò)許多項(xiàng)目經(jīng)理陷入困境，因?yàn)樗麄円婚_(kāi)始就沒(méi)有深思熟慮地識(shí)別利益相關(guān)者。

一旦項(xiàng)目經(jīng)理確定了合適的利益相關(guān)者，他們就需要將該群體組建為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。巔峰 PM 將挖掘該團(tuán)隊(duì)的最佳想法并爭(zhēng)取他們的支持。利益相關(guān)者并不希望被管理，而是希望被納入其中。

也就是說(shuō)，Peak PM 的工作并不是讓每個(gè)人都高興。妥協(xié)是許多糟糕的產(chǎn)品決策的根源。妥協(xié)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品臃腫、難以使用。受損的產(chǎn)品迎合了構(gòu)建它們的團(tuán)隊(duì)，而不是使用它們的客戶(hù)。巔峰產(chǎn)品經(jīng)理愿意做出艱難的產(chǎn)品決策，并且他們能夠讓每個(gè)人都同意這些決策——包括持不同意見(jiàn)的人。

2. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

能夠管理和指導(dǎo)直接下屬，使他們能夠成功交付其產(chǎn)品領(lǐng)域、不斷改進(jìn)這些能力、交付有意義的業(yè)務(wù)成果并實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)。

與許多角色相比，產(chǎn)品經(jīng)理在開(kāi)始管理第一個(gè)直接下屬時(shí)就已經(jīng)擁有了大量的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。他們多年來(lái)一直通過(guò)影響力而不是權(quán)威來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

盡管有這種做法，許多新任總理領(lǐng)導(dǎo)人還是陷入了對(duì)報(bào)告進(jìn)行微觀管理的陷阱。通常，他們非常了解這項(xiàng)工作，以至于無(wú)法清楚地區(qū)分執(zhí)行和委派任務(wù)。有時(shí)，他們過(guò)度使用他們一直渴望的新權(quán)威。

巔峰項(xiàng)目經(jīng)理首先將自己視為一名教練。他們?yōu)橹苯酉聦偬峁┏晒λ璧墓ぞ吆妥灾鳈?quán)，并在績(jī)效不佳且需要改進(jìn)的情況下保留微觀管理。

3. 向上管理

能夠利用組織中的高級(jí)管理人員和高管來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、交付有意義的業(yè)務(wù)成果，并對(duì) PM 團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司的戰(zhàn)略方向產(chǎn)生積極影響。

我對(duì)向上管理的看法與很多人不同。在一個(gè)運(yùn)作良好的組織中，領(lǐng)導(dǎo)力是為你服務(wù)的，而不是相反。正如史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的名言：“雇用聰明人并告訴他們做什么是沒(méi)有意義的；我們聘請(qǐng)聰明人，這樣他們就能告訴我們?cè)撟鍪裁??！?/p>

向上管理最終是為了獲得實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的支持。無(wú)論您的公司是否采用史蒂夫·喬布斯的方法，這都是事實(shí)。溝通對(duì)于向上管理很重要，但關(guān)鍵是協(xié)調(diào)一致。巔峰 PM 了解他們的老板和其他領(lǐng)導(dǎo)者想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)調(diào)整工作。

資源流向最符合領(lǐng)導(dǎo)層目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。