技術(shù)的創(chuàng)新進(jìn)步能提高生產(chǎn)力水平，建立起效率更高更快的生產(chǎn)體系，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，但是隨著越來越多的后來者學(xué)習(xí)和模仿，會使技術(shù)的競爭力被稀釋，從而削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢，所以我們要提前通過以下四個主要的變量把握技術(shù)趨勢:

• 國家對科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)；
• 該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額；
• 技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；
• 專利及其保護(hù)情況。

比如快手直播電商這個新“物種”，2020年促成的電商交易商品總額為3812億，對比2019年的596億，同比增長539.597%。其背后原因就是由于國家對4G的重點(diǎn)投資，帶來網(wǎng)絡(luò)的普及。2016年，中國移動建成4G基站151萬個，成為全球最大4G網(wǎng)絡(luò)，2017年，中國行政村寬帶覆蓋率達(dá)到88%，這是由于網(wǎng)絡(luò)基建做保障，才產(chǎn)生了近2年下沉市場的增長紅利。

如果技術(shù)不普及，大家直播中經(jīng)常會遇到延時卡頓，比如主播說搶紅包，你連紅包的影都沒看到；你明明搶到了商品，平臺告訴你超售了。這些問題導(dǎo)致大量客訴，用戶體驗極差。放眼未來，筆者認(rèn)為5G、AI、物聯(lián)網(wǎng)、元宇宙、Web3等都是很好的技術(shù)要素驅(qū)動增長的機(jī)會。

四、產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)新模型

Steve Blank在《創(chuàng)業(yè)者手冊》中提到的模型，把一個行業(yè)分成三個市場層級，如圖4所示，進(jìn)行評判機(jī)會的大小，TAM（Total Addressable Marke，總潛在市場）是指你的產(chǎn)品可以達(dá)到的潛在用戶總規(guī)模有多大，決定產(chǎn)品的增長的天花板。

SAM（Served Avaiable market，可服務(wù)市場）是指你產(chǎn)品所在的行業(yè)已經(jīng)覆蓋的用戶。

SOM（Served Obtained Market，可獲得市場）是指你能拿下多少市場份額，競爭對手的強(qiáng)弱，決定了你獲得最大市場規(guī)模的難度。

TAM?SAM就是我們常說的市場滲透率，它反映用戶對該行業(yè)的認(rèn)知情況，決定了用戶規(guī)模的大小和行業(yè)的增長潛力。根據(jù)市場滲透率，我們一般將市場階段分為增量市場和存量市場。增量市場是指市場行業(yè)滲透率整體不足10%，企業(yè)處于巨大的增量市場階段，為什么美團(tuán)從2022年開始要開始做海外市場，因為中國外賣的滲透率已經(jīng)超過30%，行業(yè)增速放緩，但是東南亞和美國市場滲透率是12%，拉美地區(qū)是6%，有著廣闊的增量空間。

SOM?SAM就是我們常說的市場占有率，它幫助我們確定在行業(yè)的所處地位是領(lǐng)先企業(yè)、落后企業(yè)，還是群雄紛爭中的一員——地位不同所企業(yè)所采取的策略也不盡相同。

市場占有率=產(chǎn)品所占市場份額?市場同類產(chǎn)品總份額，它是指一種產(chǎn)品或服務(wù)在市場上的覆蓋程度。領(lǐng)先企業(yè)根據(jù)蘭切斯特法則市場占有率，進(jìn)一步再細(xì)分：

73.9%市場占有率=目標(biāo)值上限=壓倒性的NO.1，擁有了讓第二位無法翻盤的產(chǎn)品市場份額；

41.7%市場占有率=穩(wěn)定的目標(biāo)值=只有一人勝利，真正NO.1目標(biāo)值；

26.1%市場占有率=目標(biāo)值下限=成為強(qiáng)者的最低條件，當(dāng)前的NO.1目標(biāo)值。

市場占有率還可以根據(jù)區(qū)域等維度進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)分，比如一個企業(yè)在某個城市是行業(yè)第一，但不一定在每一個細(xì)分城市都是行業(yè)第一。

如果市場占有率低于26.1%，處于相對落后地位，如果市場占有在26.1%-41.7%之間，處于群雄紛爭當(dāng)中，如果不是指數(shù)類型，基本達(dá)到了競爭前三的可能，但是要盡快達(dá)到41.7%的拐點(diǎn)，這也就是美團(tuán)和餓了么競爭的時候，要狂拜訪狂上單的本質(zhì)原因，因為美團(tuán)外賣有一個關(guān)鍵認(rèn)知，在不同城市率先達(dá)到拐點(diǎn)，第二名的獲客成本將變?yōu)榈谝幻?-10倍。如是是指數(shù)類型，要快速建立增長壁壘，盡快達(dá)到領(lǐng)先的闕值。

