對于大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理而言，往往是接手時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)具備一定的形態(tài)。但作為反思點(diǎn)，值得產(chǎn)品經(jīng)理在任何階段對自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行思考，用戶數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)慢于市場和競爭對手的變化節(jié)奏，一切的反思目的只有一個(gè)：讓產(chǎn)品往正確的方向上持續(xù)前行。

App Store的應(yīng)用數(shù)量已經(jīng)超過200w，意味著每天幾乎有1000多位產(chǎn)品經(jīng)理在面臨立項(xiàng)的問題。對于大多數(shù)產(chǎn)品而言，在立項(xiàng)的那一刻，就已經(jīng)決定了產(chǎn)品的成敗?！皩慞RD”、“做Demo”、“需求評審”似乎占據(jù)了產(chǎn)品經(jīng)理的99分精力，但雷軍說過「不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰」。嘗試從參與的4個(gè)項(xiàng)目中總結(jié)立項(xiàng)的思考，提出了產(chǎn)品經(jīng)理需自問的5個(gè)點(diǎn)，如下：

產(chǎn)品滿足了什么需求？

一個(gè)項(xiàng)目失敗的根本原因，往往是根本就“沒有需求”。很多時(shí)候，需求和玩法都是管理層臆想出來的，沒有數(shù)據(jù)支持，邏輯也不是說的特別清楚就上了，在一個(gè)錯(cuò)誤的方向上，怎么努力都是失敗的，而且投入越多的資源反而會(huì)越陷越深。看過、經(jīng)歷過的失敗項(xiàng)目大多如此。

• Same—發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識(shí)有趣的人；
• 種子習(xí)慣—最專業(yè)的習(xí)慣養(yǎng)成應(yīng)用；
• 禮物說—禮物和完美好貨指南；

麥肯錫的電梯法則適用于產(chǎn)品的需求描述，幾句簡短的話告訴你的用戶，你滿足了他們什么需求，他們?yōu)槭裁匆媚愕漠a(chǎn)品。含糊不清或是長篇大論的描述往往說明兩個(gè)問題：

1. 臆想出的場景，提出自圓其說式的產(chǎn)品方案。例各類迷失在上門服務(wù)的O2O產(chǎn)品，以為的市場，以為的需求，換來的是停止補(bǔ)貼后瀑布一般下滑的訂單量。
2. 發(fā)現(xiàn)全流程的需求，提出‘一條龍’式的產(chǎn)品方案。見過不少加油類的車后市場APP，從加油、洗車、辦卡、保險(xiǎn)、查違章，功能相當(dāng)豐富，最終的結(jié)果是所有功能‘無一精通’，用戶體驗(yàn)極差。

產(chǎn)品是否淪落成“偽需求”？

也許對于第一問，大部分并不難歸納，然而對于“偽需求”，產(chǎn)品經(jīng)理往往很難承認(rèn)，非要到最后產(chǎn)品失敗的節(jié)點(diǎn)，才不得不去面對‘偽需求’的存在。

而面對該問題，從來沒有萬無一失的判斷方法，提供幾條條經(jīng)驗(yàn)原則以供參考。

1. 永遠(yuǎn)不要照著用戶的需要來設(shè)計(jì)產(chǎn)品！用戶有最終的選擇能力，但沒有設(shè)計(jì)能力。所以他們只能提出更快的馬和更有力的鉆子，而不是一輛汽車和一個(gè)更深的孔。
2. 在目標(biāo)群里的論壇里待1個(gè)月，每天堅(jiān)持2個(gè)小時(shí)，看看他們在聊什么，對什么感興趣。特別對于新產(chǎn)品，需求方向的sense比任何技巧都關(guān)鍵。
3. 忽略因?yàn)椴话踩兴鶐淼漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)MVP版本時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理需十分注意“可能”“有部分用戶”“萬一”這類場景引發(fā)的設(shè)計(jì)需求，此部分設(shè)計(jì)極往往增長用戶使用路徑，帶來體驗(yàn)上的不便，對于大部分用戶而言，它們往往是“偽需求”。作為產(chǎn)品經(jīng)理，反而是好心做了壞事。
4. 任何直接跨過冷啟動(dòng)階段，臆想有一定用戶基礎(chǔ)之后的玩法。不得不承認(rèn)，在有一定量用戶基礎(chǔ)之后，很多玩法都會(huì)變得有趣。不少土豪朋友曾和我提及，他們所“設(shè)計(jì)”的產(chǎn)品，吸取了滴滴的模式之后，將會(huì)震驚整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，往往這類‘idea’經(jīng)受不起冷啟動(dòng)這道坎，而他們口中的滴滴最難的其實(shí)就是運(yùn)營人員拿著幾百塊，從東直門到三里屯的打車宣傳的階段。

