國內的咖啡行業(yè)發(fā)展至現(xiàn)在，大致衍生出了兩種生意模式，一種是為咖啡付費，一種是為空間付費，那么作為后一種生意模式的代表，星巴克的地位是否被其他玩家撼動了？星巴克的模型又是否有可能被其他咖啡品牌們所復制？一起來看看本文的解讀。

星巴克被打敗了嗎？

有人從財報數(shù)據(jù)中找到確定性答案：瑞幸咖啡2023年Q2營收規(guī)模超過星巴克中國。亦有習慣了每周9塊9小藍杯的消費者單方面宣判星巴克「死刑」：以前買星巴克代表一種生活，現(xiàn)在只能代表一個韭菜。

但如果從另一個維度來看，當瑞幸跟庫迪把一杯咖啡的底價拉到9塊9，星巴克中國的業(yè)績表現(xiàn)依舊是強勢回升——二季度營收同比增長46%，高于預期的41.8%。面臨激烈的市場競爭，創(chuàng)始人舒爾茨仍然堅信，星巴克的未來就在中國。

要判斷究竟哪個預言模型更接近事實，大概要先搞清楚誰還在買星巴克，他們會不會持續(xù)下單？以及星巴克的模型有沒有可能被瑞幸們復制？

一、為引進星巴克，有購物中心倒貼100萬裝修費

相信部分人眼中，2023年的星巴克已經活成了瑞幸的某種「陪襯」。

從近3個月的財報數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，零售業(yè)五個關鍵指標——總營業(yè)額，利潤率、同店銷售額、客單價、復購率中，瑞幸在單季營業(yè)額上實現(xiàn)反超，經營利潤率上雙方緊貼。上一季，瑞幸營收62億元，營業(yè)利潤率18.9%；星巴克在中國市場營收59億元，全球營業(yè)利潤率17.3%，參照2022財年年報，中國區(qū)營業(yè)利潤率一般高于全球均值?？蛦蝺r和復購率上，結合此前研報數(shù)據(jù)，星巴克有領先優(yōu)勢。

瑞幸營收超越星巴克的象征性意義是否被高估，決定了我們看待星巴克競爭處境的不同視角。比如一個基本常識——開店越多、優(yōu)惠越大，總營收越高。這方面星巴克顯然無法跟瑞幸比。

不過「強」和「大」是兩回事。美國《財富》雜志評選的世界500大榜單，到了中國就被翻譯成「世界500強」，實際榜單的入圍標準只有一個——全年營業(yè)額，即便企業(yè)血虧照樣也能上榜。所以說，瑞幸最厲害的地方不在于晉升為中國連鎖咖啡規(guī)模之王，而是在焦灼的價格戰(zhàn)中還能保持與星巴克同一區(qū)間的利潤率。

國內咖啡競爭到現(xiàn)在，基本變成兩種生意模式：一是瑞幸代表的為咖啡付費，二是星巴克代表的為空間付費。瑞幸逆襲后，星巴克的江湖地位有沒有被撼動呢？至少從品牌議價能力來看，星巴克暫時還沒有對手。

根據(jù)平安證券研報，星巴克約有41.58%門店開在城市購物中心。有資深商業(yè)地產專家告訴《降噪NoNoise》，購物中心的招商點位是有「階級」排序的，而星巴克一直處于S級，同品類基本沒有對手能與其抗衡。早年在南方市場，太平洋咖啡還有機會與其競爭點位；北方也有同類型的英國品牌Costa，但此前的運營方華聯(lián)明顯能力不足，門店經營業(yè)績沒法跟星巴克比。星巴克單店月營收能達到40萬-45萬元，同品類中遙遙領先，而購物中心對此類品牌的收租方式主要是從銷售額中抽成。

由此形成一個獨特局面：星巴克選定點位之前，其他家只能排隊等?！赣袝r購物中心寧愿空著黃金點位，也會等星巴克；星巴克確定不入駐了，再開放給其他品牌?！?/p>

這種強勢不只體現(xiàn)在中國市場。據(jù)此前報道，在印度班加羅爾一家購物中心的租賃協(xié)議中，星巴克插入了一項「咖啡館專營權」條款，禁止將同一樓層的空間分配給Third Wave 、Blue Tokai等競爭對手。

關于星巴克的品牌價值，知名房地產顧問戴德梁行發(fā)布的「星巴克指數(shù)」最有代表性。該指數(shù)指出，星巴克門店數(shù)量，可以衡量一個地區(qū)商業(yè)與消費的活躍程度。