如果市場占有率高于73.9%，無論哪種類型你都處于絕對領(lǐng)先，但也不能高枕無憂，因為根據(jù)諾威格定律，當(dāng)公司的市場占有率大于50%時，就無法再翻番了，所以為了保持增長，應(yīng)該開啟第二曲線，找到新的增長點(diǎn)。

圖4 市場測算模型2

競品研究主要是通過競品功能迭代等進(jìn)行對手的研究，緊密關(guān)注行業(yè)動向，并重點(diǎn)關(guān)注競品在用戶體驗側(cè)的改進(jìn)動作（尤其是新功能），商業(yè)動向和用戶增長三個角度為決策優(yōu)化提供行業(yè)參考，來源主要是競品的實(shí)際體驗，競品的PR稿、財報、QusetMoblie官方賬號等，找到自己產(chǎn)品和競品的功能gap。

用戶調(diào)研主要針對你發(fā)現(xiàn)的市場機(jī)會或者要解決的某個問題，你需要去驗證，這個想法和用戶、市場還有商業(yè)是否符合，它是你的自hight，還是所有人都認(rèn)可的一個邏輯。常用以下兩個方法：

焦點(diǎn)小組訪談（focus group interview）

主要通過招募符合我方條件的用戶來做對產(chǎn)品使用流程、使用偏好的深入挖掘，獲得insights指導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃，一般有兩種調(diào)研方式，一是Record Interaction:對被調(diào)查者的操作進(jìn)行全程視頻錄像，適合需要較繁復(fù)操作的功能。被調(diào)研者樣本量約為45人，一周可進(jìn)行一次調(diào)研。（結(jié)果分析指標(biāo)：操作成功率、失敗率、時間、易用性、美觀性、可用性）。

Perception of Use

對被調(diào)查傳達(dá)操作指令，完成指令后回答對應(yīng)的問題，適合路徑清晰簡單且可以讓被調(diào)查者自主操作的的功能。被調(diào)研者樣本量約為45人，一周可進(jìn)行兩次調(diào)研。（結(jié)果分析指標(biāo)：對不同操作路徑對比的偏好、易用性、美觀性、可用性）.

1.? 評估方式

（成功的標(biāo)準(zhǔn)）為業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置可度量（定量和可測量）的目標(biāo)，然后定義指標(biāo)，以便衡量是否在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的正軌上。指標(biāo)包含北極星指標(biāo)和過程指標(biāo)。北極星指標(biāo)主要是當(dāng)前業(yè)務(wù)的唯一關(guān)鍵指標(biāo)，過程指標(biāo)是找到對項目成功有最大的影響因素，包括組織能掌握的和組織不能掌握的。常見的如表1所示

表1 常見評估指標(biāo)

北極星指標(biāo)制定北極星指標(biāo)的制定一定要符合企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略，因為北極星指標(biāo)不是一成不變的，它會隨著產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的不同階段而發(fā)生變化。關(guān)于北極星指標(biāo)大家一定要注意沒有絕對正確的指標(biāo)，只有當(dāng)下對產(chǎn)品最適合的北極星指標(biāo)。

前文已述，產(chǎn)品生命周期主要有五個階段，分別是種子期、成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期和流失期。不同時期都應(yīng)該有不同的產(chǎn)品側(cè)重點(diǎn)，才能使產(chǎn)品在生命周期當(dāng)中，走的更長久。如圖5所示，在產(chǎn)品生命周期的基礎(chǔ)上加上了各階段適用的北極星指標(biāo)。

圖 5不同產(chǎn)品生命周期北極星指標(biāo)

（1）種子期

該階段主要的重點(diǎn)是驗證產(chǎn)品已經(jīng)被市場接納，那如何驗證達(dá)到產(chǎn)品滿足當(dāng)前市場用戶需求的契合階段呢？一般我們主要看留存率，因為留存率是產(chǎn)品對用戶是否有價值的最重要的指標(biāo),好的留存率代表產(chǎn)品能夠給用戶提供價值，滿足用戶需求。只有滿足一定的留存率，才能進(jìn)入到下一階段，要不然再多的新用戶最終都會離你遠(yuǎn)去。

