在創(chuàng)業(yè)中，公司治理是很考驗CEO的一個環(huán)節(jié)，本文是銷售支撐管理（MCI）系列中篇。介紹了銷售支撐管理（MCI）公司之道中的“2.過程協(xié)同，同舟共濟(jì)（Coordinate）；3.資源整合，形成合力 （ Integrate）”

二、過程協(xié)同，同舟共濟(jì)（Coordinate）

銷售支持管理的公司之道第二部分就是團(tuán)隊協(xié)同，也就是為了實現(xiàn)1+1>2的目標(biāo)，在打單過程中如何使每個團(tuán)隊成員步調(diào)一致，相互補(bǔ)位，形成最強(qiáng)戰(zhàn)隊。就像斗羅大陸里史萊克七怪一樣，團(tuán)隊得有不同角色角色，由控制系、攻擊系和輔助系魂師共同組成，這樣相互完美配合，才能封神。團(tuán)隊協(xié)同通過售前階段唯一負(fù)責(zé)制和售前階段人人考核制來實現(xiàn)。

1. 售前階段唯一負(fù)責(zé)制

售前階段唯一負(fù)責(zé)制由指定負(fù)主責(zé)之人和如何判定負(fù)主責(zé)之人2部分組成，他的核心就是得有人來掌控全局，每個參與成員都各司其職，需要時相互補(bǔ)位。

a）家有千口，主事一人，指定負(fù)主責(zé)之人。

一個商機(jī)會涉及很多部門，很多人員參與。但家有千口，主事一人，也就是在打單過程中只有一個人負(fù)主要責(zé)任，他承擔(dān)責(zé)任，也擁有做決策和調(diào)度的權(quán)利。他就是打單戰(zhàn)隊中的控制系魂師，控制整個戰(zhàn)局，排兵布陣，調(diào)兵遣將。

圖1 售前階段唯一負(fù)責(zé)制示例

如上圖所示，這個示例商機(jī)會涉及到地區(qū)團(tuán)隊、行業(yè)團(tuán)隊、交付團(tuán)隊和項目管理團(tuán)隊4個團(tuán)隊，10來個角色，以及商機(jī)立項申請、資源申請等10來個關(guān)鍵節(jié)點。在這么復(fù)雜的配合中，如果無法協(xié)調(diào)一致，相互配合，就會意外情況頻發(fā)，打單效率和贏單幾率都會大打折扣。所以在這個打單過程中：

• 首先確定了地區(qū)銷售負(fù)主責(zé)，他就是控制系魂師，掌控全局，打單過程中他說了算。
• 行業(yè)團(tuán)隊售前負(fù)責(zé)整個方案設(shè)計，他是攻擊系魂師，他在方案上進(jìn)行強(qiáng)攻。如果地區(qū)銷售跟客戶有很深關(guān)系的話，他也可以同是兼任攻擊系魂師，在關(guān)系和價格上展開強(qiáng)攻。
• 其他角色是輔助系魂師，主要在過程各個節(jié)點上支持打單成功。
• 需要詳細(xì)規(guī)定了在各個關(guān)鍵節(jié)點上各個角色的職責(zé)，誰發(fā)起，誰必須參與，誰選擇性參與。

b）如何判定誰負(fù)主責(zé)

復(fù)雜大單的銷售往往會涉及到公司內(nèi)部多個銷售團(tuán)隊，比如公司大客戶部、地區(qū)分公司或辦事處、多個產(chǎn)品線等，那銷售主導(dǎo)權(quán)該如何判定？

多個銷售團(tuán)隊配合時，誰來主導(dǎo)銷售過程一般都沒有明確的規(guī)定，很多時候每個銷售團(tuán)隊各做各的，需要對方支持時，組織會議，通一下氣。如果這樣的話，會浪費大量的資源和時間，另外步調(diào)不一致，大家無所適從，大大降低戰(zhàn)斗力，使1+1反而小于1。比如同一個項目，你得參加不同銷售團(tuán)隊的會議，每個團(tuán)隊都有自己方案、建議和下一步計劃，弄得大家都很迷茫，使得效率、效果大打折扣。

如果我們能在項目開始時，確立最合適的銷售人員主導(dǎo)權(quán)該項目，將會在投入資源不變的前提下，大大降低成本和提升贏單率。有效銷售主導(dǎo)權(quán)模式的選擇是企業(yè)增效的一柄利器，但往往被企業(yè)管理者忽視。