據(jù)前述人士了解，為邀請星巴克開店，地理位置不夠好的購物中心甚至要補貼100多萬元「裝修費」。星巴克還會簽署類似反向保底協(xié)議，反向考核購物中心流量。比如銷售額不及預期時免租金。據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)數(shù)據(jù)，星巴克租金通常要比普通咖啡廳租金低15%。

反映在成本環(huán)節(jié)，盡管星巴克是大店且大多開在租金更高的購物中心，瑞幸更側重相對低價的辦公區(qū)，但兩家單店模型中的租金成本占比極為接近，星巴克是8%-12%，瑞幸是8%-10%。

來源：平安證券研究報告

站在競爭維度來看，當下咖啡行業(yè)的內卷形式一個是價格戰(zhàn)，一個是門店點位爭奪戰(zhàn)。星巴克也在加快開店，策略是在提高一二線城市門店密度的同時，下沉到更多低線城市。

如果說瑞幸、庫迪等品牌在下沉市場的點位競爭中主要拼「手速」，星巴克則可以憑借在商業(yè)地產領域的強勢地位，保持更為穩(wěn)健的擴張節(jié)奏。因為更優(yōu)質的點位意味著更高的開店成功率。根據(jù)《明亮公司》統(tǒng)計，上一季度星巴克關店數(shù)是6家，瑞幸關店109家，星巴克關店率是0.9%，瑞幸則有5.6%。

有四川某低線城市購物中心運營人士評價，「即使開到三四線城市，星巴克的表現(xiàn)還是很穩(wěn)。中高端客群還是星巴克的城池?！?/p>

《南方周末》此前調研報告顯示，星巴克倡導的「第三空間」進入縣城時，其咖啡口感和社交價值亦接入縣城的消費體系，令縣城生活的人們尤其是返鄉(xiāng)的年輕人擁有了比肩大城市的生活體驗。比如下圖中安徽當涂縣的那位年輕人。

當然「穩(wěn)」并不等于不著急。一個細節(jié)是今年4月底，為了抓住五一流量，北京一新增星巴克門店將計劃開業(yè)時間提前了半個月，當時店內裝修氣味仍未完全散掉。

盡管在財報電話會上被問到競爭對業(yè)績影響時，星巴克中國董事長王靜瑛的回應是「沒有明顯影響」，但財報風險提示環(huán)節(jié)也提到一點，「如果不如競爭對手成功，我們的銷售額和市場占有率可能會下降?！?/p>

根據(jù)星巴克2022年9月宣布的中國戰(zhàn)略規(guī)劃，2025年門店數(shù)量要達到9000家、覆蓋中國300個城市，即平均每9小時開一家新店。

二、2000萬活躍會員從何而來？

1999年在北京國貿開出第一家門店時，星巴克咖啡的標簽就是高端，或者說，昂貴。當時菜單上一杯卡布奇諾19元起，同年北京職工平均月薪1000元出頭。

圍繞星巴克的定價，同行的圍剿從未中斷。遠有老鄉(xiāng)麥當勞打出的暗諷廣告語——「喝4美金的咖啡是愚蠢的」，近有瑞幸的咖啡宣言——「咖啡不是奢侈品，只是一杯日常飲品」。

翻譯過來，喝星巴克的都是「韭菜」。

不過在行業(yè)價格戰(zhàn)和消費疲軟的雙重阻擊下，星巴克90天內活躍會員（注：有消費記錄會員）從2019財年Q3的910萬一路上升到22財年Q1的1800萬，再到2023財年Q3（注：2023年4月2日-7月2日）達到創(chuàng)紀錄的2000萬。同期大本營美國市場的活躍會員為3140萬。

活躍會員對星巴克應對當下競爭意義重大。2022財年，90天活躍會員為星巴克中國貢獻了近74%的收入?？梢哉f，活躍會員忠誠度左右著星巴克的業(yè)績增長預期。

來源：平安證券研究報告

難怪創(chuàng)始人舒爾茨會說，星巴克的未來就在中國市場。甚至有媒體注意到，在今年5月底的Q2財報電話會上，舒爾茨提及「中國」的次數(shù)是「咖啡」的兩倍之多。

但上述活躍會員的增長從何而來？

從需求端來看，「第三空間」的社交價值始終存在，且在疫情后得到釋放。本土連鎖咖啡一天沒有切入第三空間，星巴克在線下社交中的空間價值便無可替代。否則，微博熱搜上「假裝工作的失業(yè)中年人」涌入的就不只是星巴克。

同到店相比，外賣是更能考驗會員忠誠度的消費場景。在10元區(qū)的瑞幸、庫迪隨手可得的情況下，星巴克中國上一季度外賣訂單銷售額仍然創(chuàng)下歷史新高，同比增長63%，銷售總額占比達到25%。