（2）成長期

產(chǎn)品模式得到市場驗證后會進(jìn)入成長期，該階段的重點(diǎn)是企業(yè)要投入更多資源搶占市場份額，同時擴(kuò)大高質(zhì)量的用戶數(shù)。檢測我們成長的好壞可以通過指標(biāo)DAU。因為該指標(biāo)既反應(yīng)當(dāng)天的新增用戶數(shù)（代表拉新的規(guī)模能力），又反應(yīng)產(chǎn)品之前的留存情況（代表用戶的質(zhì)量）。

（3）成熟期

隨著業(yè)務(wù)的成熟和市場份額的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的復(fù)合增長率會慢慢下降，市場逐漸進(jìn)入飽和階段，可拉新的用戶變得越來越少不說，獲客成本還變得越來越高。

在增量市場有限的情況下，提高存量用戶的價值就變得尤為重要，通常來說用戶購買頻次高，以及每次購買的客單價高的用戶就可以稱該用戶價值高，一般我們考核的指標(biāo)就是交易額。因為該指標(biāo)既能反應(yīng)產(chǎn)品上有多少用戶有購買意愿，又代表了不同用戶的消費(fèi)水平，還反應(yīng)了其消費(fèi)頻次。

（4）衰退期

衰退和細(xì)胞更新一樣不可避免，隨著時光的流逝，需求的不斷變遷，新產(chǎn)品的替代，導(dǎo)致產(chǎn)品的銷售量和利潤逐漸下降。拉新的用戶數(shù)已經(jīng)小于每日流失的用戶數(shù)。因為過了成熟期拉新的潛力就變得很小了，我們不能開源，只能節(jié)流，減少高價值用戶的流失。所以該階段的主要目標(biāo)是召回已經(jīng)離開的老用戶，考核指標(biāo)就是召回用戶數(shù)產(chǎn)生的交易額占整體的交易額占比。

（5）流失期

根據(jù)TOC（Theory of constraints，瓶頸理論），如果沒有瓶頸這個系統(tǒng)可能會無限產(chǎn)出，但是任何系統(tǒng)都至少存在著一個制約發(fā)展的瓶頸，所以任何企業(yè)都會走到流失期。由于用戶的不斷流失，最終流失用戶大于新增用戶，導(dǎo)致銷售額呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)利潤逐漸減少，所以該階段的重點(diǎn)目標(biāo)就是要加速將現(xiàn)用戶逐漸往新產(chǎn)品上遷移，該階段指標(biāo)也就是老用戶轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品的用戶的占比。

下面請你思考下，比如在成熟期將北極星指標(biāo)制定為交易額是一個好的北極星指標(biāo)嗎？答案是否定的，因為大家為了追求指標(biāo)的完成會導(dǎo)致一些增長動作的變形，比如貸款公司為了追求交易額，對貸款用戶進(jìn)行貸款利率補(bǔ)貼，交易額是增加了，但是對企業(yè)卻帶來了毀滅性的打擊，由于放寬用戶獲取條件，把錢借給了錯誤的用戶，不但損失了上千的獲客成本，就連借款上萬元款項都損失了。

所以一個好的北極星指標(biāo)不僅要考慮當(dāng)前最重要的業(yè)務(wù)指標(biāo)更要考慮其制約指標(biāo)，制約指標(biāo)是保證企業(yè)長期健康良性增長的底線，要從成本、質(zhì)量和產(chǎn)品核心價值體驗三方面進(jìn)行考慮。那剛才成熟期的北極星指標(biāo)我們就應(yīng)該制定為在保證安全的前提下，LTV>CAC的前提下企業(yè)的交易額。

多維度因子拆解北極星指標(biāo)，找到過程指標(biāo)。產(chǎn)品類型不同、用戶群不同、融資階段不同，所處團(tuán)隊不同，其指標(biāo)體系的建設(shè)都是不同的。雖然指標(biāo)體系建設(shè)并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是指標(biāo)體系的通用框架是通用的。下面我們就詳細(xì)分享指標(biāo)體系框架搭建的核心思路。

