PRD是一個不斷變化的文檔，從項目啟動時起你就要在PRD中跟蹤所有的功能。

PRD描述的是你公司即將創(chuàng)建的這個產(chǎn)品。它體現(xiàn)了整個產(chǎn)品團隊的努力，以及公司的銷售人員、市場以及顧客的支持與努力。對于一個公司來說，打造一個更重要、更高水準(zhǔn)的產(chǎn)品是十分艱難的。

產(chǎn)品需求文檔的目的，或者說產(chǎn)品規(guī)則的目的，是為了清楚的準(zhǔn)確無誤的表達產(chǎn)品的目的、特征、功能以及行為。產(chǎn)品團隊需要利用這份需求文檔去創(chuàng)建一個產(chǎn)品并測試它，所以它需要提供給他們足夠完整的信息。

PRD寫得好，不一定會誕生一個成功的產(chǎn)品，但PRD寫得不好，它幾乎不可能會產(chǎn)生一個好的產(chǎn)品。

PRD VS MRD

我們在這里做一個產(chǎn)品需求和市場需求（通常被稱作MRD）的比較。簡單說來，市場需求描述的是機遇或者市場需求，而產(chǎn)品需求描述的則是一個因機遇或需求產(chǎn)生的產(chǎn)品。

PRD VS Product Strategy & Roadmap

Product strategy（市場策略）描繪的是一個藍(lán)圖，比如說在2-5年之后，你的產(chǎn)品要走向哪；Roadmap（產(chǎn)品路線圖）則描繪了到這里的各種步驟，而PRD描繪的是沿著這條路所推出的一款特定產(chǎn)品。

十步打造一篇好PRD

這篇文章的目的就是為了描述一個被證實過的、可重復(fù)使用的，創(chuàng)建一篇好PRD的的過程。文章中講的十步都不容易，但它們能幫助你誕生一個特別棒的PRD。這個過程所花費的時間很大程度取決于你產(chǎn)品的尺寸和復(fù)雜度，以及你就這些知識和所需技能的準(zhǔn)備程度。

第一步：做你的家庭作業(yè)

你PRD的目標(biāo)是想出一款特定的產(chǎn)品。為了想出這款產(chǎn)品，你必須做家庭作業(yè)。這意味著你需要去研究你的顧客，你的競爭對手，你的團隊能力，以及可能用到的技術(shù)設(shè)備。

從顧客、用戶、競爭對手、行業(yè)分析、你的產(chǎn)品團隊、銷售人員、市場、公司執(zhí)行力、以及其他任何對這個問題有見解和有可能解決方法的同事著手。

需要準(zhǔn)備的還有很多，同樣需要注意的是，使你的團隊信服產(chǎn)品最后能成功是你能力中一個十分重要的因素，這是你自信程度的體現(xiàn)，如果你的家庭作業(yè)做得好，你將越來越自信，越來越使人信服。

第二步：確定產(chǎn)品目標(biāo)

每一個好的產(chǎn)品都是從嘗試實現(xiàn)一個需求開始。你必須對那個需求有一個十分明確的理解，并且知道你的產(chǎn)品如何解決那個需求。

產(chǎn)品經(jīng)理建立一套清楚的、簡潔的價值主張是十分有必要的，這能夠讓她輕松的和每個人溝通——產(chǎn)品團隊成員、公司決策人員、顧客、銷售人員——這個產(chǎn)品真正的點在哪里。

但是很少有產(chǎn)品有這樣一個非常清楚的價值主張。想想“電梯法則”測試，如果你有機會和你公司的CEO搭乘同一部電梯，她問你，你產(chǎn)品的點是什么？你能在電梯上升之前回答這個問題嗎？如果不能，你還有工作要做。

也許這個產(chǎn)品沒有重點，也許嘗試做了很多事情但沒有什么脫穎而出。也許你認(rèn)為是重大的事，可在客戶那卻沒有任何響應(yīng)。有可能你的產(chǎn)品正在嘗試解決一個non-problem，也許你已經(jīng)有了技術(shù)卻仍然在嘗試申請。

在產(chǎn)品策略中，產(chǎn)品是如何幫助用戶的？價值主張中應(yīng)該把這點弄清楚。然而你不需要談到每一個小功能，就一個清楚的價值主張而言，少即是多。

