編輯導(dǎo)讀：產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習(xí)CMMI，一方面是學(xué)習(xí)CMMI解決軟件問題的方法論，另一方面是了解主流的軟件開發(fā)流程，方便協(xié)調(diào)產(chǎn)品和項目開發(fā)。本文作者從CMMI的基本概念出發(fā)，對CMMI的級別和發(fā)展現(xiàn)狀展開了詳細(xì)的介紹，與大家分享，希望通過此文能夠加深你對CMMI的了解。

01 基本概念

1.1 過程改進

在軟件開發(fā)中，約束軟件項目的三個要素是質(zhì)量、進度和成本，被稱為軟件開發(fā)鐵三角，軟件開發(fā)總是在這三個要素中妥協(xié)平衡，不時要抉擇保哪個犧牲哪個，不斷在刀尖上跳舞。而決定質(zhì)量的要素又有三個：人、過程和技術(shù)，其中CMMI主要關(guān)注過程的改進。

因為CMMI有一個基本的假設(shè)前提：產(chǎn)品的質(zhì)量很大程度上受影響于所使用的開放與維護過程的質(zhì)量。所以為了改進產(chǎn)品質(zhì)量，需要改進過程質(zhì)量，稱為過程改進。

1.2 CMMI的定義

• CMMI, Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成。
• CMMI是美國國防部發(fā)起并資助的一個項目，由卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所（SEI）開發(fā)。
• CMMI是一種過程改進模型。
• CMMI是業(yè)界過程改進的最佳實踐集合。

CMMI關(guān)注于改進組織內(nèi)部的過程，描述了從隨意、不成熟的過程到提高了質(zhì)量與有效性的、有秩序、成熟的過程的演進道路。

1.3 CMMI模型

CMMI 1.3分為三種模型：CMMI-DEV開發(fā)模型（應(yīng)用最廣）、CMMI-SVC服務(wù)模型和CMMI-ACQ采購模型。它們有公用的一些過程域，也有特有的一些過程域。

CMMI的最新版本為2.0，但相關(guān)資料非常少，官網(wǎng)購買CMMI-DEV 2.0指南需要150美元。

1.4 過程域PA

CMMI-DEV-v1.3為例，包含22個PA，分為過程管理類、項目管理類、工程類和支持類4類：

1. 過程管理5個PA：OPD組織級過程定義、OPF組織級過程關(guān)注、OPM組織級績效管理、OPP組織級過程性能、OT組織級培訓(xùn)。
2. 項目管理7個PA：IPM集成項目管理、PMC項目監(jiān)督與控制、PP項目計劃、QPM量化項目管理、REQM需求管理、RSKM風(fēng)險管理、SAM供應(yīng)商協(xié)議管理。
3. 工程管理5個PA：PI產(chǎn)品集成、RD需求開發(fā)、TS技術(shù)解決方案、VAL確認(rèn)、VER驗證。
4. 支持類5個PA：CAR原因分析與解決、CM配置管理、DAR決策分析與解決、MA度量與分析、PPQA過程與產(chǎn)品質(zhì)量保證。

02 CMMI級別

即CMMI成熟度級別。CMMI把開發(fā)組織的成熟度分為1-5級，每一級是一個層次，作為繼續(xù)過程改進的基礎(chǔ)。其中1-3級為低成熟度級別，4-5級為高成熟度級別，所以4級是一個門檻。

2.1 CMMI 1級

CMMI 1級沒有標(biāo)準(zhǔn)，過程通常是隨意且混亂的，常超出預(yù)算。他們的成功依賴于組織內(nèi)人員的能力與英雄主義。CMMI 1級組織的特征是具有過度承諾的傾向，他們在危機情況下會舍棄他們的過程，而且沒有能力去復(fù)制他們的成功。CMMI 1級又叫初始級，是不需要認(rèn)證的。

