經(jīng)驗(yàn)分享:如何做好產(chǎn)品可行性分析?
全方位的產(chǎn)品可行性分析,可以最大限度避免產(chǎn)品后期經(jīng)不住市場考驗(yàn),避免投入過多人力、物力、財力而收效甚微。
作為一名產(chǎn)品經(jīng)理,會面對千奇百怪的需求,也會面對無數(shù)需求方,需求方可能是老板、用戶、合作方等等,大都從自身的利益角度出發(fā)思考問題。
這都沒錯,但是產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的第一負(fù)責(zé)人,你總要面對一個問題,這個產(chǎn)品方案到底能不能落地?
產(chǎn)品經(jīng)理有必要全方位的評估產(chǎn)品需求的可行性,你當(dāng)然不希望拼盡全力去做的產(chǎn)品是一個連水花都激不起來就要?dú)w于平寂的產(chǎn)品。
一、為什么要分析產(chǎn)品可行性?
全方位的產(chǎn)品可行性分析,可以最大限度避免產(chǎn)品后期經(jīng)不住市場考驗(yàn),避免投入過多人力、物力、財力而收效甚微。
產(chǎn)品可行性分析只是決定“做不做”,完全沒有到“做多少”、“怎么做”的地步,總體來看,產(chǎn)品的可行性分析目的主要是說服自己和說服團(tuán)隊。
- 說服自己:沒有調(diào)研就沒法發(fā)言權(quán),當(dāng)需求方給我們提出產(chǎn)品需求時,我們要泰然處之,避免剛提出就給駁回,事后我們要深思熟慮分析需求,綜合考慮到合理度、設(shè)計量、開發(fā)量等等,給出合理的評估,當(dāng)然也是說服了自己。
- 說服團(tuán)隊:團(tuán)隊中有老板、產(chǎn)品、運(yùn)營、設(shè)計、開發(fā)、測試等等,為什么要做這個產(chǎn)品,能真正滿足用戶痛點(diǎn)嗎,能為公司帶來多大效益,投入產(chǎn)出比大概是多少等等,考慮清楚如上問題,相信是能說服團(tuán)隊的。
那么具體是如何分析判斷產(chǎn)品方案是否靠譜?
本文總結(jié)了產(chǎn)品可行性分析的六步法,分享給大家。
二、產(chǎn)品可行性分析六步法
1. 設(shè)身處地,還原用戶需求
產(chǎn)品經(jīng)理日常要面對形形色色的需求,需求的來源方有老板、用戶、合作者等等,需求只是表象,歸根結(jié)底是需求方的利益訴求。
產(chǎn)品經(jīng)理要以積極的心態(tài)、換位思考、嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度對待需求方。自己雖是產(chǎn)品的設(shè)計者,但是離真實(shí)的用戶還是很遠(yuǎn),不能靠臆想這個需求是否合理或可行,應(yīng)將自己作為某個角色的用戶,設(shè)身處地,去盡量還原真實(shí)的用戶需求。
首先要清楚知道需求方是哪類,真實(shí)的需求是什么。
- 老板:在意的是產(chǎn)品的成本和收益;
- 用戶:在意的是產(chǎn)品是否能解決用戶的痛點(diǎn)以及使用中的用戶體驗(yàn)問題;
- 合作者:在意的是產(chǎn)品能給自己帶來多大的價值。
用戶需求,真實(shí)的目的是什么?
只有設(shè)身處地站在用戶的角度思考問題,才能挖掘用戶最真實(shí)的需求。例如:用戶說自己想要一匹快馬。其實(shí)用戶的需求不是快馬,而是一種快速的交通工具,能把自己送到目的地即可。
用戶講得并不一定是需求,產(chǎn)品經(jīng)理要學(xué)會抽絲剝繭,不僅僅停留于現(xiàn)象表層。
2. 產(chǎn)品方案是否契合平臺定位
產(chǎn)品是否有明確的定位,用戶是誰?能滿足用戶哪些痛點(diǎn)?相比市場競品有哪些優(yōu)勢?產(chǎn)品能給企業(yè)帶來哪些價值?