多緯度拆解北極星指標(biāo)就是建立指標(biāo)體系的過程，如圖6所示。建立該體系有三大好處：

1. 是能建立統(tǒng)一的指標(biāo)語言體系，大家討論數(shù)據(jù)的時候在同一個維度上，從而方便目標(biāo)制定和業(yè)務(wù)決策；
2. 是能讓大家做的增長策略都能和企業(yè)大的北極星指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，這樣員工在組織中工作時不再迷茫自己的價值，匯報工作也能游刃有余，即使你負(fù)責(zé)的是四級指標(biāo)，也能很好的明確該指標(biāo)對一級北極星指標(biāo)的貢獻(xiàn)度有多少。否則實(shí)驗結(jié)果再好，哪怕是超過了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，也會讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你只是提供了局部最優(yōu)解。
3. 是清晰的指標(biāo)體系是決定一個公司中的齒輪能否快速運(yùn)轉(zhuǎn)的重要因素，因為有了清晰的指標(biāo)才能更好地確定分工和責(zé)任權(quán)限。

指標(biāo)體系拆解的時候要遵守三個原則：

1. 是同級指標(biāo)之間不能存在交集，要制定好不同組織間的制約關(guān)系；
2. 是不能追求所有數(shù)據(jù)增長，首先要追求一級指標(biāo)的達(dá)成情況。
3. 是拆解的指標(biāo)是可量化的。

基于以上原則，我們將指標(biāo)體系拆解為為一級、二級、三級、四級這樣的層級結(jié)構(gòu)，下面逐層進(jìn)行講解。

圖6指標(biāo)體系

北極星指標(biāo)，通常根據(jù)產(chǎn)品生命周期制定與公司商業(yè)結(jié)果緊密結(jié)合，指標(biāo)不宜多，1個指標(biāo)即可。

• 一級指標(biāo)是針對北極星指標(biāo)的第一層拆解，通常按業(yè)務(wù)線拆解，是部門的大目標(biāo)，比如美團(tuán)按業(yè)務(wù)會拆解為美團(tuán)外賣+優(yōu)選+酒旅，美團(tuán)外賣還可以繼續(xù)拆解為跑腿+藥品+餐飲，酒旅還繼續(xù)拆解為住宿+門票+機(jī)票/火車票等。所以美團(tuán)的一級指標(biāo)可以拆解為跑腿+藥品+餐飲+優(yōu)選+住宿+門票+機(jī)票/火車票等。
• 二級指標(biāo)是針對一級指標(biāo)的拆解，通常按不同用戶生命周期模型進(jìn)行拆解，即參與業(yè)務(wù)的角色有哪些。以美團(tuán)外賣為例，要拆解為騎手、商戶和用戶這三個角色的不同生命周期。
• 三級指標(biāo)是對二級指標(biāo)方向的拆解，根據(jù)不同生命周期用戶提升的目標(biāo)進(jìn)行拆解，目標(biāo)即方向。
• 四級指標(biāo)是對三級指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)策略的分析拆解，通常以全鏈條的用戶路徑或者關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行拆解，并對影響該鏈條的關(guān)鍵要素進(jìn)行定義。關(guān)鍵因素的找尋即通過數(shù)學(xué)上求導(dǎo)的方式找到對關(guān)鍵指標(biāo)的相關(guān)性。四級指標(biāo)拆解的時候讀者可能困惑，說業(yè)務(wù)指標(biāo)非常多，窮舉的話指標(biāo)體系會非常龐大，我們采取抓大放小的策略，將當(dāng)前重點(diǎn)發(fā)力的業(yè)務(wù)或者能對大目標(biāo)產(chǎn)生影響的指標(biāo)放在指標(biāo)體系中。

為了讓指標(biāo)體系能和實(shí)際更好的結(jié)合，我們根據(jù)核心變現(xiàn)方式，將市面上的產(chǎn)品分為交易型產(chǎn)品和流量型產(chǎn)品，交易型產(chǎn)品核心的變現(xiàn)方式以交易為主，例如生活服務(wù)、電商、金融、大型游戲等；流量型產(chǎn)品核心的變現(xiàn)方式以流量變現(xiàn)為主，例如內(nèi)容型產(chǎn)品、社交、小游戲等。下面以成熟的電商交易型產(chǎn)品為例給大家講解北極星指標(biāo)的拆解。如圖7所示，而游戲、生活服務(wù)、教育等交易類產(chǎn)品的北極星指標(biāo)拆解都與之類似。

北極星指標(biāo)根據(jù)產(chǎn)品處于生命周期的成熟期，故制定為GMV。

• 一級指標(biāo)的制定，根據(jù)業(yè)務(wù)線拆解為圖書業(yè)務(wù) GMV、服裝業(yè)務(wù) GMV，一直到業(yè)務(wù)線N GMV。
• 二級指標(biāo)按不同用戶生命周期模型拆解為用戶端和供應(yīng)端。
• 三級指標(biāo)用戶端按生命周期用戶提升的目標(biāo)分別拆解為新用戶首單、老用戶購買活躍、流失風(fēng)險用戶和流失用戶購買召回。