目標(biāo)用戶是誰？市場有多大？

這兩問不建議分開思考，回答將直接決定產(chǎn)品的價(jià)值以及產(chǎn)品策略。

而模棱兩可是產(chǎn)品經(jīng)理在第一問上經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，“高頻用戶”、“深度用戶”、“愛好者”等等的詞匯是對外的解釋，而產(chǎn)品經(jīng)理需清晰地界定用戶群體。

舉例一款紅酒應(yīng)用：

• 入門用戶：月均1~2次獨(dú)飲
• 酒商類用戶：周均2~3次伴飲
• 發(fā)燒友用戶：周均大于1次獨(dú)飲

清晰的界定用戶范圍，能幫助產(chǎn)品經(jīng)理更快挖掘不同類型用戶的痛點(diǎn)需求。如發(fā)燒友用戶痛在記酒不便，而入門用戶在識(shí)酒無門。

而市場體量和目標(biāo)用戶緊密結(jié)合，“中國有2億葡萄酒消費(fèi)用戶，其中500萬持續(xù)消費(fèi)者，300萬葡萄酒愛好者，33萬發(fā)燒友”，如果脫離目標(biāo)用戶來看，市場體量似乎巨大，但對于定位在發(fā)燒友的應(yīng)用而言，市場體量不過33萬人。針對這33萬人的市場，出“垂直工具牌”或許會(huì)更優(yōu)于出“垂直社交牌”。

競品分析做成什么樣了？

不同對象對競品分析的關(guān)注點(diǎn)不同：

Boss（份額、動(dòng)態(tài)），產(chǎn)品經(jīng)理（功能、交互），運(yùn)營（冷啟動(dòng)、社區(qū)氛圍）

然而在立項(xiàng)階段，競品分析的內(nèi)容至少應(yīng)包含幾個(gè)方面：

1. 分類分析
2. 定位
3. 現(xiàn)狀
4. 現(xiàn)存問題
5. 盈利模式。

立項(xiàng)階段的競品分析應(yīng)弱化交互、設(shè)計(jì)，強(qiáng)化對比直接、間接競品的價(jià)值（市場占有、增長幅度等）、定位、目標(biāo)群體等。

功能設(shè)計(jì)落腳到用戶心理層面的哪些需求？

在大多數(shù)產(chǎn)品的立項(xiàng)中，這個(gè)問題往往被忽略，而張小龍?jiān)?小時(shí)的PPT中特別提及的內(nèi)容，作為額外的內(nèi)容，值得單獨(dú)討論。

“需求的本質(zhì)往往可以歸結(jié)為心理訴求”——張小龍

“漂流瓶：滿足傾訴，好奇的心理。這是一個(gè)心理驅(qū)動(dòng)的范例。人民的傾訴欲望是如此之強(qiáng)，不弱mail”——張小龍

對大多數(shù)工具類型應(yīng)用的產(chǎn)品人而言，工具產(chǎn)品似乎在這點(diǎn)上非常難以找到突破口，然而大多數(shù)現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品常常顛覆了這一認(rèn)識(shí)。從足記到前段時(shí)間火熱的分答，是典型的“文藝心理“和“窺探欲”在工具產(chǎn)品上的運(yùn)用。

總結(jié)：

對于大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理而言，往往是接手時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)具備一定的形態(tài)。但作為反思點(diǎn)，值得產(chǎn)品經(jīng)理在任何階段對自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行思考，用戶數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)慢于市場和競爭對手的變化節(jié)奏，一切的反思目的只有一個(gè)：讓產(chǎn)品往正確的方向上持續(xù)前行。

作者：俊叔叔，微信號(hào) MR_YJ1900 , 華為PM

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