總的來說,分析產(chǎn)品定位時要考慮清楚用戶價值與商業(yè)價值。
重點(diǎn)思考清楚如下幾點(diǎn)。
- 用戶:細(xì)分用戶群體,哪些又是核心用戶;
- 產(chǎn)品能解決哪些用戶群體的哪些痛點(diǎn),競品是否也能解決用戶的類似痛點(diǎn),你的產(chǎn)品與競品相比有哪些差異化優(yōu)勢,從而分析出產(chǎn)品解決的是用戶真實(shí)的痛點(diǎn)還是無關(guān)痛癢;
- 產(chǎn)品的商業(yè)價值如何,能給企業(yè)帶來多大利益。
比如,要設(shè)計一款產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)&培訓(xùn)平臺。你的產(chǎn)品用戶群體是哪些,是轉(zhuǎn)崗產(chǎn)品,小白產(chǎn)品,還是工作幾年的中級產(chǎn)品,哪些又是你的核心用戶。市面上有人人都是產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)、脈脈等等,相比已有產(chǎn)品,你的產(chǎn)品優(yōu)勢在哪,能解決哪部分用戶的哪方面痛點(diǎn)。你的產(chǎn)品商業(yè)模式有哪幾種,能給企業(yè)帶來多大收益,憑什么你的產(chǎn)品能夠成功。
前面兩部分,分析清楚用戶需求和產(chǎn)品定位,可以得到產(chǎn)品設(shè)想是否可行的結(jié)論。從第三方面開始,要評估若要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品,會面臨哪些要解決的實(shí)際問題。
3. 是否與已有產(chǎn)品邏輯沖突
任何一個成熟的平臺,都已有相對完整的產(chǎn)品邏輯與技術(shù)架構(gòu),針對新提出的產(chǎn)品或需求,都要兼容已有系統(tǒng),避免在底層邏輯上相互沖突。當(dāng)然,創(chuàng)業(yè)類項目、從0到1類項目可不考慮該方面。
一名合格的產(chǎn)品,要熟悉自己負(fù)責(zé)模塊和關(guān)聯(lián)模塊的邏輯,不然會出現(xiàn)“覺得需求方講得都挺有道理,但是評審時或開發(fā)時,發(fā)現(xiàn)諸多問題,甚至給以后挖坑”的處境。
新入職同學(xué)首先要熟悉平臺原有邏輯,可以通過請教前輩及查看歷史文檔。若發(fā)現(xiàn)與已有系統(tǒng)沖突,考慮有沒有更好的解決辦法。
如果有更好的方案會更好,如果沒有可能就要改動底層邏輯,改造成本自然會很高,所以要好好掂量掂量了。
4. 產(chǎn)品影響范圍有多大
日常的產(chǎn)品工作中,你所說接手的產(chǎn)品或需求并不是簡簡單單的機(jī)械設(shè)計頁面、原型、功能,你所面對的是有一定量級用戶和產(chǎn)品,所設(shè)計的任何功能都得考慮到影響面,影響面大的功能自然就得更加謹(jǐn)慎。
評估產(chǎn)品或需求影響范圍可從以下三點(diǎn)分析:
- 影響的用戶數(shù)量:做該產(chǎn)品或需求會影響到的用戶數(shù)量,即對用戶產(chǎn)生感知,一般來講2C產(chǎn)品會面向大眾用戶,2C產(chǎn)品不同的入口也會影響不同數(shù)量的用戶;2B產(chǎn)品面向的運(yùn)營管理者會相對較少;后臺系統(tǒng)雖不直接接觸用戶,但會處理涉及前端功能的各種邏輯,影響面也很大;當(dāng)然,具體的產(chǎn)品或需求要具體分析影響的用戶數(shù)量。
- 影響的功能范圍:做該產(chǎn)品或需求會影響到的關(guān)聯(lián)模塊,雖說新需求本身可能會很簡單,但涉及關(guān)聯(lián)模塊越多,可能牽一發(fā)而動全身,影響面很大,對于產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、測試都要全面評估好。
- 影響的功能使用頻率:做該產(chǎn)品或需求會影響到的關(guān)聯(lián)模塊使用頻率,對于用戶操作頻率高的功能模塊,影響面自然很大,稍微出點(diǎn)問題就會影響到很多用戶的正常使用,就是生產(chǎn)事故了。
影響的用戶量級越大,影響的功能范圍越大,影響的功能使用頻率越大,自然產(chǎn)品的影響面越大,做相關(guān)的決策時就要更加謹(jǐn)慎,深思熟慮。
如果確定要做這個產(chǎn)品,產(chǎn)品設(shè)計時要考慮全面關(guān)聯(lián)模塊,后續(xù)的需求評審、測試用例評審、測試環(huán)境測試、生產(chǎn)環(huán)境驗(yàn)收層層把關(guān),如有問題,要及時回退版本。產(chǎn)品關(guān)聯(lián)模塊時刻謹(jǐn)記于心。
5. 投入資源評估
