最近在跟一家創(chuàng)業(yè)公司接觸，公司創(chuàng)始人（老張）希望我能成為第二大股東，同時擔(dān)任COO的崗位。在與老張聊項目的背景，及接下來的一些列工作過程中，關(guān)于核心班子的搭建上，我們產(chǎn)生了一些分歧，具體分歧點就是：“當下我們需不需要一名產(chǎn)品經(jīng)理”。

2014年末我開始創(chuàng)業(yè)，運營出身的我苦于不懂產(chǎn)品，因此在當時CTO加入之后我就把重點放在了尋找合適的產(chǎn)品經(jīng)理人身上。通過引薦，我招聘了一位產(chǎn)品經(jīng)理，從“什么是產(chǎn)品經(jīng)理”到“為什么需要一個產(chǎn)品經(jīng)理”再到“他們的產(chǎn)品方法論”給我說的頭頭是道。加入團隊一個月后我發(fā)現(xiàn)了太多格格不入的地方。從我描述為什么成立項目之處開始，到打算怎么做出第一版產(chǎn)品，以及第一版的核心功能有哪些之后。我們發(fā)生太多的爭吵，他闡述了諸多大公司的觀點。而對于來說活下去是項目當下的唯一目標。在請走了這位產(chǎn)品經(jīng)理后，我決定自己來做產(chǎn)品經(jīng)理，直到公司B輪融資完之后，我的團隊才有了第一位真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。

隨著項目被收購，我在復(fù)盤之余，對產(chǎn)品經(jīng)理有了另一個角度去看，就是作為COO出身的創(chuàng)始人，我需要的是一名什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理？這也是為什么在文章一開頭我會老張產(chǎn)生分歧的原因。

在創(chuàng)業(yè)公司我需要什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理？

1. 懂得定義產(chǎn)品（要有商業(yè)價值）；
2. 懂得探索產(chǎn)品的解決方案，并對產(chǎn)品機遇做判斷；
3. 會推動項目前進，做好產(chǎn)品管理而非團隊管理；
4. 擁有產(chǎn)品戰(zhàn)略眼光，并賦予產(chǎn)品路線。

1.定義產(chǎn)品

在我創(chuàng)業(yè)時，決定自己當產(chǎn)品經(jīng)理的那一刻，我做的第一件事情就是重新定義我的產(chǎn)品。

之所以要重新定義要開發(fā)的產(chǎn)品，是因為在項目初期，我有自己明確的商業(yè)目標：驗證創(chuàng)業(yè)想法，并評估產(chǎn)品的商業(yè)機會。因此我并不要求我的MVP產(chǎn)品視覺效果，我要求的是我自己能否通過深入了解用戶需求，整合并從中探索出戰(zhàn)略層面上的商業(yè)模式、產(chǎn)品架構(gòu)、目標用戶等產(chǎn)品需求，并將MVP產(chǎn)品變成MVBP產(chǎn)品。

在明確我的商業(yè)目標和工作目標之后，第一步就是要確定一個合理并符合公司發(fā)展要求的產(chǎn)品需求出來。這是一件很考驗一個產(chǎn)品經(jīng)理判斷力的時候，因為隨著項目的推進，產(chǎn)品的需求來源渠道會越來越多，比如：

1. 我的目標用戶；
2. 競爭對手的付費用戶；
3. 通過行業(yè)分析分析報告及趨勢圖；
4. 公司投資人給出的意見，如果你不是創(chuàng)始人的話，可能還有公司高層；
5. 市場與銷售的同事（如果有）；
6. 產(chǎn)品研發(fā)團隊；
7. 公司的運營團隊（還好當時就是我自己）；
8. 產(chǎn)品經(jīng)理自己對于市場與技術(shù)的經(jīng)驗直覺。

作為產(chǎn)品經(jīng)理這個時候最重要的是評估有產(chǎn)品價值和有商業(yè)價值的信息，判斷哪些信息是當下公司所處環(huán)境最適合的產(chǎn)品需求，將其整理出產(chǎn)品需求文檔與技術(shù)團隊共同并開發(fā)（關(guān)于如何寫一份好看的PRD文檔，不是我的強項，不過多贅述，大家自己谷歌\百度吧）。

2.產(chǎn)品的解決方案，并對產(chǎn)品機遇做判斷

確定合理并符合公司發(fā)展要求的產(chǎn)品需求后，產(chǎn)品經(jīng)理需要在此基礎(chǔ)上探索出解決方案。包括基礎(chǔ)的產(chǎn)品特征和功能，主要業(yè)務(wù)邏輯，UI設(shè)計，交互體驗等等。之后去撰寫PRD文檔（產(chǎn)品需求文檔）再配合低保真產(chǎn)品原型來完成這部分工作。

而我當初的重點放在了對產(chǎn)品機遇的判斷上，因為在專業(yè)領(lǐng)域里我相信我會請到比我更加專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理來做產(chǎn)品需求文檔撰寫，但是在產(chǎn)品機遇的判斷上，沒有人比我更了解產(chǎn)品最適合當下的機遇是什么。

一份機遇評估可以提供兩個非常有價值的產(chǎn)出。

1.決定放棄哪些想法

通過需求的梳理，我會得到很多更好的創(chuàng)意，更好的產(chǎn)品機遇。但是在對公司基本面的判斷以及對市場所給予的時間成本的條件下，可能會有諸多的現(xiàn)實原因，在這期間一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理需要牢牢記住公司的商業(yè)目標是什么。
也許是因為需求規(guī)模不足夠；或者眼下沒有可行的技術(shù)能力；或者與你的團隊或者公司本身定位不符的；或者任何一個其它的原因。這些諸多現(xiàn)實原因都會影響一個產(chǎn)品經(jīng)理對于產(chǎn)品的判斷。
這時我需要產(chǎn)品經(jīng)理體現(xiàn)的價值就是防止公司在這個不值得的地方浪費時間和資源，所以對于一名產(chǎn)品經(jīng)理來說并不是一定要做出什么，能夠明確出什么不做同樣是一件非常有價值的工作。

2).將產(chǎn)品價值增加上商業(yè)元素

當你你獲得一個非常寶貴的產(chǎn)品機遇，而且時機正好，你相信你的團隊可以為此提供一個非常有效的產(chǎn)品解決方案時，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你這里最關(guān)鍵的就是，要識別出到底是怎樣才能在這個市場中取勝，同時讓管理層或者投資人也會從中了解公司即將進入一個什么樣的市場。

小結(jié)

產(chǎn)品經(jīng)理的思維不會被當下可獲得的資源和當今市場的環(huán)境限制住。他們會描述一些（能造成）破壞性創(chuàng)新的機會，并制定具體計劃（考慮）如何去實施它們。

產(chǎn)品經(jīng)理能夠預(yù)測一個項目的大致收益，并且可以有效地利用過去的經(jīng)驗和使用具有可比性的基準。一旦項目啟動他們也會計算其中能帶來的收益，并從中吸取經(jīng)驗用于以后的產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化和預(yù)測。

產(chǎn)品經(jīng)理不必是一個設(shè)計師，但是能夠欣賞「優(yōu)秀的設(shè)計」并且能夠從「好的設(shè)計」中區(qū)分出「優(yōu)秀的設(shè)計」。他們也應(yīng)該能夠清晰地說出設(shè)計師同事們之間的（設(shè)計作品）的不同，或者至少清晰地說出追求從「好的設(shè)計」到「優(yōu)秀的設(shè)計」的努力方向。

作者：木良（微信號：callme4004008 添加備注來源）。自媒體人里的小學(xué)生，歡迎交流指導(dǎo)。

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