產(chǎn)品需求應(yīng)將產(chǎn)品的目標(biāo)，以及目標(biāo)如何被衡量明確講清楚。同時這個目標(biāo)應(yīng)該確定優(yōu)先順序。

例如，你的目標(biāo)可能是：1）很容易使用；2）零售價格低于100$；3）和之前發(fā)行的保持一致。然后你要詳細(xì)闡述你將如何衡量這些目標(biāo)。一個物品確定具體零售價格，這是很簡單的。對于“很容易使用”這點，你需要去詳細(xì)說明，產(chǎn)品需要的可用性應(yīng)該達到一個什么樣的水平。這通常是根據(jù)目標(biāo)用戶界定的?？捎眯怨こ處煏鶕?jù)所給的用戶類型來評估產(chǎn)品的可用性。他們同樣會評估可用性問題的嚴(yán)重性，你也許會詳細(xì)說明這里將不會有主要的可用性事件。

關(guān)鍵是讓每個相關(guān)人員清楚，成功的產(chǎn)品看起來是什么樣子，并在平衡設(shè)計與實施時為產(chǎn)品團隊提供引導(dǎo)。

第三步：確定用戶特征、目標(biāo)和任務(wù)

現(xiàn)在既然你已經(jīng)理解了你想要解決的問題是什么，就可以開始對目標(biāo)和顧客做一個深入的理解。在這個步驟中，和你的產(chǎn)品設(shè)計師一起緊密工作很重要。

用戶特征

在這個階段，產(chǎn)品經(jīng)理將會遇見很多目標(biāo)客戶，并會花大量的時間來獲得第一手的觀察和討論結(jié)果。現(xiàn)在我們需要將用戶類型和客戶分類，并確定誰是主要用戶。

例如，你正在構(gòu)建一個像eBay一樣的產(chǎn)品銷售平臺，你知道你有買方和賣方，其中你有低流量／低頻用戶和高流量／高頻用戶。不難想象還有一些其他不常見的用戶類型，例如企業(yè)購買代理人，會為他們公司買一些東西。

產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師首先需要去做的事——確定最重要的用戶，然后嘗試用大量的細(xì)節(jié)將其描繪出來，以便你能夠利用這些特征來指引你設(shè)計產(chǎn)品。這些特征有時候被稱之為“用戶角色模型”，然而當(dāng)他們是虛假的時候，你應(yīng)該盡可能的將他們描繪得客觀、逼真、合理。這主要是為了構(gòu)思出一個能夠抓住這類用戶本質(zhì)的原型。

這里有一個例子：

Leon，超級賣家，46歲，男，住在弗雷斯諾，經(jīng)營著一個小小的摩托車零部件業(yè)務(wù)。然而他這個小商店幾乎所有的銷售都來自于eBay，在eBay上他平均每個月賣掉400件東西。摩托車相關(guān)的大部分東西他都賣，但是賣得最好的是哈雷戴維森的掛包，他自己有兩輛大的哈雷，他同時開著一輛1933年的豐田皮卡。Leon結(jié)婚了并有兩個十幾歲的兒子。

Leon買電腦僅僅是為了使用eBay，除了eBay和郵件，其余東西很少用。至今為止，Leon在eBay已經(jīng)賣了3年了，他已經(jīng)知道他需要什么來提高銷售。他有一個引以為榮的超過5000的反饋評價。當(dāng)eBay站點上發(fā)生變化時，讓他來適應(yīng)這個差別和變化是相對困難的。

Leon已經(jīng)建立好一套規(guī)則：星期一他將商品上架，周五之前大部分拍賣結(jié)束，收到款項的幾個小時之內(nèi)把商品寄出去。

希望這些描述有助于你了解Leon，知道他來自于哪里。當(dāng)我們考慮新功能的時候，我們就應(yīng)該問我們自己，Leon對于這些新功能的反應(yīng)可能會是什么樣子，為了讓他成功使用這些新功能我們應(yīng)該做什么。

將用戶范圍縮小至關(guān)鍵人群是至關(guān)重要的。嘗試去取悅每個人是沒用的，并且反而會沒取悅到任何人，所以重要的是去試著想出一些最重要的、最普遍的特征。同樣的，如果你沒有試著去準(zhǔn)確的描繪你的目標(biāo)人群，你就只會有一個抽象概念，并且很難理解你的顧客會如何反應(yīng)。你會傾向于認(rèn)為你的顧客比真實的他更喜歡你。

