國內(nèi)的咖啡行業(yè)發(fā)展至現(xiàn)在，大致衍生出了兩種生意模式，一種是為咖啡付費，一種是為空間付費，那么作為后一種生意模式的代表，星巴克的地位是否被其他玩家撼動了？星巴克的模型又是否有可能被其他咖啡品牌們所復(fù)制？一起來看看本文的解讀。

星巴克被打敗了嗎？

有人從財報數(shù)據(jù)中找到確定性答案：瑞幸咖啡2023年Q2營收規(guī)模超過星巴克中國。亦有習(xí)慣了每周9塊9小藍杯的消費者單方面宣判星巴克「死刑」：以前買星巴克代表一種生活，現(xiàn)在只能代表一個韭菜。

但如果從另一個維度來看，當(dāng)瑞幸跟庫迪把一杯咖啡的底價拉到9塊9，星巴克中國的業(yè)績表現(xiàn)依舊是強勢回升——二季度營收同比增長46%，高于預(yù)期的41.8%。面臨激烈的市場競爭，創(chuàng)始人舒爾茨仍然堅信，星巴克的未來就在中國。

要判斷究竟哪個預(yù)言模型更接近事實，大概要先搞清楚誰還在買星巴克，他們會不會持續(xù)下單？以及星巴克的模型有沒有可能被瑞幸們復(fù)制？

一、為引進星巴克，有購物中心倒貼100萬裝修費

相信部分人眼中，2023年的星巴克已經(jīng)活成了瑞幸的某種「陪襯」。

從近3個月的財報數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，零售業(yè)五個關(guān)鍵指標(biāo)——總營業(yè)額，利潤率、同店銷售額、客單價、復(fù)購率中，瑞幸在單季營業(yè)額上實現(xiàn)反超，經(jīng)營利潤率上雙方緊貼。上一季，瑞幸營收62億元，營業(yè)利潤率18.9%；星巴克在中國市場營收59億元，全球營業(yè)利潤率17.3%，參照2022財年年報，中國區(qū)營業(yè)利潤率一般高于全球均值?？蛦蝺r和復(fù)購率上，結(jié)合此前研報數(shù)據(jù)，星巴克有領(lǐng)先優(yōu)勢。

瑞幸營收超越星巴克的象征性意義是否被高估，決定了我們看待星巴克競爭處境的不同視角。比如一個基本常識——開店越多、優(yōu)惠越大，總營收越高。這方面星巴克顯然無法跟瑞幸比。

不過「強」和「大」是兩回事。美國《財富》雜志評選的世界500大榜單，到了中國就被翻譯成「世界500強」，實際榜單的入圍標(biāo)準(zhǔn)只有一個——全年營業(yè)額，即便企業(yè)血虧照樣也能上榜。所以說，瑞幸最厲害的地方不在于晉升為中國連鎖咖啡規(guī)模之王，而是在焦灼的價格戰(zhàn)中還能保持與星巴克同一區(qū)間的利潤率。

國內(nèi)咖啡競爭到現(xiàn)在，基本變成兩種生意模式：一是瑞幸代表的為咖啡付費，二是星巴克代表的為空間付費。瑞幸逆襲后，星巴克的江湖地位有沒有被撼動呢？至少從品牌議價能力來看，星巴克暫時還沒有對手。

根據(jù)平安證券研報，星巴克約有41.58%門店開在城市購物中心。有資深商業(yè)地產(chǎn)專家告訴《降噪NoNoise》，購物中心的招商點位是有「階級」排序的，而星巴克一直處于S級，同品類基本沒有對手能與其抗衡。早年在南方市場，太平洋咖啡還有機會與其競爭點位；北方也有同類型的英國品牌Costa，但此前的運營方華聯(lián)明顯能力不足，門店經(jīng)營業(yè)績沒法跟星巴克比。星巴克單店月營收能達到40萬-45萬元，同品類中遙遙領(lǐng)先，而購物中心對此類品牌的收租方式主要是從銷售額中抽成。

由此形成一個獨特局面：星巴克選定點位之前，其他家只能排隊等。「有時購物中心寧愿空著黃金點位，也會等星巴克；星巴克確定不入駐了，再開放給其他品牌?！?/p>

這種強勢不只體現(xiàn)在中國市場。據(jù)此前報道，在印度班加羅爾一家購物中心的租賃協(xié)議中，星巴克插入了一項「咖啡館專營權(quán)」條款，禁止將同一樓層的空間分配給Third Wave 、Blue Tokai等競爭對手。

關(guān)于星巴克的品牌價值，知名房地產(chǎn)顧問戴德梁行發(fā)布的「星巴克指數(shù)」最有代表性。該指數(shù)指出，星巴克門店數(shù)量，可以衡量一個地區(qū)商業(yè)與消費的活躍程度。