其中新用戶首單可以進(jìn)一步細(xì)分四大拉新方向，分別為各種投放渠道首單拉新用戶數(shù)、自然量首單拉新用戶數(shù)、場景化首單拉新數(shù)和各種活動購買拉新數(shù)（因為拆解方式一致所以為了美觀圖上進(jìn)行了合并描述）；老用戶購買活躍拆解為三大方向：

• 留存方向
• 人均客單價ARPU方向
• 復(fù)購頻次方向

流失風(fēng)險用戶和流失用戶購買召回拆解為不同渠道購買召回用戶數(shù)。供應(yīng)端拆解同用戶端的部分這里就不額外描述了，后續(xù)就針對不同部分進(jìn)行說明。

基于上述的用戶端的新用戶首單拉新四大方向的各種渠道轉(zhuǎn)化率按路徑進(jìn)一步拆解為四級指標(biāo)的廣告曝光量*點(diǎn)擊率*下載轉(zhuǎn)化率*首單轉(zhuǎn)化率；自然渠道轉(zhuǎn)化率按路徑進(jìn)一步拆解四級指標(biāo)的曝光量*轉(zhuǎn)化率。各種活動轉(zhuǎn)化率/場景化拉新按路徑進(jìn)一步拆解四級指標(biāo)的滲透率*點(diǎn)擊率*分享率*K*邀請人點(diǎn)擊率*被邀請人首單轉(zhuǎn)化率。除了按關(guān)鍵路徑拆解，還不能忽視影響關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)化的一個重要要素就是補(bǔ)貼金額。

留存方向根據(jù)影響的關(guān)鍵要素分別拆解為四級指標(biāo)的Push/短信等各種渠道的轉(zhuǎn)化率進(jìn)一步拆解為發(fā)送量*送達(dá)率*點(diǎn)擊率*轉(zhuǎn)化率、供應(yīng)鏈、服務(wù)質(zhì)量、體驗（頁面加載時長、客訴率、售前/售后咨詢數(shù)、響應(yīng)時間和處理時長等）和社交關(guān)系鏈、會員等級分布等。

ARPU方向按關(guān)鍵要素拆解為四級指標(biāo)分別為交叉引流轉(zhuǎn)化率、會員購買轉(zhuǎn)化率、高價值用戶轉(zhuǎn)化和滿減券領(lǐng)取/核銷率等。復(fù)購方向按關(guān)鍵要素拆解為任務(wù)轉(zhuǎn)化率、激勵體系轉(zhuǎn)化率、充值活動等轉(zhuǎn)化率和券包購買/使用率等。

各同渠道購買召回用戶數(shù)按路徑進(jìn)一步拆解四級指標(biāo)的發(fā)送量*到達(dá)率*點(diǎn)擊率*下載/打開率*購買轉(zhuǎn)化率。

基于供應(yīng)端和用戶端不同的部分是老用戶活躍的四級指標(biāo)拆解，其分別拆解為供應(yīng)鏈（商品豐富度、商品質(zhì)量、商品庫存、補(bǔ)貨時長）、服務(wù)（商品評價、店鋪得分、服務(wù)質(zhì)量和配送時間），激勵體系轉(zhuǎn)化率。

圖7 電商北極星指標(biāo)拆解

2. 產(chǎn)品愿景

產(chǎn)品愿景描述最終產(chǎn)品將要達(dá)成什么業(yè)務(wù)目標(biāo)。該產(chǎn)品可以作為業(yè)務(wù)需求的完整解決方案或解決方案的一部分。愿景描述產(chǎn)品大約是什么并且最終會變成什么。它提供整個產(chǎn)品生命周期中決策的背景，讓所有干系人團(tuán)結(jié)在一個共同的目標(biāo)之下。愿景作為一個整體應(yīng)用于產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品戰(zhàn)略定位或公司業(yè)務(wù)目標(biāo)隨時間而演化，愿景也要做出相對緩慢的變更。愿景應(yīng)該折射出一個均衡視角，滿足不同干系人期望。愿景填寫的模板如下所示