以一次團隊聚餐為例：你被主管任命為團建組織者，現(xiàn)在有1000元經(jīng)費，要求你組織一次團隊聚餐活動。

CMMI 1級水平相當(dāng)于：沒有任何策劃，下班的時候口頭通知大家去江南大院聚餐。大家一哄而去，現(xiàn)場點菜大吃一頓。

存在大量風(fēng)險：可能有人缺席，可能訂不到包廂，可能菜不合胃口，可能經(jīng)費超支等等。

2.2 CMMI 2級

CMMI 2級已經(jīng)有基本的項目管理，確保其過程按照方針得到計劃與執(zhí)行。國內(nèi)最早參與CMM認(rèn)證（CMMI的前身）的公司，有認(rèn)證CMM 2級，現(xiàn)在基本沒有了，至少從CMMI 3級開始起步。

還是以一次團隊聚餐為例，CMMI 2級水平相當(dāng)于：實施了項目管理，做了項目計劃PP、度量分析MA、需求管理REQM、采購管理SAM、配置管理CM、產(chǎn)品和過程質(zhì)量保證PPQA和項目監(jiān)控PMC。

• PP：大家什么時候有空？
• MA：統(tǒng)計出席人數(shù)。
• REQM：預(yù)定菜單，控制經(jīng)費。
• SAM：是否自帶酒水？
• CM：整個策劃方案評審并歸檔。
• PPQA：找一個人來監(jiān)督計劃實施。
• PMC：跟蹤大家出席的情況。

得到的結(jié)果：大家能夠吃得滿意而且費用不超支嗎？主管滿意嗎？

不一定，還遺忘了什么？等等看CMMI 3級是怎么做的。

2.3 CMMI 3級

CMMI 3級時，過程得到清晰的說明與理解，并標(biāo)準(zhǔn)化為組織級流程。項目根據(jù)裁剪指南，通過對組織的標(biāo)準(zhǔn)過程集進行裁剪來建立項目級過程。

仍然以一次團隊聚餐為例，CMMI 3級水平相當(dāng)于：除了有CMMI 2級的項目管理，還實施了需求開發(fā)RD、確認(rèn)VAL、風(fēng)險管理RSKM、需求驗證VER、技術(shù)方案TS、組織過程定義OPD、組織過程焦點OPF和組織級培訓(xùn)OT。

• RD：需求調(diào)研“大家想吃什么？”
• VAL：利用問卷調(diào)查App做了選菜的投票確認(rèn)。
• RSKM：提前打電話預(yù)定包廂。
• VER：聚餐過程中利用問卷調(diào)查App收集反饋意見，觀察菜品的殘余程度。
• TS：聚餐活動完成后總結(jié)問題，研討解決方案。
• OPD：經(jīng)過長期活動積累，輸出《吃喝玩樂一紙禪》活動指南。
• OPF：發(fā)布團建活動PCB（過程能力基線），并確定未來一年的改進重點。
• OT：新組織這上崗前先學(xué)習(xí)《吃喝玩樂一紙禪》。

備注：舉例并不覆蓋當(dāng)前級別所有的PA。

2.4 CMMI 4級

CMMI 4級時，組織與項目建立了質(zhì)量與過程性能的量化目標(biāo)并將其用作管理項目的準(zhǔn)則。CMMI 3級與CMMI 4級的關(guān)鍵區(qū)別在于對過程性能的可預(yù)測性。

CMMI 4級時，項目績效與選定的子過程的性能得以使用統(tǒng)計與其他量化技術(shù)進行控制，基于對細(xì)粒度的過程數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析進行預(yù)測。

和吃飯杠上了，繼續(xù)以一次團隊聚餐為例，CMMI 4級水平相當(dāng)于：除了有CMMI 2級的項目管理和CMMI 3級的過程標(biāo)準(zhǔn)化，還實施了組織過程性能OPP和量化項目管理QPM。從CMMI 3級開始，感覺活動組織成功率提高了，大家比以前滿意了，但沒有具體的數(shù)字說明。

