為什么有些曾經(jīng)風光的SaaS創(chuàng)業(yè)項目最終會走向落寞？導致SaaS公司走向停擺的原因有哪些？這篇文章里，作者總結(jié)了五個內(nèi)因，一起來看一下。

上周，SaaS高管群一位朋友爆料：某SaaS公司總部銷售人員已全部停工。

聽到這個消息，我很詫異：這家SaaS公司在前年才融資近2億美金，怎么短短2年時間，就傳出總部停工的消息呢？

帶著疑問，我找了同一賽道的某位CEO請教。

得到的答復是：由于資金鏈斷裂，該公司如今只剩下20多個運維人員，用于維持老客戶系統(tǒng)的運行。

但是，考慮到公司目前的狀況，老客戶流失已不可避免。公司的徹底死亡，可能只是時間問題。

那么，為什么曾經(jīng)風光一時的SaaS公司，會走到今天這個地步呢？

據(jù)我了解，主要還不是市場環(huán)境的原因，而是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了問題。

實際上，SaaS模式有兩點優(yōu)勢，大大降低了SaaS公司的死亡概率：

第一是強大的客戶粘性。

特別是對于大企業(yè)來說，一旦深度應用了某款SaaS產(chǎn)品，如果要替換，就需要付出巨大的替換成本。

因此，只要服務(wù)好大企業(yè)，一般就不會輕易流失。

第二是穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

和傳統(tǒng)軟件相比，SaaS公司以收取訂閱費為主，而且主要采取預收款模式，現(xiàn)金流相對穩(wěn)定。

這就意味著，即便市場開拓不理想，只要控制好運營成本，SaaS公司就可以維持基本的運轉(zhuǎn)。

所以，SaaS公司往往不是死于強敵，而是死于內(nèi)患。

一、SaaS死亡的五個內(nèi)因

我梳理了中國SaaS公司的死亡案例，發(fā)現(xiàn)主要是以下五個內(nèi)部因素：

1. 高層內(nèi)斗

很多時候，一家公司發(fā)展得比較順利，也離不開競爭對手的“幫忙”。

以帆軟為例，在行業(yè)早期，帆軟并沒有今天這么大的領(lǐng)先優(yōu)勢。

但是競對公司的CEO與高層團隊起了內(nèi)訌，不但嚇得投資人退避三舍，更是自亂陣腳，把大好市場讓給了帆軟。

前面提到的那家SaaS公司，創(chuàng)始人兼CEO因為某些原因退出公司，取而代之的是一位職業(yè)經(jīng)理人。

然而，對于一家創(chuàng)業(yè)公司來說，職業(yè)經(jīng)理人很難與公司同舟共濟，因此內(nèi)部也出現(xiàn)了各種亂相。

人們常說“任人唯賢”，然而現(xiàn)實就是：創(chuàng)業(yè)公司很難招聘到德才兼?zhèn)涞捻敿馊瞬拧?/p>

我個人認為，對于一家SaaS創(chuàng)業(yè)公司來說，“背靠背的信任”比單純的“才能”更加重要。

2. 數(shù)據(jù)造假

少數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的數(shù)據(jù)造假，已經(jīng)到了駭人聽聞的地步。

我曾經(jīng)見過一家創(chuàng)業(yè)公司，專門建立了一個團隊來做假數(shù)據(jù)。

他們公司長期有兩套報表。兩套報表背后的明細業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都是完整的，而且邏輯自洽，只是流水金額差了好幾倍。

