不管是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，還是傳統(tǒng)IT的甲方項(xiàng)目，需求不定是常事，變是唯一的不變。頻繁的需求變更，對(duì)團(tuán)隊(duì)無(wú)疑是巨大的消耗和打擊，作為PM，是否有好的途徑和措施處理需求變更？如何讓團(tuán)隊(duì)能夠相對(duì)輕松的應(yīng)對(duì)變更？

需求變更總是帶來(lái)危機(jī)

先梳理一個(gè)基本的概念：一個(gè)產(chǎn)品是由一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組成，而一個(gè)項(xiàng)目可以是一個(gè)版本，也可以是一個(gè)模塊功能。也就是，為了降低耦合度和管理的難度，一個(gè)項(xiàng)目不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)多個(gè)產(chǎn)品成果的局面，這種“項(xiàng)目”應(yīng)該通過(guò)項(xiàng)目組或項(xiàng)目群的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)控制。

產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)的是成果，比如產(chǎn)品的一個(gè)版本，項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)的是對(duì)過(guò)程的控制，按質(zhì)按量如期交付。

需求的變更發(fā)生在任意的一個(gè)項(xiàng)目過(guò)程，它針對(duì)的是一個(gè)過(guò)程的影響，進(jìn)而給整個(gè)產(chǎn)品帶來(lái)重大甚至致命性的影響，輕則延期發(fā)布，重則分崩離析。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，要理解的第二個(gè)概念是：項(xiàng)目的金三角（范圍S、進(jìn)度T、成本C），當(dāng)然也可以說(shuō)是項(xiàng)目的四要素：范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量。

S、T、C三者之間存在強(qiáng)烈的制衡關(guān)系，當(dāng)你需要擴(kuò)大/變更范圍（也就是需求邊界）的時(shí)候，一定會(huì)給進(jìn)度和資源的投入帶來(lái)影響，變更的范圍越大變更的頻率越高，則對(duì)進(jìn)度和資源的影響越大，也就是你不要奢望“又想馬兒跑,又不給馬兒吃草”。由于S、T、C之間的制約關(guān)系，產(chǎn)品的質(zhì)量必然隨著需求的變更帶來(lái)影響，而且往往是負(fù)向的影響，最壞的局面可能是產(chǎn)品質(zhì)量急劇下滑直到演變?yōu)橘|(zhì)量事故，而團(tuán)隊(duì)的士氣也會(huì)隨著頻繁的變更而低落甚至崩潰。

變更通常意味著當(dāng)前的項(xiàng)目路徑搖擺不定和失去控制，人可以適應(yīng)變化，但對(duì)未知的世界會(huì)感到恐懼，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是“不知道你的需求什么時(shí)候是個(gè)頭”，當(dāng)團(tuán)隊(duì)失去盼頭的時(shí)候，就會(huì)像推翻了潘多拉魔盒一般。

管理需求變更的目的不是為了要避免變更，而是有序控制變更，減少和降低需求變更對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的影響，包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量的影響。

盡早明確游戲規(guī)則

項(xiàng)目一旦開(kāi)工，往往都是開(kāi)工沒(méi)有回頭箭，硬著頭皮都要往死里整的節(jié)奏，特別是甲方的項(xiàng)目。在IT領(lǐng)域，最難搞的就只有甲方的項(xiàng)目了，而且它有先天的特性————付費(fèi)方往往都是大爺。

所以需求都變動(dòng)那是家常便飯，沒(méi)有變更往往不正常，基于此，作為PM，首先要做都第一件事情就是要明確規(guī)則，啟動(dòng)項(xiàng)目之前首先要搞清楚邊界，梳理好規(guī)范，什么是必須要做的，什么是可以變更的，通過(guò)什么機(jī)制，流程來(lái)實(shí)施變更等等。產(chǎn)品經(jīng)理（或者是項(xiàng)目經(jīng)理）的一個(gè)重要職責(zé)就是確保團(tuán)隊(duì)始終朝著確定的方向前進(jìn)。

需求管理就是制定項(xiàng)目的交通規(guī)則

什么時(shí)候梳理規(guī)則

答案是開(kāi)工之前，或者是研發(fā)寫(xiě)碼之前。

任何項(xiàng)目都有一個(gè)特色，那就是項(xiàng)目之前群情激昂，至于過(guò)程和結(jié)果，有的怨聲載道，有的劫后余生，萬(wàn)象叢生都很正常，越大的項(xiàng)目故事往往越多。在事情還沒(méi)正式開(kāi)始時(shí)，往往什么話(huà)都好談，制定規(guī)則也相對(duì)容易，所以這個(gè)良機(jī)千萬(wàn)不可錯(cuò)過(guò)，必須在確保所有干系人頭腦清醒，態(tài)度溫和的動(dòng)工之前，把未來(lái)可能預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)盡量評(píng)估，并形成有力的項(xiàng)目環(huán)境，以及良好的決策溝通機(jī)制。否則，你面臨諸多不可調(diào)和的矛盾，在所難免。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，盡可能的丑話(huà)講在前頭，為未來(lái)的荊棘之路清理掉一些沙子石頭。

哪些基本原則需要遵守

（1）重視需求變更

作為PM，首先你要能深刻的理解變更將給你以及你的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)巨大的影響，你需要在戰(zhàn)略上保持清晰的頭腦，你只有在有序、可控的情況下，才能確保項(xiàng)目的按質(zhì)按量的交付，通常你都不可能在頻繁的接受需要變更的情況保證項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，以及資源投入（這句話(huà)帶有極強(qiáng)的絕對(duì)性）。