圖 2 復(fù)雜大單銷售主導(dǎo)權(quán)模式

如上圖所示，目前銷售主導(dǎo)權(quán)有三種模式：

1. 職責(zé)主導(dǎo)。這是一種類似于按血統(tǒng)決定銷售主導(dǎo)權(quán)的方法，就是你擁有這個職位，你就去主導(dǎo)。
2. 利益主導(dǎo)。這是一種以獲利大小來決定銷售主導(dǎo)權(quán)的方法，就是本項目中誰獲利最大，誰主導(dǎo)銷售過程。
3. 關(guān)系主導(dǎo)。這是一種按對客戶影響力大小決定銷售主導(dǎo)權(quán)的方法，某種意義上就是誰主導(dǎo)的贏單概率最高，就誰主導(dǎo)。

這三種主導(dǎo)權(quán)的順序一般是先根據(jù)職責(zé)主導(dǎo)判斷誰負(fù)主責(zé)；如何職責(zé)主導(dǎo)無法判定，再根據(jù)利益主導(dǎo)來判斷；如果利益主導(dǎo)也無法判定，再根據(jù)關(guān)系主導(dǎo)來判斷。

下面就討論一下這三種銷售主導(dǎo)模式的優(yōu)缺點。

1）職責(zé)主導(dǎo)

職責(zé)主導(dǎo)就是根據(jù)工作崗位和職責(zé)來指定誰主導(dǎo)整個銷售過程。也就是指哪個崗位在工作職責(zé)上規(guī)定了負(fù)責(zé)管理該客戶該類項目，那就誰負(fù)責(zé)主導(dǎo)整個銷售過程，某種意義上就是按崗位的血統(tǒng)去決定誰主導(dǎo)，這是天生的。這要求公司針對崗位職責(zé)有個明文規(guī)定，什么類型的項目什么崗位來主導(dǎo)。

下面是職責(zé)主導(dǎo)的優(yōu)缺點：

• 優(yōu)點：銷售主導(dǎo)權(quán)歸屬很清晰，會減少大量內(nèi)耗，和提升打單過程中的效率。
• 缺點：針對具體項目來說，指定負(fù)主責(zé)崗位的銷售人員在關(guān)系和能力上，并不一定是最合適的人選，贏單概率也可能會大大降低。

總結(jié)：職責(zé)主導(dǎo)最關(guān)鍵的是項目類型和主導(dǎo)崗位的匹配規(guī)則要合理，也就是根據(jù)這個規(guī)則在大概率情況下能匹配上最合適的銷售人員。例如A類項目辦事處銷售根本沒有能力負(fù)責(zé)，但按規(guī)則還是分給他，那這個規(guī)則就是需要完善的。

2）利益主導(dǎo)

利益主導(dǎo)是指如果該項目涉及多個產(chǎn)品，哪個產(chǎn)品占比大，分的數(shù)字大，就由哪個產(chǎn)品銷售主導(dǎo)。

下面是利益主導(dǎo)的優(yōu)缺點：

• 優(yōu)點：主動性和積極性高。因為產(chǎn)品占比最大，所以該產(chǎn)品銷售的驅(qū)動力也一定很高。 2.投入高。因為該產(chǎn)品占比最高，所以該產(chǎn)品銷售一定會全力找到該產(chǎn)品最好的方案專家和行業(yè)專家，盡可能多投入。
• 缺點：其他產(chǎn)品團(tuán)隊配合度較低。因為其他產(chǎn)品團(tuán)隊在該項目上收益較少，所以配合度和積極性都不會高。

總結(jié)：利益主導(dǎo)最重要方面就是要看主導(dǎo)的銷售如何與其他團(tuán)隊協(xié)作，也就是與其他方案團(tuán)隊協(xié)作時，爭的技巧和聚的技巧。這個會在后面介紹個人之道的文章中介紹。

3）關(guān)系主導(dǎo)

在職責(zé)主導(dǎo)和利益主導(dǎo)都無法判斷誰來對這個項目負(fù)主責(zé)時，比如一個項目涉及2個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線占的數(shù)字都差不多時，就可以通過人脈關(guān)系的深淺來判定誰來主導(dǎo)。