針對【目標(biāo)客戶】

對象【陳述需求或機(jī)會】

產(chǎn)品【產(chǎn)品名稱】

是【產(chǎn)品類型】

具體的【主要的功能、關(guān)鍵收益、吸引人購買或使用的理由】

不同于【主要競爭產(chǎn)品、當(dāng)前系統(tǒng)、當(dāng)前的業(yè)務(wù)過程】

我們的產(chǎn)品【陳述新產(chǎn)品的主要不同點(diǎn)和優(yōu)勢】

以考拉Fm為例，針對18-30歲有收聽需求的音頻產(chǎn)品，通過滿足不同人找到新的音頻內(nèi)容和收聽原有音頻的更新，不同于荔枝以創(chuàng)作者的UGC為核心和喜馬拉雅的音頻分享平臺，考拉Fm主打個性化。

3. 項目范圍

明確當(dāng)前項目或開發(fā)迭代應(yīng)強(qiáng)調(diào)最終產(chǎn)品愿景哪些部分，描述的是項目內(nèi)外的邊界。范圍適用于開發(fā)產(chǎn)品下個增量功能的項目或迭代。范圍比愿景更動態(tài)，因為干系人會在進(jìn)度、預(yù)算、資源和質(zhì)量約束內(nèi)調(diào)整每個版本的內(nèi)容。當(dāng)前版本的范圍要清晰，但未來版本的范圍越是遠(yuǎn)期越模糊。團(tuán)隊的目標(biāo)是管理一個特定開發(fā)或改進(jìn)型項目的范圍，將其作為產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景中一個確定的子集。

很多產(chǎn)品深受范圍蔓延的困擾，產(chǎn)品中不斷加入功能，范圍難以控制。控制范圍蔓延的第一步是定義項目的范圍。范圍對提議解決方案的概念和適用領(lǐng)域進(jìn)行描述。限制則指出產(chǎn)品不包括的某些性能，但有些人還是會假定其存在。

范圍和限制會幫助干系人建立現(xiàn)實(shí)的期望，因為有時客戶所要求的特性不是過于昂貴，就是超出預(yù)期的項目范圍。范圍展示的方式多種多樣。在最高層面上，范圍定義的是客戶明確要實(shí)現(xiàn)哪些業(yè)務(wù)目標(biāo)。在較低層面上，范圍定義的是特性、用戶故事、用例或事件和響應(yīng)。

范圍最終是在計劃某個具體的版本或迭代時通過一組功能需求定義的。在每個層面，范圍必須限定要在其上一級的邊界范圍之內(nèi)。例如，范圍內(nèi)的用戶需求必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)相匹配，而功能需求必須與范圍內(nèi)的用戶需求相匹配。當(dāng)你總是抱怨我們不切實(shí)際的需求太多了，那是你自己沒有對需求范圍管理好。

產(chǎn)品愿景保證我們對最終目標(biāo)心里有數(shù)。項目范圍確保我們的討論集中于當(dāng)前項目或迭代中的同一件事。

五、How

通過一個產(chǎn)品模型來實(shí)現(xiàn)我們完成具體目標(biāo)的頂層設(shè)計，即 產(chǎn)品模型＝商業(yè)模式（核心）＋產(chǎn)品架構(gòu)（支撐）＋運(yùn)營體系（錦上添花）＋服務(wù)（保障）.3.3.1 產(chǎn)品模型（頂層設(shè)計）商業(yè)模式＝目標(biāo)用戶＋核心價值＋收入來源＋核心資源（壁壘）＋成本結(jié)構(gòu)描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理目標(biāo)用戶：產(chǎn)品想要服務(wù)的不同人群或組織；核心價值：為目標(biāo)用戶創(chuàng)造價值的系統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)

收入來源：從每個目標(biāo)用戶中獲取的收入的商業(yè)模式和變現(xiàn)方式

下面重點(diǎn)講解如表2所示的商業(yè)模式和如表3所示的三種變現(xiàn)模式的九種變現(xiàn)方式

1. 商業(yè)模式

幫助大家根據(jù)自己的產(chǎn)品選擇適合自己的商業(yè)模式，選擇的時候一定要注意應(yīng)用的條件。

表2常見的商業(yè)模式

三種變現(xiàn)模式九種變現(xiàn)方式怎么選擇適合自己的變現(xiàn)模式呢，可以結(jié)合自己的資源優(yōu)勢和產(chǎn)品類型進(jìn)行選擇。

