在產(chǎn)品項(xiàng)目中，需要了解和關(guān)注什么？作者梳理和總結(jié)了在產(chǎn)品中的項(xiàng)目整合與角色定位，希望對你有所幫助。

一、整體變更

0—了解變更的原因

1—-記錄（任何一個人向項(xiàng)目經(jīng)理提出）別人–PM

2—-評估（項(xiàng)目經(jīng)理）

3—-提交（項(xiàng)目經(jīng)理提交給CCB） PM–CCB

4—-更新（項(xiàng)目管理計(jì)劃和變更日志）

5—-通知（通知相關(guān)方）

二、項(xiàng)目范圍管理

范圍管理計(jì)劃：

1、收集需求的工具

地理位置分散—-問卷調(diào)查

同職能—–焦點(diǎn)小組

做到这三点挑战，产品经理只会不断升值

好的产品经理是很稀缺的，懂用户、懂商业、懂数据的产品经理走出互联网，依然是抢手货。相反，如果只做简单传话、低效执行、浅层思考的产品经理，恐怕走不过未来3-5年的洪流。

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跨職能—–引導(dǎo)

專家、匿名、消除偏見—–德爾斐技術(shù)

需求不明確的情況下——原型法（注意和MVP（在敏捷中）用到的區(qū)別）—-不能使用，MVP能使用

2、項(xiàng)目范圍說明書四大內(nèi)容

（1）產(chǎn)品范圍的描述

（2）可交付成功

（3）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)—查找順序—-項(xiàng)目范圍說明書、WBS詞典、范圍基準(zhǔn)

（4）除外責(zé)任—目的—-管理相關(guān)方的期望

3、范圍基準(zhǔn)–WBS的輸出，包含三大內(nèi)容

（1）范圍說明書

（2）WBS

（3）WBS詞典—包含驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

三、進(jìn)度

制定進(jìn)度：

1、關(guān)鍵路徑法—-代表項(xiàng)目活動時(shí)間最長路徑，決定項(xiàng)目的工期

2、關(guān)鍵鏈法—考慮了資源的約束

3、資源平衡—–資源被過度分配——會改變關(guān)鍵路徑

4、資源平滑—–成本沒有辦法增加，資源沒有增加—-不會改變關(guān)鍵路徑絲滑過去

5、進(jìn)度壓縮

（1）趕工：花錢買時(shí)間

（2）快速更進(jìn)：用風(fēng)險(xiǎn)換時(shí)間

四、成本

估算成本：

最準(zhǔn)確—-自下而上

粗略——類比

不確定性和風(fēng)險(xiǎn)—–三點(diǎn)估算

*儲備分析：

應(yīng)急儲備和管理儲備只為風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)

應(yīng)急儲備—項(xiàng)目經(jīng)理不走變更，可以直接使用，包含在成本基準(zhǔn)中，不要拿給其他項(xiàng)目用

管理儲備—應(yīng)對未知風(fēng)險(xiǎn)，不在成本基準(zhǔn)中，使用前必須要走變更流程，提變更請求。

五、質(zhì)量管理

1、規(guī)劃質(zhì)量管理：定標(biāo)準(zhǔn)

通過質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量測量指標(biāo)

一致性成本（預(yù)防成本）、非一致性成本（故障處理成本）

2、*管理質(zhì)量（QA）：管過程

七種武器：

因果圖（魚骨圖、why-why分析圖、石川圖）：根本原因

直方圖：顯示頻率分布情況產(chǎn)品缺陷問題 大小對比

帕累托圖：累計(jì)的頻率，28原則，主要原因產(chǎn)品缺陷問題

散點(diǎn)圖：變量之間的關(guān)系變量之間有沒有相關(guān)性

流程圖：過程中哪個流程出了問題鎖定問題產(chǎn)生點(diǎn)，鎖定問題責(zé)任人

親和圖：分類、歸類

管理質(zhì)量的輸入：質(zhì)量控制測量結(jié)果

控制圖：過程是否穩(wěn)定，是否可預(yù)測 控制圖才有所謂的基準(zhǔn)數(shù)字，有上下限

質(zhì)量審計(jì)=管理質(zhì)量：審過程，質(zhì)量核對單：過程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量測量指標(biāo)

（1）識別：識別過程做的好的，做的壞的

（2）分享：從別的項(xiàng)目中分享好的

（3）協(xié)助：幫你

（4）積累：積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

（5）*確認(rèn)：確認(rèn)已批準(zhǔn)變更請求的實(shí)施情況—–“已批準(zhǔn)的變更請求在指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作中實(shí)施”