下面是關(guān)系主導(dǎo)的優(yōu)缺點：

• 優(yōu)點：贏單概率高。主導(dǎo)的銷售是和客戶關(guān)系緊密度最高的，以及最了解的客戶項目規(guī)律的人，自然贏單概率就高。2.鼓勵銷售以客戶為中心文化。銷售和客戶的關(guān)系深和對客戶項目的了解程度深，就可以主導(dǎo)項目，自然驅(qū)動每個銷售都把更大的精力和時間投在客戶身上。3.積累更多數(shù)字化資產(chǎn)。證明自己擁有更多的客戶人脈資源和對客戶的項目規(guī)律的了解依據(jù)往往是數(shù)字化系統(tǒng)，那銷售就得在數(shù)字化系統(tǒng)上錄入相關(guān)信息。這個一方面為企業(yè)積累了大量高價值的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，另一方面也解決了銷售不愿意使用數(shù)字化系統(tǒng)的問題。
• 缺點：誰和客戶關(guān)系好，誰對客戶了解深，有時候很難量化。

總結(jié)：關(guān)系主導(dǎo)的難點是找到關(guān)系最深的銷售。企業(yè)通過建設(shè)數(shù)字化系統(tǒng)，把銷售人員關(guān)系可視化和量化是最好的解決方法。企業(yè)人脈資源管理（ECM）和項目行為管理（PCM）介紹了如何去做，本文就不贅述。

上面介紹了三種在打單過程中如何決定主導(dǎo)權(quán)的方法。我認(rèn)為對公司最關(guān)鍵的是針對這三種判斷方法有個明確的規(guī)定，發(fā)文使大家都知道如何判定。否則非常容易引起內(nèi)部團(tuán)隊的矛盾和沖突，影響贏單。

2. 售前階段人人考核制

打單過程有了主負(fù)責(zé)人，即有了領(lǐng)頭羊外，但還需要對參與項目的人都進(jìn)行考核，大家才能協(xié)同一致，同舟共濟(jì)。 項目考核有兩種方式：

都考核銷售數(shù)字。除了負(fù)主責(zé)人考核銷售數(shù)字外，售前和項目交付經(jīng)理也考核銷售數(shù)字，可以雙算。這樣贏了單，銷售、售前和未來項目交付經(jīng)理都有相應(yīng)的銷售數(shù)字，大家利益一致。

2）主負(fù)責(zé)人對其他項目參與人考核評分。參與該項目售前人員都要由負(fù)主責(zé)的銷售打分評核。售前和未來項目交付經(jīng)理很大一部分績效工資由參與項目的主負(fù)責(zé)人打分評定得到，這樣大家利益一致，可以同舟共濟(jì)。

（三）資源整合，形成合力 （ Integrate）

做復(fù)雜大項目的企業(yè)在售前、售中和售后過程中，都會遇到資源能力問題。因為企業(yè)最優(yōu)秀的資源分布在公司各個角落，比如地區(qū)辦事處，總部售前部、方案部、大客戶部、產(chǎn)品線等等。這些資源分屬于不同部門，很難整合并形成合力。針對公司重點行業(yè)和重點方案，可以把所有資源整合在一起，建立多位一體的交付中心（比如售前、測試、交付、售后、二次開發(fā)五位一體），針對大項目提供一站式服務(wù)，形成整體優(yōu)勢，也就是勢能。

例如有一家企業(yè)，他們50%以上的收入來自于平安城市和智能交通，而這兩類項目對售前能力和交付能力要求非常高。針對該公司來說，售前分散在公司各個部門的很多售前顧問和交付人員無法勝任該類項目，其次平安城市和智能交通項目占用公司太多資源，致使很多其他項目無法跟進(jìn)和交付。所以針對平安城市和智能交通，我為該公司設(shè)計了業(yè)界首個“五位一體”的交付中心，提供售前、測試、交付、售后、二次開發(fā)一站式服務(wù)，幫助該客戶大大提升了贏大單和做大單的能力。該交付中心特色是：

• 特色1：項目經(jīng)理制 – 全面激活主觀能動性；
• 特色2：項目范圍控制；
• 特色3：項目成本管理；
• 特色4：全員銷售，以服促銷；
• 特色5：建立解決方案部PMO（項目管理辦公室）制度；
• 特色6：可視化管理。

練習(xí)1：貴司如何在多個銷售團(tuán)隊共同打單時判斷有誰來負(fù)主責(zé)的？

練習(xí)2：貴司是否存在很大收入來自于幾個主要行業(yè)的大項目？如果存在，是否需要整合資源，建立該方案的售前交付中心？