據(jù)前述人士了解，為邀請星巴克開店，地理位置不夠好的購物中心甚至要補貼100多萬元「裝修費」。星巴克還會簽署類似反向保底協(xié)議，反向考核購物中心流量。比如銷售額不及預(yù)期時免租金。據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)數(shù)據(jù)，星巴克租金通常要比普通咖啡廳租金低15%。

反映在成本環(huán)節(jié)，盡管星巴克是大店且大多開在租金更高的購物中心，瑞幸更側(cè)重相對低價的辦公區(qū)，但兩家單店模型中的租金成本占比極為接近，星巴克是8%-12%，瑞幸是8%-10%。

來源：平安證券研究報告

站在競爭維度來看，當(dāng)下咖啡行業(yè)的內(nèi)卷形式一個是價格戰(zhàn)，一個是門店點位爭奪戰(zhàn)。星巴克也在加快開店，策略是在提高一二線城市門店密度的同時，下沉到更多低線城市。

如果說瑞幸、庫迪等品牌在下沉市場的點位競爭中主要拼「手速」，星巴克則可以憑借在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的強勢地位，保持更為穩(wěn)健的擴張節(jié)奏。因為更優(yōu)質(zhì)的點位意味著更高的開店成功率。根據(jù)《明亮公司》統(tǒng)計，上一季度星巴克關(guān)店數(shù)是6家，瑞幸關(guān)店109家，星巴克關(guān)店率是0.9%，瑞幸則有5.6%。

有四川某低線城市購物中心運營人士評價，「即使開到三四線城市，星巴克的表現(xiàn)還是很穩(wěn)。中高端客群還是星巴克的城池?！?/p>

《南方周末》此前調(diào)研報告顯示，星巴克倡導(dǎo)的「第三空間」進入縣城時，其咖啡口感和社交價值亦接入縣城的消費體系，令縣城生活的人們尤其是返鄉(xiāng)的年輕人擁有了比肩大城市的生活體驗。比如下圖中安徽當(dāng)涂縣的那位年輕人。

當(dāng)然「穩(wěn)」并不等于不著急。一個細節(jié)是今年4月底，為了抓住五一流量，北京一新增星巴克門店將計劃開業(yè)時間提前了半個月，當(dāng)時店內(nèi)裝修氣味仍未完全散掉。

盡管在財報電話會上被問到競爭對業(yè)績影響時，星巴克中國董事長王靜瑛的回應(yīng)是「沒有明顯影響」，但財報風(fēng)險提示環(huán)節(jié)也提到一點，「如果不如競爭對手成功，我們的銷售額和市場占有率可能會下降。」

根據(jù)星巴克2022年9月宣布的中國戰(zhàn)略規(guī)劃，2025年門店數(shù)量要達到9000家、覆蓋中國300個城市，即平均每9小時開一家新店。

二、2000萬活躍會員從何而來？

1999年在北京國貿(mào)開出第一家門店時，星巴克咖啡的標(biāo)簽就是高端，或者說，昂貴。當(dāng)時菜單上一杯卡布奇諾19元起，同年北京職工平均月薪1000元出頭。

圍繞星巴克的定價，同行的圍剿從未中斷。遠有老鄉(xiāng)麥當(dāng)勞打出的暗諷廣告語——「喝4美金的咖啡是愚蠢的」，近有瑞幸的咖啡宣言——「咖啡不是奢侈品，只是一杯日常飲品」。

翻譯過來，喝星巴克的都是「韭菜」。

不過在行業(yè)價格戰(zhàn)和消費疲軟的雙重阻擊下，星巴克90天內(nèi)活躍會員（注：有消費記錄會員）從2019財年Q3的910萬一路上升到22財年Q1的1800萬，再到2023財年Q3（注：2023年4月2日-7月2日）達到創(chuàng)紀(jì)錄的2000萬。同期大本營美國市場的活躍會員為3140萬。

活躍會員對星巴克應(yīng)對當(dāng)下競爭意義重大。2022財年，90天活躍會員為星巴克中國貢獻了近74%的收入?？梢哉f，活躍會員忠誠度左右著星巴克的業(yè)績增長預(yù)期。

來源：平安證券研究報告

難怪創(chuàng)始人舒爾茨會說，星巴克的未來就在中國市場。甚至有媒體注意到，在今年5月底的Q2財報電話會上，舒爾茨提及「中國」的次數(shù)是「咖啡」的兩倍之多。

但上述活躍會員的增長從何而來？

從需求端來看，「第三空間」的社交價值始終存在，且在疫情后得到釋放。本土連鎖咖啡一天沒有切入第三空間，星巴克在線下社交中的空間價值便無可替代。否則，微博熱搜上「假裝工作的失業(yè)中年人」涌入的就不只是星巴克。

同到店相比，外賣是更能考驗會員忠誠度的消費場景。在10元區(qū)的瑞幸、庫迪隨手可得的情況下，星巴克中國上一季度外賣訂單銷售額仍然創(chuàng)下歷史新高，同比增長63%，銷售總額占比達到25%。