用戶目標(biāo)

一旦我們確認(rèn)并描繪出了我們主要的用戶類型，我們就需要去確認(rèn)每個用戶在使用這個產(chǎn)品時的主要愿望和目標(biāo)。這聽起來可能很簡單，但要去理清根本性的問題并解決，其實是很具挑戰(zhàn)性的，尤其是當(dāng)你周圍所有人都來告訴你，他們認(rèn)為的、他們想要的解決方案時。

從CEO到推銷員，到工程師，到顧客，他們每一個人都十分樂意來“幫助”你想出解決方案。他們會告訴你，在這個地方需要加一個按鈕或者快捷鍵，或者增加一個具體的功能，因為你的競爭對手有這個功能，或者換一個顏色因為他們不喜歡這個顏色。

如果給予產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師時間和自由來思考備選方案，他們常常能夠想出更好的解決方法。

最好的解決方法源自于對問題的清楚認(rèn)知。每個用戶特征的目標(biāo)可能不同，所以重要的是根據(jù)用戶相關(guān)的特征來尋找目標(biāo)。很有可能針對某一個問題所需要的功能，并不是主要用戶特征的目標(biāo)之一。

任務(wù)

手里邊有了用戶特征和與他們相關(guān)的目標(biāo)之后，我們就可以設(shè)計任務(wù)來幫助這些人實現(xiàn)他們的目標(biāo)。這是產(chǎn)品規(guī)范過程中的核心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新盡可能被激勵和提高的地方。

許多優(yōu)秀的產(chǎn)品僅僅是用一種新的更好的方法解決了一個現(xiàn)有問題。有時候這來自于新科技的應(yīng)用，但大部分是來自于洞察力——洞察力導(dǎo)致新方法。

舉個例子，TiVo采納了錄制TV節(jié)目中的老問題并提出了一個完全新的方法，讓顧客輕松實現(xiàn)他們的目標(biāo)，并且建立了一種完全新的電子設(shè)備。

我們已經(jīng)談?wù)摿四繕?biāo)和任務(wù)，但我們還沒有提及功能。這是因為功能支持的應(yīng)該是映射了客戶目標(biāo)的任務(wù)需求。你會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)許多功能映射的或者是低優(yōu)先級目標(biāo)，或者完全是一個額外的功能。

你有充分的理由去掉任何功能，比如你能夠以使所需的功能更容易溢出的名義。令人諷刺的是，擁有的功能越少，產(chǎn)品看起來就越強大。這是因為擁有的功能越少，客戶實際去探索和使用的功能就越多，成功使用得越多，他們就越覺得你的產(chǎn)品強大。這個理由如此有悖常理，因為我們不是每個東西都像我們的目標(biāo)客戶，和不在我們這個行業(yè)的客戶相比，我們更愿意花費更多的時間來探索新功能，忍受復(fù)雜度。

第四步：定義你的產(chǎn)品原則

現(xiàn)在你可以在你的需求和用戶體驗中構(gòu)思一些具體的想法了。然而，你將面臨數(shù)不清的決定與權(quán)衡，最好你能有一套標(biāo)準(zhǔn)，以便為你的產(chǎn)品作出最好的決定。

在大部分團隊里，每一個產(chǎn)品團隊成員的腦子里都有一些自己對于產(chǎn)品好的標(biāo)準(zhǔn)的想法，但是很少有兩個人有同樣的想法，這些差異最終會導(dǎo)致令人不愉快的意外。

嘗試并制定一系列的產(chǎn)品原則來指引整個團隊貫穿整個項目是十分有價值的。這個原則應(yīng)該細(xì)致到你的領(lǐng)域和你的具體項目。

拿TiVO來舉一個例子。當(dāng)團隊啟動這個產(chǎn)品后，建立了以下產(chǎn)品原則并且跨團隊共享：

• 它是娛樂化的
• 它是TV
• 它是錄像機
• 一切都是光滑的妥帖的
• 沒有方法或深的層次結(jié)構(gòu)
• 尊重每個電視觀眾的隱私
• 這是一個強大的設(shè)備,就像一個電視

