在做產(chǎn)品之前，提出正確的問(wèn)題，會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)品的走向。這需求產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注用戶(hù)，關(guān)注用戶(hù)使用產(chǎn)品背后的本質(zhì)需求。文章結(jié)合案例，闡述了提出正確的問(wèn)題的重要性。

關(guān)于如何提問(wèn)題，麥肯錫有一個(gè)叫做SCQA分析（Situation-Complication-Question-Answer Analysis）的分析工具，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是：

背景-矛盾/沖突-定義問(wèn)題-分析問(wèn)題。

聽(tīng)起來(lái)好像是老生常談，這個(gè)方法有什么特別之處么？

舉個(gè)例子：

周末你要去和朋友聚會(huì)（背景），臨出門(mén)發(fā)現(xiàn)天色不對(duì)好像要下雨了（矛盾/沖突），你想“是否需要帶傘出門(mén)”（定義問(wèn)題），你根據(jù)實(shí)際情況做出決策“帶”還是“不帶”（分析問(wèn)題）

這是我們習(xí)以為常的一個(gè)場(chǎng)景，但是我們可能沒(méi)想過(guò)的是“是否該帶傘”這是個(gè)正確的問(wèn)題嗎？

帶傘的本質(zhì)目的是什么呢？

是為了避免出門(mén)時(shí)被淋濕

要避免出門(mén)被淋濕有哪些方法呢？

• 帶一個(gè)一次性雨衣
• 到目的地后在最近的超市買(mǎi)把傘
• 把聚會(huì)地點(diǎn)改到和地鐵可以無(wú)縫接駁的地方
• …..

我們可以發(fā)現(xiàn)在腦子里想到“是否該帶傘外出”的這一瞬間，解決策略已被限定在“雨傘”上了，選項(xiàng)的范圍也被限制在“該不該帶傘出門(mén)”，只能夠選擇是或否。換句話(huà)說(shuō)，完全沒(méi)討論到其他的解決策略。

但實(shí)際上根據(jù)實(shí)際情境的不同，相應(yīng)的選擇必然會(huì)不同，比如極端來(lái)說(shuō)如果是臺(tái)風(fēng)天氣呢？那可能不出門(mén)才會(huì)是最好的選擇。

這個(gè)例子告訴我們，所謂的問(wèn)對(duì)問(wèn)題，是讓我們先問(wèn)本質(zhì)性的問(wèn)題，而不是慣性的錯(cuò)誤把常用的解決方案當(dāng)作問(wèn)題提出來(lái)。

下面再看看蘋(píng)果和微軟的例子。

01

70年代蘋(píng)果曾開(kāi)辟了個(gè)人電腦時(shí)代，1985年喬布斯被“趕”出蘋(píng)果公司，1997年喬布斯創(chuàng)辦的NeXTComputer公司被蘋(píng)果公司收購(gòu)，并且再次回到蘋(píng)果公司擔(dān)任董事長(zhǎng)。當(dāng)喬布斯再次回到蘋(píng)果時(shí)，這個(gè)時(shí)候個(gè)人電腦市場(chǎng)早已是Wintel的天下了，蘋(píng)果的市場(chǎng)份額已經(jīng)少的可憐了。

但是喬布斯并沒(méi)有糾結(jié)于如何做出比Wintel更有吸引力的個(gè)人電腦？

根據(jù)《喬布斯傳》描述：

2001年，喬布斯宣布了一項(xiàng)新的重大戰(zhàn)略，這不僅將改變蘋(píng)果，也將影響到整個(gè)技術(shù)產(chǎn)業(yè)。個(gè)人計(jì)算機(jī)不會(huì)成為邊緣化的副線產(chǎn)品，而將成為一個(gè)“數(shù)字中樞”，整合各種數(shù)字設(shè)備，包括音樂(lè)播放器、錄像機(jī)，以及相機(jī)。你可以用計(jì)算機(jī)連接并同步所有這些設(shè)備，它也可以管理你的音樂(lè)、圖片、視頻、信息，以及喬布斯稱(chēng)為“數(shù)字生活方式”中包含的方方面面。蘋(píng)果公司將不再僅僅是一家計(jì)算機(jī)公司，至少在下一個(gè)十年中，成為各種新潮數(shù)字產(chǎn)品的中心，包括iPod、iPhone和iPad。

是的，喬布斯問(wèn)了一個(gè)本質(zhì)性的問(wèn)題：在21世紀(jì)用戶(hù)究竟需要用個(gè)人電腦來(lái)做什么？

這個(gè)問(wèn)題才引出了“數(shù)字中樞”這個(gè)答案。

02

再來(lái)看看微軟的例子：

Wintel稱(chēng)霸的年代里，微軟很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都是這個(gè)世界上最值錢(qián)的公司，但自從喬布斯重回蘋(píng)果后，在鮑爾默時(shí)代，微軟想變得像蘋(píng)果一樣性感，于是蘋(píng)果推出iPod，微軟有了Zune；蘋(píng)果有了iPad，微軟推出Sruface平板；而每一款iOS設(shè)備，都會(huì)有Windows Phone對(duì)應(yīng)，但基本上失敗了。