從運營策略來看，星巴克的會員營銷不容小覷。

作為零售業(yè)最成功的會員營銷體系之一，星巴克的星享會員是典型的基于購買頻次獲得激勵和特權(quán)的獎勵體系，比如貓爪杯購買特權(quán)、比如積星免費兌換飲品及周邊。

圖源：星巴克官網(wǎng)

星巴克強勢回升的銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)印證會員運營對提升復(fù)購率和客單價的作用。會員黏性也為星巴克帶來更多賺錢空間，除了咖啡及食品，咖啡相關(guān)商品及禮品等周邊銷售每年也能貢獻5%左右的營收，且這部分銷售業(yè)績的年復(fù)合增長率預(yù)計有30%。會員儲值資金亦有金融空間。

瑞幸也有會員體系，但在零售行業(yè)觀察者萬德乾看來，瑞幸與會員的互動目前更像一種基于注冊ID形成的促銷關(guān)系，而星巴克屬于純正的會員體系。

參照零售行業(yè)規(guī)律，成功的會員制往往離不開產(chǎn)品價盤體系的穩(wěn)固。尚處于價格戰(zhàn)階段的瑞幸，短期內(nèi)或許很難復(fù)制星巴克的成功。此前有瑞幸用戶在社交媒體上吐槽，「‘滴滴鉆石’好歹每個月重置插隊次數(shù)，瑞幸的黑金鹿（注：最高會員等級）升級小黑杯也就歷史一次性的。一點用都沒有?！?/p>

不過來自瑞幸的競爭間接提升了星巴克對會員的激勵力度。首先是入會門檻降低：2019年以前，想要成為星巴克會員還要先買108元的星享卡，現(xiàn)在第一次走進星巴克的消費者，只要下單即可入會積星（積分）。其次是折扣力度加大，比如針對高復(fù)購人群推出的7折打工星人月卡，大杯美式折后23元，與Manner、Tims幾乎同一區(qū)間；部分渠道推出的9.9元折扣權(quán)益年卡，中杯飲品全年統(tǒng)一價格25.9元、在線點單8折起優(yōu)惠。

上述改變的目的性很明顯：在中高端客群的基礎(chǔ)上繼續(xù)下探，挖掘更多潛在會員。

三、供應(yīng)鏈正成為新的競爭變量

按說通過瑞幸、庫迪、幸運咖等平價品牌的全方位市場教育，眾多消費者的咖啡心智已經(jīng)被拉低到5元到15塊區(qū)間。星巴克的拓新底氣從何而來？大概主要還是看行業(yè)趨勢。

如果說存量市場更多是零和博弈，增量市場則是正和博弈，即做大蛋糕后，每個人的盤子里都有更多「甜頭」。

國內(nèi)鮮磨咖啡很明顯屬于增量市場——據(jù)研究機構(gòu)預(yù)測，未來年均增速在31.4%左右，2024年規(guī)模可達1917億元。從這個角度看來，瑞幸的狂飆，既分走了星巴克的部分市場份額，同時又通過低價補貼教育用戶，擴大了整個咖啡市場的規(guī)模，星巴克也能從中受益。

比如今年3月正式接棒舒爾茨的星巴克CEO納思瀚就樂觀地說，美國顧客每年平均喝掉380杯咖啡，中國消費者每年平均喝12杯咖啡，「我們在中國仍處于早期發(fā)展階段」。

星巴克中國的2025年戰(zhàn)略愿景中，除了門店數(shù)量和員工總數(shù)的增長，還包括營業(yè)利潤增長目標(biāo)翻兩番、凈收入增長一倍。為了達成這一目標(biāo)，很重要的一個舉措是斥資1.5億美元建設(shè)蘇州咖啡烘焙工廠，把競爭焦點從開店速度拉到供應(yīng)鏈效率層面。

據(jù)媒體消息，這座蘇州烘焙工廠預(yù)計第三季度啟用，屆時星巴克將成為中國唯一一家完全控制產(chǎn)業(yè)鏈（從咖啡豆到紙杯）的咖啡零售商。

但留給星巴克的喘息時間并不多。追兵瑞幸已經(jīng)在路上。同樣選址蘇州昆山，瑞幸計劃投資1.2億美元建設(shè)烘焙基地，2024年投產(chǎn)。

綜合上述信息來看，星巴克單季營收被瑞幸反超只是一個開端，此時談「打敗」或者「咖啡王座易主」都為時尚早。決定終局的從來不是一次戰(zhàn)役，而是一場曠日持久的戰(zhàn)爭。具體到星巴克和它的中國對手們，這場戰(zhàn)爭將是供應(yīng)鏈、門店運營效率等層面的全面對撞。

對于被動卷入戰(zhàn)爭的星巴克而言，躺贏時代已經(jīng)終結(jié)；咖啡巨頭所能做的，唯有關(guān)注自己能夠控制的那些事。