這些原則大大影響了產(chǎn)品定義，并且很多情況下加大了實施的困難，但毫無爭議，它們是產(chǎn)品成功的根源。

相似的是，eBay的原則也是如此：1）容易使用；2）安全；3）有趣

你可以看到像這樣的產(chǎn)品目標(biāo)，它是如何給整個團隊提供一個恒定的指南，當(dāng)他們在整個項目進度中不得不面對許多決定的時候。

第五步：原型和測試產(chǎn)品概念

這才是你真正開始構(gòu)思產(chǎn)品概念的階段。這一階段你要盡可能的有創(chuàng)造力并且創(chuàng)新。

產(chǎn)品團隊犯的最大最常見的錯誤之一是對于他們的產(chǎn)品規(guī)范過于自信，他們不斷推進并會考慮調(diào)整產(chǎn)品，如果有必要的話，在得到beta反饋后。但當(dāng)然beta不是重大改變的時候，因此也就不奇怪很多第一代產(chǎn)品發(fā)布后會不達標(biāo)。

然而，對于大部分產(chǎn)品來說，你可以在這個階段用各式的原型來做大量的產(chǎn)品驗證測試。

首先，仔細(xì)考慮你可能需要的三種測試形式：

可行性測試：

一個直接的問題是不管你的產(chǎn)品短期內(nèi)是否會建起來，你的工程師和架構(gòu)師應(yīng)該積極參與調(diào)查技術(shù)和探索可能的方法。一些路可能是死路，但有希望其他方法被證實是可行的。

最重要的是，如果研發(fā)團隊認(rèn)為在這個產(chǎn)品時間周期內(nèi)，有不可逾越的障礙，現(xiàn)在清楚這點比之后再發(fā)現(xiàn)這點好。

可用性測試：

為了想出產(chǎn)品中功能的各種呈現(xiàn)方式，你的設(shè)計師（產(chǎn)品設(shè)計師）將和你緊密結(jié)合在一起工作，以便于不同的用戶都能夠明白如何實際使用產(chǎn)品。

可用性測試常常會揭露一些產(chǎn)品需求中忽略的東西，同時如果做得好的話，沒必要和原始思路一樣確定產(chǎn)品需求。在你想出一個成功的用戶體驗之前你應(yīng)該設(shè)計多重交互方式。

可用性原型的目的是為了有東西可以給真人測試，可用性測試是從你的目標(biāo)顧客中得到高質(zhì)量的產(chǎn)品反饋的藝術(shù)與科學(xué)。盡管產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師會利用原型并且從中學(xué)到很多，但是仍然無法替代將原型放到真實的目標(biāo)客戶群前。

產(chǎn)品概念測試：

最后，知道了你產(chǎn)品是可行的，可用的還不夠，真正重要的是你的產(chǎn)品是否是用戶想要買的東西。比如，他們到底有多喜歡，你正在做的這個東西的價值？這個測試通常與可用性測試結(jié)合在一起。

對于一些小的產(chǎn)品點來說，將你的想法畫在紙上就夠了。但是對于大部分帶有復(fù)雜的交互方式以及新技術(shù)的產(chǎn)品來說，為了評估這個產(chǎn)品是否滿足了產(chǎn)品目標(biāo)，各種形式的原型是十分有必要的。

原型可能是一個物理設(shè)備，或者是一個軟體產(chǎn)品的快速組裝版。關(guān)鍵在于它需要足夠的現(xiàn)實，你能在真實的目標(biāo)客戶身上測試原型，并且他們能夠給你高質(zhì)量的反饋。

在過去，設(shè)計原型有兩大主要障礙。好的原型設(shè)計工具的缺乏，意味著需要很長一段時間來構(gòu)建原型。另一個問題是，在無意識的管理中，并沒有理解原型的構(gòu)建與實際產(chǎn)品之間的差異，團隊帶著實踐過程中可預(yù)見的壞結(jié)果，被迫使用原型作為最后產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

今天，許多杰出的原型設(shè)計工具使得工程師和設(shè)計師能夠迅速構(gòu)建功能原型，有效模仿未來產(chǎn)品，如果有必要，可以形成實際用戶測試基礎(chǔ)。

此外，今天大部分的管理者已經(jīng)理解了構(gòu)建一個模型和構(gòu)建實際的產(chǎn)品還是有很大區(qū)別的——正如建造一座房子的模型和打造真正的家。