數(shù)據(jù)造假直接的好處就是便于融資，但是投資人不是傻子，一旦事情敗露，吃進肚子里的錢就得吐出來，公司馬上就會面臨資金斷裂的困境。

而且也斷了自己融資的后路。

這里順便提一句我的前老板，勤策的劉昭。

勤策算是一家數(shù)據(jù)不造假的公司，這可能也是他們在SaaS最火爆的年份，卻遲遲拿不到融資的原因。

但是堅持走正道，雖然走得難，卻也走得穩(wěn)、走得遠。

在2022年的融資寒冬，勤策逆勢融資數(shù)千萬美金，用實踐詮釋了“B端要長期有耐心”的道理。

3. 免費策略

2021年10月20日，SaaS公司“今目標”正式宣布停止服務(wù)，令人唏噓不已。

要知道，今目標擁有400萬用戶，累計融資接近5億元。

今目標能擁有規(guī)模如此龐大的用戶，和其免費策略有著重要關(guān)系。

然而，敗也蕭何。也正是免費策略，最終促使今目標走到了關(guān)停的結(jié)局。

免費策略最大的問題在于：

第一，它可能誤導我們，讓我們高估產(chǎn)品的價值。

對于SaaS軟件來說，很難跑通“羊毛出在豬身上”的免費模式。

而一旦開始收費，我們就會“驚訝”的發(fā)現(xiàn)，原來絕大部分用戶都不愿意付費。

免費策略的第二個問題，在于它主要對小微企業(yè)有吸引力。

免費帶來的巨大流量，很容易讓創(chuàng)業(yè)公司滿足于粗淺的通用功能，從而丟失“開拓大企業(yè)市場”的意識和動力。

這就導致那些靠免費策略起家的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，即便順利轉(zhuǎn)化為“收費模式”，也會在很長一段時間陷在中小企業(yè)市場的泥潭。

發(fā)展速度遠遠落后于更早開拓大企業(yè)市場的競爭對手。

而且，并非所有靠免費策略起家的SaaS產(chǎn)品都能順利找到合適的商業(yè)模式。

等待他們的，將是和“今目標”一樣的結(jié)局。

4. 閉門造車

俗話說：新手死于常識。

很多SaaS新手都會低估做標準化產(chǎn)品的難度。

他們以為做產(chǎn)品就像做項目，只要有客戶表達付費意愿，就可以把商業(yè)模式順利跑起來。

然而，做項目和做產(chǎn)品的差異實在太大了。

項目客單高，綁上一個大客戶就可以生存。

而且相對倚重商務(wù)關(guān)系，對產(chǎn)品建設(shè)的要求不高。

產(chǎn)品客單低，為了實現(xiàn)規(guī)模化盈利，必須建設(shè)標準化產(chǎn)品，并且覆蓋一大類客戶。

這就對產(chǎn)品建設(shè)提出了更高的要求。

特別是在“商業(yè)驗證”階段，必須小心求證“產(chǎn)品能解決一大類客戶的痛點”，確認“客戶的付費意愿”，以及我們“在競爭中的相對優(yōu)勢”。

那些新手創(chuàng)業(yè)者，往往沒有進行謹慎的“商業(yè)驗證”，就匆忙按照自己的規(guī)劃把產(chǎn)品開發(fā)出來，結(jié)局可想而知。

當然，也有部分公司做標準化產(chǎn)品失敗了，轉(zhuǎn)而做定制項目。

這樣的SaaS公司，名義上還活著，但靈魂已經(jīng)死了。

5. 外行指導內(nèi)行

曾經(jīng)盛極一時的HRX，就是這種死亡方式的典型代表。

作為平安集團推出的SaaS產(chǎn)品，HRX一開始就資源拉滿。

據(jù)說僅孵化就投入超20億，核心團隊也金光燦燦，比如從國際咨詢公司挖來了Workday專家。

然而，資源投入再多，也抵不過方向錯誤。

HRX太過于強調(diào)先進管理理念，在產(chǎn)品架構(gòu)、功能細節(jié)還不夠完善的背景下，就高舉高打進攻大企業(yè)市場。

由于平安集團強大的背書效應，HRX拿下了不少大客戶。

然而，項目交付卻成為了一場災難。

最終，因為嚴重的虧損問題，以及看不到扭虧為盈的希望，平臺集團高層叫停了HRX。

前段時間，聽說華為也要進軍SaaS行業(yè)，他們也招聘了很多SaaS行業(yè)的頂尖人才。

然而，如果華為不吸取平安集團的教訓，那么離下一個HRX也就不遠了。

二、死亡是進化的基本邏輯

任何一種“進化”的物種，都必須具備“死亡”這一特性。

因為一部分個體的死亡，可以為另一部分更優(yōu)秀的個體留出發(fā)展空間，從而讓物種整體上變得更加優(yōu)秀。

這就是進化的基本邏輯。

中國SaaS為什么這么卷？

一方面當然是因為市場空間狹窄，無法支撐起眾多SaaS公司的規(guī)?；?/p>

另一方面則是SaaS同行太多，競爭太激烈：

即便你的產(chǎn)品更為優(yōu)秀，但是當競爭對手報出一個低得多的價格，你也不得不降低自己的報價。

結(jié)果就是：SaaS行業(yè)的普遍虧損。

然而，即便SaaS行業(yè)的競爭如此白熱化。

即便大部分投資人已經(jīng)拋棄了SaaS。

即便有人喊出了中國市場不需要SaaS。

但是SaaS公司的死亡案例仍然如此稀少。這都源于SaaS模式獨特的競爭優(yōu)勢。

然而，對于SaaS行業(yè)來說，這到底是一種幸運，還是一種不幸呢？