你還需要讓你的團(tuán)隊(duì)，你的客戶(hù)都深刻的理解需求變更的代價(jià)，任何在項(xiàng)目之初的輕視都會(huì)埋下隱患。

（2）統(tǒng)一需求入口

為什么需要產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理的使命是什么呢？其中至少有一個(gè)極強(qiáng)的因素，那就是控制需求入口，搞清楚要做什么，該做什么，以及能做什么。

所以，你需要牢牢的控制需求的入口——需求的接收渠道和管理平臺(tái)，它決定整個(gè)項(xiàng)目的邊界范圍，為此，你應(yīng)該有足夠的心里準(zhǔn)備，你需要面對(duì)N多方的壓力和“撕逼”，甚至，為了項(xiàng)目交付的這一終極目標(biāo)，你需要有不惜得罪人的思想準(zhǔn)備。越是大項(xiàng)目，越是牽涉多方的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)調(diào)都會(huì)是指數(shù)級(jí)的放大。

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目，失去統(tǒng)一的需求入口，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理失去對(duì)入口的控制，意味著項(xiàng)目的失控。

（3）評(píng)審后再動(dòng)手

“不要著急做”，“不要任何人接到需求就開(kāi)始動(dòng)手”。

你需要讓整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括上至老板、直到程序員，也包括外部的客戶(hù)，都認(rèn)同、理解并遵守一個(gè)基本原則，那就是程序員不直接接受任何非PM的需求，不接收任何非經(jīng)過(guò)評(píng)審的需求——所有未經(jīng)過(guò)評(píng)審的需求，只可討論，不可執(zhí)行。
作為產(chǎn)品經(jīng)理，在需求變更收集上來(lái)之后，根據(jù)需求提出方的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析后，邀請(qǐng)需求方、技術(shù)、設(shè)計(jì)和測(cè)試多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，從而判定需求對(duì)于項(xiàng)目的影響如何，確定是否接受變更并將變更排列優(yōu)先級(jí)。當(dāng)然，你可以適當(dāng)根據(jù)需求的范圍大小，決定評(píng)審的范圍，甚至可以決定需要告知的對(duì)象，這沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，需求靈活把握。

這里其實(shí)是有一個(gè)例外，那就是技術(shù)本身驅(qū)動(dòng)的變更，比如有更好的實(shí)現(xiàn)方案可以帶來(lái)性能的提升，這個(gè)情況，需要根據(jù)整體項(xiàng)目狀況，結(jié)合技術(shù)本身的能力判斷。

（4）保持持續(xù)跟蹤

俗話(huà)說(shuō)“好記性不如爛筆頭”。任何需求，都必須記錄在案，甭管是否執(zhí)行，需求的第一個(gè)動(dòng)作就是備忘，第二步才是決定是否執(zhí)行。

完整的需求變更記錄文檔將有助于你了解整個(gè)項(xiàng)目情況，包括執(zhí)行的需求，被拒絕的需求，你需要一個(gè)“需求池”統(tǒng)一管理來(lái)自業(yè)務(wù)端、技術(shù)端的需求，并針對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的資源、時(shí)間等因素可以合理的進(jìn)行調(diào)配。

今天被拒絕的需求，不等于將來(lái)也會(huì)拒絕，今天已經(jīng)執(zhí)行的需求，也不代表未來(lái)依然可行。

需求變更過(guò)程示例

這是一個(gè)簡(jiǎn)單的圖例，來(lái)說(shuō)明項(xiàng)目中對(duì)需求的控制過(guò)程，符合上述的基本規(guī)則。

你可以結(jié)合實(shí)際的項(xiàng)目結(jié)合，把需求的評(píng)審，變更機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)繪制一個(gè)完整的變更流程，包括需求的評(píng)審范圍，決策機(jī)制，文檔的追蹤存檔等環(huán)節(jié)。

節(jié)奏，一定要控制節(jié)奏

你確定了規(guī)則，梳理好了邊界，甚至也形成了流程。

下一步，你得控制好整個(gè)產(chǎn)品的推進(jìn)節(jié)奏，合理的控制和調(diào)節(jié)需求、變更的優(yōu)先級(jí)，以及資源的投放力度，什么事情該投入多少資源，什么時(shí)候該做什么事情，什么是關(guān)鍵路徑，什么是關(guān)鍵角色，你必須門(mén)兒清。你得想方設(shè)法讓你的項(xiàng)目，在你所能控制的范圍內(nèi)進(jìn)行，一旦超過(guò)邊界，你可能需要啟動(dòng)后備資源予以干預(yù)，而且是在苗頭開(kāi)始之際。

你所有的干預(yù)手段，預(yù)防機(jī)制，都是為了確保項(xiàng)目按照一定的規(guī)則和秩序推進(jìn)，也只有基于可控的節(jié)奏，你才能確保整個(gè)過(guò)程的質(zhì)量，以及最終交付的質(zhì)量。當(dāng)過(guò)程不可控的時(shí)候，往往結(jié)果會(huì)很糟糕。

最后，一定要深刻的理解，需求是不斷的演進(jìn)和變化的，合理的規(guī)避不合理的變更方為上策。

不是你的團(tuán)隊(duì)害怕和拒絕變更，而是對(duì)不可預(yù)知的狀態(tài)的擔(dān)憂(yōu)，或者質(zhì)疑。產(chǎn)品經(jīng)理作為引路人，就是盡可能的讓不確定性的因素，變?yōu)榇_定的，可被執(zhí)行的流程、方案。

【注：本文排除一種可能性——“產(chǎn)品上線在即卻發(fā)現(xiàn)不符合用戶(hù)/客戶(hù)的基本需求”，這應(yīng)該歸屬于產(chǎn)品的方向性錯(cuò)誤，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)已經(jīng)超過(guò)變更的范疇?！?/p>

本文由 @杜松 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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