• OPP：根據(jù)收集的大量歷史數(shù)據(jù)（網(wǎng)上公開點評數(shù)據(jù)，本公司的歷史聚餐數(shù)據(jù)等）和組織改進焦點（本團隊歷次聚餐的滿意度調(diào)查意見），建立了本團隊的過程性能模型——“團隊聚餐量化管理模型”。
• QPM：具體到本次聚餐，運用“團隊聚餐量化管理模型”，輸入?yún)?shù)經(jīng)費、人員及其他要求，預(yù)測出本次聚餐獲得的成功率（滿意度）將低于8成，模型給出推薦選擇方案：增加預(yù)算。經(jīng)過向主管申請增加預(yù)算500元，獲得通過。調(diào)整輸入?yún)?shù)經(jīng)費，得到新的成功率9成，可以按方案執(zhí)行了。

到了CMMI4級，感覺一切盡在掌握，成敗在策劃中已確定。實話說，這是一種錯覺。

2.5 CMMI 5級

CMMI 5級時，組織基于對其業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效的需要，不斷改進其過程。組織使用量化的方法來理解過程中固有的偏差與過程結(jié)果的原因。CMMI 5級關(guān)注于通過增量式的與創(chuàng)新式的過程與技術(shù)改進，不斷地改進過程性能。

最后一次說吃飯了，仍然以一次團隊聚餐為例，CMMI 5級水平相當(dāng)于：除了有CMMI 2級的項目管理、CMMI 3級的過程標(biāo)準(zhǔn)化和CMMI 4級的量化項目管理，還實施了組織績效管理OPM和原因分析與解決CAR。

• OPM：定下組織新的績效目標(biāo)——提升滿意度10%。
• CAR：發(fā)現(xiàn)A同學(xué)組織活動的滿意度比基線高15%，調(diào)查分析后得知原因：A每次組織活動都會組織抽獎，并事先調(diào)查大家需要什么。把A的做法寫入流程，提升基線能力。

小結(jié)

從CMMI 1級到CMMI 5級，成熟度級別的提升帶來兩個變化：風(fēng)險和浪費減少，生產(chǎn)率和質(zhì)量提升。從CMMI 1級到CMMI 3級，關(guān)注點從個人到項目團隊，再到組織；從CMMI 3級到CMMI 5級，關(guān)注點從組織到項目團隊，再回歸個人。

03 CMMI發(fā)展和現(xiàn)狀

3.1 CMM起源

1960s開始，“軟件危機”出現(xiàn)，美國軍方項目受此影響嚴(yán)重。

1983年，美國審計局的研究表明只有3%軟件交付后可以使用，49%扔掉了，48%使用前需要返工。因此，美國國防部委托SEI研究解決方案，用于評估軍方軟件供應(yīng)商的能力。

SEI對軟件危機的研究表明，軟件危機的主要問題不是技術(shù)，而是過程管理。

漢弗萊（Humphrey）借鑒了全面質(zhì)量管理TQM的思想（還有休哈特、戴明、朱蘭、克勞士比等質(zhì)量大師的思想），提出了能力成熟度模型CMM。

3.2 CMMI演化歷程

從CMM到CMMI

• 1991年，SEI發(fā)布了第1個能力成熟度模型CMM 1.0，這是CMM的起源。CMM最初是為了解決軟件問題的，因此又叫SW-CMM，以區(qū)別后來出現(xiàn)的其他能力成熟度模型。
  CMM 1.0發(fā)布后很快在軟件界獲得了巨大的成功。SW-CMM模型的成功促使其他學(xué)科也相繼開發(fā)類似的過程改進模型：IPD-CMM集成產(chǎn)品開發(fā)能力成熟度模型，SECM系統(tǒng)工程能力成熟度模型，P-CMM人力資源能力成熟度模型，SA-CMM軟件采購能力成熟度模型。
• 1993年，SEI發(fā)布CMM 1.1。至此，CMM就發(fā)布過2個正式版本。
• 1997年，SEI準(zhǔn)備發(fā)布CMM 2.0，被美國國防部叫停，因為有一個更緊急的項目CMMI等著SEI。
  CMMI項目產(chǎn)生的緣由是因為同一個組織采用多個CMM模型時，產(chǎn)生了新問題：多個CMM模型之間很可能會引起沖突和混淆。CMMI項目就是為了解決多個CMM模型之間的協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的。
• 2000年，SEI發(fā)布CMMI 1.02。這個CMMI 1.02包含了CMMI-SE/SW/IPPD三個模型，是個試用和推廣版本，其中SE來自SECM、SW來自SW-CMM、IPPD來自IPD-CMM。