在你推進并且實際構(gòu)建產(chǎn)品之前，很難去強調(diào)，證實你的產(chǎn)品概念的價值。一旦真正的研發(fā)開始，是很難作出重大的改變的，而且改變的代價也會增加得不可思議。

第六步：確認(rèn)并且質(zhì)疑你的設(shè)想

一旦你認(rèn)為你理解了你想要解決的問題，你就可以確認(rèn)并且質(zhì)疑你的設(shè)想。作出假設(shè)很容易，甚至都沒有意識到它們，確保你在PRD中沒有一葉障目。

天文學(xué)最開始被定義為太陽和行星如何圍繞著地球旋轉(zhuǎn)的研究，這個定義中的假設(shè)就使得一些人得不到正確的答案。

第七步：寫下來

你需要把這些過程全部寫下來。大部分的PRD是WORD文檔，但是有一些是WIIKI站點，一些是PPT，一些寫在白板上。媒介和樣式遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有內(nèi)容重要。不過，PRD能易于被整個團隊讀到是至關(guān)重要的，它不能丟失，并且PRD需要以一種不斷被更新的形式貫穿項目始終。

記住，一個對話是在兩個人之間，而PRD則需與整個團隊交流。

同樣需要牢記于心，并且與PRD同樣重要的是，真正關(guān)鍵的是將產(chǎn)品運輸出去。沒有什么比那更重要。所以不要擔(dān)心你PRD的漂亮程度或者厚度。所以只要它是可閱讀的，能夠理解的，內(nèi)容才是關(guān)鍵。

PRD由四部分組成：

產(chǎn)品目標(biāo)

你的工作是描繪目標(biāo)。團隊需要知道他們瞄準(zhǔn)的是什么，目標(biāo)需要被描述得盡可能清楚，確定你的描述涵蓋了：

• 你想要解決的問題，而不是解決方法
• 產(chǎn)品是為了誰？公司，顧客，用戶
• 細(xì)節(jié)很重要，但大的藍(lán)圖必須清楚
• 描述故事

當(dāng)頭腦風(fēng)暴環(huán)節(jié)或者口頭說明或討論會產(chǎn)生更好的書面需求，如果它們沒有被寫進PRD里，它們就會遺漏。

功能

產(chǎn)品需求規(guī)則的主體當(dāng)然是需求本身。需求的具體情況完全取決于你的領(lǐng)域，但是不論你在哪個行業(yè)，你的產(chǎn)品團隊都會受益于一份將需求，而不是解決方案，表達清楚、明確的需求文檔。

描述交互設(shè)計和用例中每一個層級的每個功能。你必須非常清楚每個功能是什么，用戶體驗應(yīng)該是什么樣，同時給研發(fā)團隊留出足夠多的空間。

同樣重要的是確認(rèn)你的哪些需求對應(yīng)是被哪個功能支持的。這是“需求的可追溯性”紀(jì)律中的一部分，對于關(guān)鍵產(chǎn)品來說，這通常是一個正式的過程。但每個產(chǎn)品規(guī)則都會受益于清楚的識別哪些需求支持哪些產(chǎn)品目標(biāo)。如果有人決定去砍掉一個需求，可能很困難去理解砍掉的這個功能對于全局的影響。從需求到目標(biāo)之間的映射有助于清楚的說明這點。

發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)

發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)只是揮揮手而已，但是一個好的PRD會充分考慮到真正的最低需求是什么，對于每個發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)，其中通常包括：

• 性能
• 可伸縮性
• 可靠性
• 可用性
• 可支持性
• 本地化

周期安排

最困難的部分之一是描述產(chǎn)品所需要的時間范圍。只列一個隨意的日期是沒用的，應(yīng)該描述時間的背景和動機，以及描述一個目標(biāo)窗口。

你想要整個團隊帶著正確的市場產(chǎn)品，和你一樣積極的來達到那個目標(biāo)窗口。

第八步：確定優(yōu)先順序

除了明確需求，給需求中的每一項確定優(yōu)先順序以及等級次序也是很重要的。大部分的產(chǎn)品經(jīng)理，如果他們給所有的需求排序，就會簡單的給每一個需求標(biāo)為“must-have”、“high-want”或者“nice to have”。（或者一些相似的分類系統(tǒng)）