從運營策略來看，星巴克的會員營銷不容小覷。

作為零售業(yè)最成功的會員營銷體系之一，星巴克的星享會員是典型的基于購買頻次獲得激勵和特權的獎勵體系，比如貓爪杯購買特權、比如積星免費兌換飲品及周邊。

圖源：星巴克官網

星巴克強勢回升的銷售數(shù)據(jù)已經印證會員運營對提升復購率和客單價的作用。會員黏性也為星巴克帶來更多賺錢空間，除了咖啡及食品，咖啡相關商品及禮品等周邊銷售每年也能貢獻5%左右的營收，且這部分銷售業(yè)績的年復合增長率預計有30%。會員儲值資金亦有金融空間。

瑞幸也有會員體系，但在零售行業(yè)觀察者萬德乾看來，瑞幸與會員的互動目前更像一種基于注冊ID形成的促銷關系，而星巴克屬于純正的會員體系。

參照零售行業(yè)規(guī)律，成功的會員制往往離不開產品價盤體系的穩(wěn)固。尚處于價格戰(zhàn)階段的瑞幸，短期內或許很難復制星巴克的成功。此前有瑞幸用戶在社交媒體上吐槽，「‘滴滴鉆石’好歹每個月重置插隊次數(shù)，瑞幸的黑金鹿（注：最高會員等級）升級小黑杯也就歷史一次性的。一點用都沒有?！?/p>

不過來自瑞幸的競爭間接提升了星巴克對會員的激勵力度。首先是入會門檻降低：2019年以前，想要成為星巴克會員還要先買108元的星享卡，現(xiàn)在第一次走進星巴克的消費者，只要下單即可入會積星（積分）。其次是折扣力度加大，比如針對高復購人群推出的7折打工星人月卡，大杯美式折后23元，與Manner、Tims幾乎同一區(qū)間；部分渠道推出的9.9元折扣權益年卡，中杯飲品全年統(tǒng)一價格25.9元、在線點單8折起優(yōu)惠。

上述改變的目的性很明顯：在中高端客群的基礎上繼續(xù)下探，挖掘更多潛在會員。

三、供應鏈正成為新的競爭變量

按說通過瑞幸、庫迪、幸運咖等平價品牌的全方位市場教育，眾多消費者的咖啡心智已經被拉低到5元到15塊區(qū)間。星巴克的拓新底氣從何而來？大概主要還是看行業(yè)趨勢。

如果說存量市場更多是零和博弈，增量市場則是正和博弈，即做大蛋糕后，每個人的盤子里都有更多「甜頭」。

國內鮮磨咖啡很明顯屬于增量市場——據(jù)研究機構預測，未來年均增速在31.4%左右，2024年規(guī)模可達1917億元。從這個角度看來，瑞幸的狂飆，既分走了星巴克的部分市場份額，同時又通過低價補貼教育用戶，擴大了整個咖啡市場的規(guī)模，星巴克也能從中受益。

比如今年3月正式接棒舒爾茨的星巴克CEO納思瀚就樂觀地說，美國顧客每年平均喝掉380杯咖啡，中國消費者每年平均喝12杯咖啡，「我們在中國仍處于早期發(fā)展階段」。

星巴克中國的2025年戰(zhàn)略愿景中，除了門店數(shù)量和員工總數(shù)的增長，還包括營業(yè)利潤增長目標翻兩番、凈收入增長一倍。為了達成這一目標，很重要的一個舉措是斥資1.5億美元建設蘇州咖啡烘焙工廠，把競爭焦點從開店速度拉到供應鏈效率層面。

據(jù)媒體消息，這座蘇州烘焙工廠預計第三季度啟用，屆時星巴克將成為中國唯一一家完全控制產業(yè)鏈（從咖啡豆到紙杯）的咖啡零售商。

但留給星巴克的喘息時間并不多。追兵瑞幸已經在路上。同樣選址蘇州昆山，瑞幸計劃投資1.2億美元建設烘焙基地，2024年投產。

綜合上述信息來看，星巴克單季營收被瑞幸反超只是一個開端，此時談「打敗」或者「咖啡王座易主」都為時尚早。決定終局的從來不是一次戰(zhàn)役，而是一場曠日持久的戰(zhàn)爭。具體到星巴克和它的中國對手們，這場戰(zhàn)爭將是供應鏈、門店運營效率等層面的全面對撞。

對于被動卷入戰(zhàn)爭的星巴克而言，躺贏時代已經終結；咖啡巨頭所能做的，唯有關注自己能夠控制的那些事。