監(jiān)控過程、執(zhí)行過程中申請變更—走流程—批準(zhǔn)的變更請求（在指導(dǎo)和管理項(xiàng)目工作中實(shí)施）—實(shí)施完后保證質(zhì)量（審計(jì)過程和控制質(zhì)量檢查變更后的結(jié)果）

質(zhì)量審計(jì)報(bào)告的內(nèi)容就是：項(xiàng)目活動是否遵循組織和項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

可交付成果的從生到死：

（1）指導(dǎo)和管理項(xiàng)目工作中輸出可交付成果

（2）控制質(zhì)量輸出核實(shí)的可交付成果（和團(tuán)隊(duì)，對內(nèi)）

（3）確認(rèn)范圍輸出驗(yàn)收可交付成果（和相關(guān)方，對外）

（4）移交可交付成果

六、資源管理

1、RAM、RACI

2、團(tuán)隊(duì)章程：基本規(guī)則

3、獲取資源—-找職能經(jīng)理協(xié)商、談判、解決，項(xiàng)目經(jīng)理沒有自己控制資源的權(quán)力，如果牛人可能被調(diào)走，就去談判，已確定調(diào)走，就對新資源培訓(xùn)技能不足搞培訓(xùn)，確定要走的人，下一步就是該提變更提變更，看到虛擬團(tuán)隊(duì)，首選溝通。

塔克曼模型—-加人就是形成階段—-有矛盾就是震蕩階段—–規(guī)范階段——團(tuán)隊(duì)建設(shè)

七、溝通管理

溝通指信息的傳遞交換。

信息有誤解，多發(fā)、少發(fā)，更新溝通管理計(jì)劃。

相關(guān)方指人，人在搞你、抵制你，更新相關(guān)方參與計(jì)劃；之前沒有識別，要更新相關(guān)方登記冊；已識別，則是相關(guān)方參與計(jì)劃。

質(zhì)量管理計(jì)劃、范圍管理計(jì)劃等沒有內(nèi)容。

溝通管理計(jì)劃內(nèi)容是實(shí)質(zhì)性內(nèi)容（發(fā)送方式等等）。

監(jiān)控項(xiàng)目工作輸出工作績效報(bào)告，通過管理溝通過程，拿去給相關(guān)方。

機(jī)會應(yīng)對策略：

1、開拓：用牛人去做

2、提高：用普通資源去做

應(yīng)急應(yīng)對策略：有預(yù)警信號時(shí)，采用

彈回計(jì)劃=備用計(jì)劃

質(zhì)量審計(jì)：管過程

風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)：審過程，審風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效性

采購審計(jì)：審作為甲方的我們，審我們自己的采購流程是否有效

風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人是風(fēng)險(xiǎn)定性之后才確定的，然后由風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人去制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。

八、產(chǎn)品愿景、產(chǎn)品路線圖，類似于企業(yè)愿景

• 三個角色– PO、開發(fā)團(tuán)隊(duì)、SM（sm主管、敏捷教練、項(xiàng)目經(jīng)理）
• 三個工件–PB：產(chǎn)品待辦列表 SPB：鎖定當(dāng)前的產(chǎn)品待辦列表

*增量 增量由PO決定接受與否，增量一般提前定義DOD的標(biāo)準(zhǔn)，避免出問題。

五個會議：

• 梳理會 對需求(用戶故事)進(jìn)行梳理，PO和團(tuán)隊(duì)一起梳理
• 計(jì)劃會 4h，PO將優(yōu)先級待辦列表（用戶故事）給團(tuán)隊(duì)將清楚

參與角色：PO、團(tuán)隊(duì)、SM相關(guān)方可參與。

每日站會 15min，只分享障礙，不討論解決障礙

成員說三件事：

1）昨天完成了什么工作

2）今天要完成什么工作

3）要做的事有沒有困難

參與角色：團(tuán)隊(duì)、SMPO可參與

評審會 演示會，與相關(guān)方核對需求及迭代的成果。

參與角色：PO、團(tuán)隊(duì)、客戶

產(chǎn)出：會生成一個修改的待辦列表 會納入下個scrum。

回顧會 對前一階段的Spring進(jìn)行回顧和總結(jié)，改進(jìn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

參與角色：團(tuán)隊(duì)、SMPO可參與也可不用參與