分類是重要的，不能掉以輕心。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該對任何標(biāo)有“must-have”的東西持有非常高的把控。這就意味著即便只是一個“must-have”功能沒有準(zhǔn)備好，這個產(chǎn)品也不應(yīng)該被運輸出去。所以我們應(yīng)該把注意力放在任何標(biāo)注了“must-have”的功能上，這些功能直接反應(yīng)了這個產(chǎn)品的核心價值主張。

“high-want”功能是重要的，在發(fā)貨之前如果來得及，這些特征你全都想要，但又不樂意為了這些特征將產(chǎn)品延期。

“nice to have”功能對于產(chǎn)品團隊來說是十分有用的，即使它們中的大多數(shù)在以后的版本中才被實現(xiàn)，但至少在將來，某個合適的地方，產(chǎn)品會被設(shè)計來處理這些功能。

需求分類是必須的，但還不夠。還需要在每個優(yōu)先順序分類中，給每個需求從1到N排定等級次序。對于此有兩個原因：

首先，上市時間永遠(yuǎn)是一個問題，時間表經(jīng)常調(diào)整，為了上市你可能經(jīng)常會被強迫來砍掉一些功能。你特別不想要產(chǎn)品團隊先實現(xiàn)那些容易的功能，然后以幾個不那么重要的功能準(zhǔn)備好了，可客戶真正關(guān)心的功能卻被砍掉了而結(jié)終。

其次，在設(shè)計和實施階段，隨著問題的出現(xiàn)和解決，團隊會學(xué)到很多，很有可能你也會識別并增加額外的重要功能。這個時候，優(yōu)先順序就能幫助你知道，砍掉哪些功能來容納更加重要的功能。

關(guān)鍵是如果產(chǎn)品經(jīng)理不根據(jù)這些功能在一個成功產(chǎn)品中的重要性，來確定優(yōu)先順序和等級的話，其余不相關(guān)因素就會影響功能點以及功能的順序。

整個PRD的過程應(yīng)該是一個思維不斷被調(diào)整和打磨的過程。敏銳的思維等于可持續(xù)化的愿景。模糊的思維等于失敗的產(chǎn)品?，F(xiàn)在決定比在戰(zhàn)斗的中心決定要容易得多，它同樣能夠幫助工程師想出一個發(fā)展方案。時間可能會改變優(yōu)先順序，這是好的，只需確定在PRD中有記載這些變化。

第九步：測試完整性

現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個完整PRD的草圖，你需要來測試這個PRD的完整性。一個工程師能夠完全了解這個產(chǎn)品的目標(biāo)嗎？QA團隊能夠得到足夠的信息來設(shè)計測試方案以及寫下他們的測試案例嗎？

一旦利益干系人已經(jīng)全部看了這個PRD，確認(rèn)了需要增加的細(xì)節(jié)或者闡明的部分，并且這些問題已經(jīng)得到解決，你就可以從這個PRD中建立一個產(chǎn)品了。

第十步：管理產(chǎn)品

在產(chǎn)品實施的過程中，即便是最好的PRD，也會有無窮無盡的問題需要確認(rèn)。解決需求中的全部問題，在PRD中指明相關(guān)人員。如果PRD中沒有寫，那就補上去。你的工作就是快速解決所有的問題以及事件，并且將決定記錄在PRD中。

如果你做好了你的工作并且保持PRD的準(zhǔn)確性，任何的項目評審準(zhǔn)備起來都十分簡單，只需要從PRD中選取合適的部分。

PRD是一個不斷變化的文檔，從項目啟動時起你就要在PRD中跟蹤所有的功能。

最后你可能會發(fā)現(xiàn)你需要在PRD中增加一些額外的話題。如果你覺得為了實現(xiàn)你的目標(biāo)，PRD中這些額外的東西是必要的，那就無論怎樣也要加上它們。

作者：Martin Cagan，eBay前產(chǎn)品管理及產(chǎn)品設(shè)計高級副總裁，Marty Cagan作為負(fù)責(zé)定義和開發(fā)產(chǎn)品的高級經(jīng)理人為多家一流企業(yè)工作過，包括惠普、網(wǎng)景通信、美國在線。

原文鏈接：http://www.svpg.com/assets/Files/goodprd.pdf

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