任何團(tuán)隊,資源配備都是有限的,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品所耗費(fèi)的資源也是企業(yè)最為關(guān)注的指標(biāo)之一。
評估資源投入一般考慮到以下幾方面:
- 人力資源,需要多少人手,商務(wù)、產(chǎn)品、運(yùn)營、研發(fā)等等;
- 技術(shù)限制,當(dāng)前的技術(shù)條件、研發(fā)實(shí)力是否支持產(chǎn)品開發(fā);
- 邏輯復(fù)雜,單一需求牽涉到的功能模塊越多,邏輯越復(fù)雜,自然耗費(fèi)的人力成本就越高;
- 時間限制,對于實(shí)效性較強(qiáng)的產(chǎn)品或需求,如固定節(jié)日運(yùn)營推廣活動。
綜合評估投入的人力、物力、財力成本,最后換算為資金,即可預(yù)估出相應(yīng)的資源投入,可用于計算投入產(chǎn)出比,是決策產(chǎn)品可行性的重要參考數(shù)值。
6. 預(yù)期產(chǎn)出評估
需求方提業(yè)務(wù)需求,一般都要給出預(yù)期產(chǎn)出,如拉新用戶數(shù)量,帶來的用戶活躍,帶來的用戶留存,帶來的直接利潤收益,對公司長期戰(zhàn)略價值等等,都是產(chǎn)品的產(chǎn)出,也是產(chǎn)品的最終價值所在。產(chǎn)出一般都是可衡量的,最終可用于算出投入產(chǎn)出比。
經(jīng)過以上六步評估可行后,就一定能夠說明這個項目有價值嗎?就可以正式投入設(shè)計和開發(fā)了嗎?
當(dāng)然不是,構(gòu)建最小可行性產(chǎn)品來驗(yàn)證idea,MVP對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是很重要的,可以快速驗(yàn)證團(tuán)隊的目標(biāo),快速試錯,及時調(diào)整方向,降低成本。
三、產(chǎn)品MVP驗(yàn)證idea
假如確定要做這個產(chǎn)品,可參照如下幾個步驟構(gòu)建MVP產(chǎn)品,快速驗(yàn)證想法。
1. 團(tuán)隊頭腦風(fēng)暴
確定產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)哪些功能。
2. MVP功能的確定——先加法后減法
根據(jù)第一步頭腦風(fēng)暴窮盡了幾乎所有idea,根據(jù)idea確定所對應(yīng)要實(shí)現(xiàn)的功能,這就是所謂的“先加法”;給所有功能分類及排優(yōu)先級,選取優(yōu)先級較高的若干核心功能實(shí)現(xiàn)即可,這就是所謂的“后減法”。
3. MVP的落地
產(chǎn)品MVP落地難道就是要研發(fā)出所有核心功能嗎?
其實(shí)這樣的研發(fā)成本也不低,并不是最節(jié)約成本的做法,只要能拿著這個模型讓用戶完成核心流程體驗(yàn)即可。MVP形式可以是頁面流程圖、Axure/墨刀原型、模板網(wǎng)站。
4. 尋找種子用戶體驗(yàn)反饋
種子用戶可選取身邊熟悉的朋友、發(fā)燒友、行業(yè)大咖、挑剔并有傳播力的人、有某種特定標(biāo)簽/屬性的人、經(jīng)常寫產(chǎn)品評論的人。
5. 迭代優(yōu)化
歡迎用戶的吐槽,根據(jù)種子用戶反饋,不斷迭代MVP原型,反復(fù)找種子用戶測試體驗(yàn),直到大多數(shù)用戶認(rèn)可產(chǎn)品時,就可以開發(fā)首版產(chǎn)品了。
四、總結(jié)
歸根結(jié)底,產(chǎn)品方案的可行性評估就是最大限度降低成本來驗(yàn)證想法的過程。產(chǎn)品可行性評估是產(chǎn)品經(jīng)理一項重要能力,無論是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,還是成熟團(tuán)隊,都可以有效幫助團(tuán)隊降低成本,快速試錯,值得所有產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)提升。
#專欄作家#
瑞陽(Rain),微信公眾號:產(chǎn)品經(jīng)理的那點(diǎn)事兒。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。電商中后臺產(chǎn)品經(jīng)理,先后負(fù)責(zé)B端營銷工具產(chǎn)品設(shè)計、社交電商體系構(gòu)建等產(chǎn)品設(shè)計及產(chǎn)品全生命周期管理維護(hù)。
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