微軟逐漸變得平庸，2014年薩蒂亞·納德拉接任鮑爾默擔(dān)任微軟CEO，納德拉的自傳《刷新:重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)》記錄了他關(guān)于微軟轉(zhuǎn)型的思考：

作為一家公司，我們擁有的獨(dú)特的感知力是什么？對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，它的靈魂是賦能大眾，而不僅僅是賦能個(gè)人，以及賦能人們建立的組織，比如學(xué)校、醫(yī)院、企業(yè)、政府機(jī)關(guān)和非營(yíng)利組織等。微軟需要重拾靈魂精神，而這個(gè)靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強(qiáng)大的技術(shù)，即技術(shù)的全民化。

我鼓勵(lì)微軟轉(zhuǎn)向“移動(dòng)為先，云為先”。不是個(gè)人計(jì)算機(jī)為先，甚至也不是手機(jī)為先。我們要想象一個(gè)重視人類(lèi)體驗(yàn)跨設(shè)備流動(dòng)的世界。在這樣一個(gè)世界里，云使得這種流動(dòng)性成為可能，并產(chǎn)生新一代的智能經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)诟鳂I(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展的轉(zhuǎn)型將會(huì)幫助微軟和我們的客戶(hù)在新的世界里蓬勃發(fā)展。

是的，納德拉沒(méi)有糾結(jié)于市場(chǎng)上已有的成功的產(chǎn)品形式去問(wèn)：我們?nèi)绾巫龀霰雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有吸引力的手機(jī)或平板電腦？

而是首先問(wèn)了一個(gè)公司存在的本質(zhì)問(wèn)題：作為一家公司，我們擁有的獨(dú)特的感知力是什么？

這個(gè)問(wèn)題的答案是：讓每一人和每一組織都能獲得強(qiáng)大的技術(shù)，即技術(shù)的全民化。

而如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)的全民化對(duì)于彼時(shí)微軟最佳的答案即是：移動(dòng)為先，云為先。

后來(lái)的故事大家也知道了，2018年12月的最后一周，微軟成功超越蘋(píng)果，重新成為世界上市值最高的企業(yè)。

03

再說(shuō)一個(gè)自己親身經(jīng)歷過(guò)的例子：關(guān)于手機(jī)的保險(xiǎn)。

除了蘋(píng)果以外所有的手機(jī)廠商提供的都只是手機(jī)意外、碎屏、延保類(lèi)保險(xiǎn)產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兲岢龅膯?wèn)題是：如何減少用戶(hù)在手機(jī)損壞后的維修成本？

顯然這個(gè)問(wèn)題的最佳答案是是用保險(xiǎn)的形式，所以有了碎屏險(xiǎn)、延保類(lèi)的官方保險(xiǎn)產(chǎn)品。

而蘋(píng)果提出的問(wèn)題是什么呢？

如何讓用戶(hù)在使用iphone的過(guò)程中有更好的用機(jī)體驗(yàn)？

基于這個(gè)問(wèn)題蘋(píng)果推出了applecare+，以手機(jī)applecare+為例，它的服務(wù)包括：

這樣的一個(gè)產(chǎn)品它的高明之處在哪呢？我們?nèi)ツ昝嫦蛏先f(wàn)名用戶(hù)做了關(guān)于手機(jī)使用期間增值服務(wù)的調(diào)研。

調(diào)研得出的用戶(hù)最關(guān)注的前四個(gè)問(wèn)題如下：

是的，電池?fù)Q新、服務(wù)支持、以舊換新、意外損壞，和applecare+服務(wù)內(nèi)容完美契合。

想知道蘋(píng)果的applecare+和其它廠商的保險(xiǎn)產(chǎn)品之間的差距么？

轉(zhuǎn)化率上起碼是其它廠商保險(xiǎn)產(chǎn)品的五倍以上。

規(guī)模呢？

預(yù)估是 60億美金，毛利率60%，是什么概念？相當(dāng)于是四百多億人民幣，毛利兩百多億人民幣，而華為2019年全公司的凈利潤(rùn)為627億人民幣，小米2019年凈利潤(rùn)115億人民幣。

這就是問(wèn)對(duì)問(wèn)題的差距！

對(duì)于一家公司，只有牢記使命，才可以確保在公司發(fā)展方向上因時(shí)因地提出正確的問(wèn)題；對(duì)于做一個(gè)產(chǎn)品，只有始終關(guān)注用戶(hù)，關(guān)注用戶(hù)使用產(chǎn)品背后的本質(zhì)需求，才可以提出正確的問(wèn)題。不然陷入到解決方案本身的形式上，只能是南轅北轍，越錯(cuò)越遠(yuǎn)。

參考資料：

《麥肯錫問(wèn)題分析與解決技巧》

《刷新:重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)》

《喬布斯傳》

#專(zhuān)欄作家#

奇文天翔，微信公眾賬號(hào)：產(chǎn)品一二三，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。8年產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)，曾在網(wǎng)易、國(guó)內(nèi)某龍頭金融集團(tuán)負(fù)責(zé)用戶(hù)產(chǎn)品，當(dāng)前在某移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭負(fù)責(zé)金融子業(yè)務(wù)。

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