CMMI演化歷程

• 2001年11月，SEI發(fā)布CMMI 1.1（CMMI-SE/SW/IPPD/SS），這是一個正式版本。多了一個SS模型供選擇，來自SA-CMM。
• 2003年，SEI宣布停止SW-CMM模型的維護。SEI并沒有廢除SW-CMM模型，而是停止了SW-CMM評估，改以CMMI評估代替。
• 2006年，SEI發(fā)布CMMI 1.2。這個版本分為開發(fā)、服務(wù)與采購三種模型，使用開發(fā)模型取代CMM 1.1的軟件工程與系統(tǒng)工程領(lǐng)域。
• 2010年11月，SEI發(fā)布CMMI 1.3。這個版本更加開放，把敏捷最佳實踐也納入規(guī)范框架（沒辦法，敏捷太火了）。
• 2018年3月，SEI發(fā)布CMMI 2.0。這是當(dāng)前的最新版本。

從CMMI的演化歷程我們可以看出，CMMI同樣關(guān)注自身的持續(xù)改進。

3.3 CMMI認(rèn)證

國內(nèi)學(xué)習(xí)和實踐CMM/CMMI已有二十多年歷史了，是CMMI最活躍的陣地（沒有之一）。SEI數(shù)據(jù)顯示，中國通過的CMMI評估總數(shù)已連續(xù)十年居世界第一。

2012年9月CMMI官網(wǎng)數(shù)據(jù)：全球通過CMMI評估的組織約5000家，中國2128家約占4成（其中4級50家，5級53家），美國1416家（其中4級5家，5級73家），印度581家（其中4級4家，5級139家），為TOP3國家。

據(jù)CMMI研究院2018年年報數(shù)據(jù)，2018年度一共有3049個評估項目，中國占了其中的65%。

2020年9月20日CMMI官網(wǎng)數(shù)據(jù)：中國已經(jīng)通過CMMI認(rèn)證（3年有效期內(nèi)）的組織6509家（5級912家，4級70家，3級5511家，2級16家），不管是總數(shù)量還是高成熟度級別的數(shù)量都遠(yuǎn)超過美國和印度。

國人參加CMMI認(rèn)證的熱情令人咂舌！應(yīng)了一句話——咱中國人不差錢。為什么會這樣？與政府鼓勵有很大關(guān)系。國務(wù)院2000年6月發(fā)表的《鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》第17條規(guī)定“對軟件出口型企業(yè)CMM認(rèn)證費用予以適當(dāng)支持”。

多年以前北上廣深、杭州、蘇州等地政府就對CMMI 3-5級分別獎勵30、40、50萬（以抵扣稅收方式），成都等地獎勵70%退稅抵扣，湖南、沈陽、煙臺等地獎勵50萬?，F(xiàn)在，各地政府仍然對CMMI認(rèn)證給予稅收獎勵，只是對CMMI 3級這樣的低級別已經(jīng)沒有獎勵或獎勵較少了。

通過CMMI 3級認(rèn)證的公司和通過CMMI 5級認(rèn)證的公司有很大差別嗎？

實際上沒有多大差別，能過3級的公司，基本上就能過5級。我任職過兩家CMMI 5級的公司，第一家公司華三通信，確實在認(rèn)真做過程改進，2009年通過CMMI 3級（親歷），2013年通過CMMI 4級（親歷），2020年通過CMMI 5級。第2家公司（名字就隱了），2017年7月通過CMMI 3級（也就只有這個水平），很快2019年1月跳過CMMI 4級馬不停蹄通過了CMMI 5級認(rèn)證。