（1）資源優(yōu)勢（核心）

即使都是同一類型得產(chǎn)品，變現(xiàn)之路也可能截然不同，根本原因是創(chuàng)始人賦予產(chǎn)品的價值觀導(dǎo)致變現(xiàn)資源優(yōu)勢不同。就拿快手和抖音來說他們都是流量型產(chǎn)品，但因為創(chuàng)始人賦予產(chǎn)品的價值觀導(dǎo)致變現(xiàn)資源優(yōu)勢不同，快手主打普惠帶來了老鐵間的信任，但流量流量集中度低，所在在直播打賞變現(xiàn)、直播電商方面走得更快，因此快手目前的主要收入來源是直播打賞，而隨著商業(yè)化、電商體系的逐步完善，廣告收入、直播電商也在快速增長。

因為從變現(xiàn)方式類型上，廣告的利潤空間更多。抖音定位媒體平臺，導(dǎo)致流量集中度高、可調(diào)配的公域流量多，在廣告變現(xiàn)方面做得更好。所以在變現(xiàn)前，我們最重要的是結(jié)合自己產(chǎn)品的資源選擇適合自己的變現(xiàn)道路。

2. 產(chǎn)品類型

根據(jù)產(chǎn)品類型選擇前，我們首先應(yīng)該知道都有哪些常見的變現(xiàn)方式，如表XX-XX所示，變現(xiàn)萬變不離其宗三種變現(xiàn)模式九種變現(xiàn)方式。

表3變現(xiàn)模式

不同產(chǎn)品類型選擇適合自己的變現(xiàn)方式基于付費(fèi)用戶數(shù)*客單價*頻次=收入，我們可以根據(jù)付費(fèi)意愿強(qiáng)弱、時間投入成本和頻次這三個緯度，進(jìn)行變現(xiàn)類型的挑選，如圖8所示，選擇付費(fèi)意愿和時間投入這兩個緯度的原因，是因為付費(fèi)意愿是交易模式能否達(dá)成的根本，時間投入是流量產(chǎn)品變現(xiàn)的核心，他們影響付費(fèi)用戶數(shù)。而頻次直接影響收入?？蛦蝺r由用戶畫像以及所選變現(xiàn)方式共同決定。

圖8 九種變現(xiàn)模式選擇依據(jù)

3.? 產(chǎn)品架構(gòu)

滿足用戶需求、商業(yè)趨勢，搭建契合業(yè)務(wù)的可擴(kuò)展產(chǎn)品框架；基礎(chǔ)能力：為服務(wù)和產(chǎn)品提供最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，給引擎提供公共的基礎(chǔ)能力；引擎：是規(guī)則（調(diào)用各種基礎(chǔ)能力）是中控臺（基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的加工與處理）；接口：各相關(guān)系統(tǒng)對接接口；服務(wù)：不要“臉”（不帶UI）的場景應(yīng)用，為應(yīng)用（產(chǎn)品）提供API；應(yīng)用（產(chǎn)品）：用戶可感知的，服務(wù)的場景化應(yīng)用；

渠道：用戶反問產(chǎn)品的路徑，例如：PC/移動/API

為了方便大家實(shí)操，進(jìn)行刻意練習(xí)，這里提供一個如圖9所示的萬能模板。

圖9 產(chǎn)品架構(gòu)萬能模板

再舉一個稍微復(fù)雜產(chǎn)品的支付工具應(yīng)用萬能模板的案例，如圖10所示

圖10 產(chǎn)品架構(gòu)萬能模板

那你如何像OTA和支付一樣應(yīng)用好改模板呢？

我下面以教育課程為例，教你如何使用萬能模版，如圖11所示

教育課程是虛擬類物品，只不過商戶變成了教師，機(jī)票/酒店/門票等換成了課程（插在課程里面的內(nèi)容，熟稱片花）和題庫，即替換供應(yīng)端、用戶需求角色。

圖11 教育行業(yè)應(yīng)用萬能模板

4. 運(yùn)營體系

不同類型產(chǎn)品在不同發(fā)展階段，運(yùn)營重點(diǎn)和方法也不大相同，通常來說常見的手段如圖12所示

圖12 基于不同生命周期運(yùn)營手段

5. 服務(wù)體系搭建

服務(wù)體系搭建的流程如圖13所示，往往服務(wù)是長期制勝的關(guān)鍵，但是我們卻時常忽略，這里給大家重點(diǎn)說下服務(wù)體系搭建考核的五張報表，分別為基礎(chǔ)客訴情況，Top問題處理情況和服務(wù)質(zhì)量。

圖13 服務(wù)體系搭建流程

下面依次說下5張表，先是表4的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，一般按產(chǎn)品線和時間維度進(jìn)行統(tǒng)計（周/月/季度/年）這里以周為例進(jìn)行說明