為什么能過？因為評估師的目標(biāo)和公司的目標(biāo)是一致的，都是要通過認(rèn)證評估，否則評估師拿不到大部分認(rèn)證費用（一般都是簽包過合同）。按CMMI的規(guī)定，評估師和咨詢師不能是同一個人，但是國內(nèi)的情況，有幾個是這樣執(zhí)行的？反正，我遇到的都是即當(dāng)教練又當(dāng)裁判，沒有碰到認(rèn)證不通過的情況。

3.4 過程改進的目的

CMMI過程改進的目的，就是寫在CMMI文檔封面的一句話：

Improving processes for developing better products and services.

為開發(fā)更好的產(chǎn)品與服務(wù)而改進過程。

過程改進應(yīng)該為了商業(yè)目標(biāo)，即為了幫助業(yè)務(wù)而改進，而不是為了改進而改進。

更好、更快、更經(jīng)濟地交付產(chǎn)品與服務(wù)，是所有公司夢寐以求的愿望，也是CMMI的愿望。CMMI迎合了很多組織的期望：生產(chǎn)率的增長、質(zhì)量的提升、開發(fā)周期的縮短，并且計劃與預(yù)算變得更準(zhǔn)確和可預(yù)測，所以獲得了巨大的商業(yè)成功。

3.5 CMMI的基本思想

1）過程改進不可能一蹴而就，而是一個長期的，甚至永無止境的過程。

2）持續(xù)改進——PDCA。

3）流程也有保鮮期——定期審視、更新流程。

4）開放、學(xué)習(xí)的心態(tài)。

3.6 CMMI和敏捷

CMMI更傾向于把人看成是產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)線上的螺絲釘，是可以替換的，大部分工序既不需要高超的技能、也不需要多面手。CMMI的方法更適合制造業(yè)和傳統(tǒng)IT行業(yè)，對個人的技能要求不高，對個人的紀(jì)律要求較高，適合大兵團作戰(zhàn)，適合暴兵的人海戰(zhàn)術(shù)。一個方陣過去，碾壓一切障礙，不會為損失小兵停下腳步，甚至不會為更換統(tǒng)帥停下腳步。

而現(xiàn)在流行的敏捷更傾向于把人看成是單打獨斗或小團隊作戰(zhàn)的特種兵，強調(diào)個人和小團隊的能力，既需要高超的技能、也希望成員都是多面手。敏捷的方法更適合互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，對個人的要求更高，適合小團隊作戰(zhàn)，適合重點突破斬首戰(zhàn)術(shù)，適合敵后滲透。

CMMI和敏捷兩種模型本身無所謂孰優(yōu)孰劣，各有適合的行業(yè)和場景。當(dāng)然，相比而言，CMMI對個人的要求更低一些，即使是平庸的人員在CMMI嚴(yán)密的流程管理下，也能夠做出合格的產(chǎn)品。

所以，那些逃離CMMI擁抱敏捷的個人或團隊，如果不是行業(yè)轉(zhuǎn)換的話，在CMMI流程下做不好的個人和團隊，在敏捷流程下很大可能更做不好，不關(guān)于流程，只關(guān)乎人。笨蛋就是笨蛋，難道換了套衣服就變聰明了嗎？只有那些在CMMI流程下能成功的個人和團隊，在敏捷流程下將延續(xù)成功的戰(zhàn)績，甚至釋放潛力，更加成功。

CMMI是持續(xù)改進的模型，在V1.3版本吸收了敏捷實踐。從這個意義上理解，敏捷與CMMI并不是對立或矛盾的。

參考資料

• [1] CMMI-DEV 1.3
• [2] CMMI認(rèn)證數(shù)據(jù)查詢：https://sas.cmmiinstitute.com/pars/pars.aspx

作者：叔寶，微信公眾號“叔寶說”，專注產(chǎn)品設(shè)計和PPT設(shè)計。

本文由 @叔寶 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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