表4 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)定義如表5所示

表5 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義

Top客服問題處理情況如表6所示，，一般統(tǒng)計前10個，如何長時間排名沒有變化，說明已經(jīng)發(fā)生的問題沒有得到很好的解決

表6 Top客服問題處理情況

客訴服務(wù)質(zhì)量的數(shù)據(jù)指標(biāo)定義，如表7所示

表7 Top客服問題處理情況數(shù)據(jù)指標(biāo)定義

客訴問題處理情況如表8所示

表8 客訴問題處理情況

客訴問題處理情況的數(shù)據(jù)定義，如表9所示

表9 客訴問題處理情況的數(shù)據(jù)定義

客訴詳細(xì)分析如表10所示

表10 客訴詳細(xì)分析表

里程碑模版如圖14所示

圖14 里程碑模板

6. 需要的資源

需要的資源即完成該規(guī)劃需要新增的人力情況，技術(shù)、設(shè)計和產(chǎn)品等。多少資源辦多大事，規(guī)劃的重點(diǎn)就是要到與之相匹配的資源。

7. 風(fēng)險

風(fēng)險是指對項目造場某些損失或者威脅項目成功的種種可能性。產(chǎn)品規(guī)劃中對風(fēng)險的描述如表11所示實(shí)際上，雖然尚未造成問題，但是這些潛在問題可能對項目的（成本、開發(fā)時間、技術(shù)性）成功、產(chǎn)品質(zhì)量或者團(tuán)隊產(chǎn)生負(fù)面影響。風(fēng)險控制是在風(fēng)險危級項目之前就加以識別、評估以及控制的過程。

如果項目中已經(jīng)產(chǎn)生某個不良的結(jié)果，說明它只是問題，而不是風(fēng)險。應(yīng)當(dāng)持續(xù)跟蹤項目狀態(tài)并使用其糾正行動過程來處理當(dāng)前的問題和爭議。沒有人能夠絲毫不差地預(yù)測未來，所以應(yīng)當(dāng)使用風(fēng)險管理將潛在問題的可能性或影響降到最低。風(fēng)險管理意味著在形成危機(jī)之前將問題處理掉。

這可以提升項目成功的機(jī)會并降低風(fēng)險帶來的不可避免的經(jīng)濟(jì)和其他損失。超出團(tuán)隊控制范圍的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提醒引起管理人員注意。風(fēng)險分為項目風(fēng)險和業(yè)務(wù)風(fēng)險。

業(yè)務(wù)風(fēng)險是指市場競爭、時機(jī)問題、用戶接受能力、實(shí)現(xiàn)過程中的問題以及對業(yè)務(wù)可能造場的消極影響。項目風(fēng)險通常包括資源易用性的考量和技術(shù)因素。估算每個風(fēng)險的潛在損失、發(fā)生的可能性并采取任何潛在的應(yīng)對措施。常見的風(fēng)險比如人員并行多個任務(wù)、依賴外部團(tuán)隊、產(chǎn)品復(fù)雜度高、缺少相關(guān)項目經(jīng)驗。

表11 風(fēng)險描述

那如何驗證風(fēng)險落實(shí)的情況呢？應(yīng)當(dāng)有節(jié)奏地進(jìn)行定期風(fēng)險監(jiān)控。保持大約10個曝光度最高的風(fēng)險可見，并且定期跟蹤緩解手段所起到的效果。某個環(huán)節(jié)措施結(jié)束，重新評估這一風(fēng)險項的可能性和影響，而后相應(yīng)更新風(fēng)險列表和任何其他掛起的緩解計劃。

僅當(dāng)緩解措施已經(jīng)結(jié)束時，才可以放過風(fēng)險不管。需要判斷緩解手段是否使曝光度降低到可接受的水平或者某個具體風(fēng)險是夠已經(jīng)沒有機(jī)會變成問題。如果風(fēng)險清單中的前五項好幾個星期都不曾變化，說明這些風(fēng)險緩解措施要么沒有落實(shí)，要么無效，要么團(tuán)隊沒有辦法控制這些風(fēng)險。

如果緩解措施有效，擬控制風(fēng)險的曝光度就會降低。這會使威脅小于最初前五的其他項上升到風(fēng)險清單頂端，引起人們關(guān)注。為了了解風(fēng)險緩解工作是否完成任務(wù)，需要對每個風(fēng)險的物化可能性以及風(fēng)險后的潛在損失定期進(jìn)行重估。