全方位的產(chǎn)品可行性分析，可以最大限度避免產(chǎn)品后期經(jīng)不住市場考驗，避免投入過多人力、物力、財力而收效甚微。

作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，會面對千奇百怪的需求，也會面對無數(shù)需求方，需求方可能是老板、用戶、合作方等等，大都從自身的利益角度出發(fā)思考問題。

這都沒錯，但是產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的第一負責人，你總要面對一個問題，這個產(chǎn)品方案到底能不能落地？

產(chǎn)品經(jīng)理有必要全方位的評估產(chǎn)品需求的可行性，你當然不希望拼盡全力去做的產(chǎn)品是一個連水花都激不起來就要歸于平寂的產(chǎn)品。

一、為什么要分析產(chǎn)品可行性？

全方位的產(chǎn)品可行性分析，可以最大限度避免產(chǎn)品后期經(jīng)不住市場考驗，避免投入過多人力、物力、財力而收效甚微。

產(chǎn)品可行性分析只是決定“做不做”，完全沒有到“做多少”、“怎么做”的地步，總體來看，產(chǎn)品的可行性分析目的主要是說服自己和說服團隊。

• 說服自己：沒有調(diào)研就沒法發(fā)言權，當需求方給我們提出產(chǎn)品需求時，我們要泰然處之，避免剛提出就給駁回，事后我們要深思熟慮分析需求，綜合考慮到合理度、設計量、開發(fā)量等等，給出合理的評估，當然也是說服了自己。
• 說服團隊：團隊中有老板、產(chǎn)品、運營、設計、開發(fā)、測試等等，為什么要做這個產(chǎn)品，能真正滿足用戶痛點嗎，能為公司帶來多大效益，投入產(chǎn)出比大概是多少等等，考慮清楚如上問題，相信是能說服團隊的。

那么具體是如何分析判斷產(chǎn)品方案是否靠譜？

本文總結(jié)了產(chǎn)品可行性分析的六步法，分享給大家。

二、產(chǎn)品可行性分析六步法

1. 設身處地，還原用戶需求

產(chǎn)品經(jīng)理日常要面對形形色色的需求，需求的來源方有老板、用戶、合作者等等，需求只是表象，歸根結(jié)底是需求方的利益訴求。

產(chǎn)品經(jīng)理要以積極的心態(tài)、換位思考、嚴謹態(tài)度對待需求方。自己雖是產(chǎn)品的設計者，但是離真實的用戶還是很遠，不能靠臆想這個需求是否合理或可行，應將自己作為某個角色的用戶，設身處地，去盡量還原真實的用戶需求。

首先要清楚知道需求方是哪類，真實的需求是什么。

• 老板：在意的是產(chǎn)品的成本和收益；
• 用戶：在意的是產(chǎn)品是否能解決用戶的痛點以及使用中的用戶體驗問題；
• 合作者：在意的是產(chǎn)品能給自己帶來多大的價值。

用戶需求，真實的目的是什么？

只有設身處地站在用戶的角度思考問題，才能挖掘用戶最真實的需求。例如：用戶說自己想要一匹快馬。其實用戶的需求不是快馬，而是一種快速的交通工具，能把自己送到目的地即可。

用戶講得并不一定是需求，產(chǎn)品經(jīng)理要學會抽絲剝繭，不僅僅停留于現(xiàn)象表層。

2. 產(chǎn)品方案是否契合平臺定位

產(chǎn)品是否有明確的定位，用戶是誰？能滿足用戶哪些痛點？相比市場競品有哪些優(yōu)勢？產(chǎn)品能給企業(yè)帶來哪些價值？

總的來說，分析產(chǎn)品定位時要考慮清楚用戶價值與商業(yè)價值。

重點思考清楚如下幾點。

• 用戶：細分用戶群體，哪些又是核心用戶；
• 產(chǎn)品能解決哪些用戶群體的哪些痛點，競品是否也能解決用戶的類似痛點，你的產(chǎn)品與競品相比有哪些差異化優(yōu)勢，從而分析出產(chǎn)品解決的是用戶真實的痛點還是無關痛癢；
• 產(chǎn)品的商業(yè)價值如何，能給企業(yè)帶來多大利益。

比如，要設計一款產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)&培訓平臺。你的產(chǎn)品用戶群體是哪些，是轉(zhuǎn)崗產(chǎn)品，小白產(chǎn)品，還是工作幾年的中級產(chǎn)品，哪些又是你的核心用戶。市面上有人人都是產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)、脈脈等等，相比已有產(chǎn)品，你的產(chǎn)品優(yōu)勢在哪，能解決哪部分用戶的哪方面痛點。你的產(chǎn)品商業(yè)模式有哪幾種，能給企業(yè)帶來多大收益，憑什么你的產(chǎn)品能夠成功。

前面兩部分，分析清楚用戶需求和產(chǎn)品定位，可以得到產(chǎn)品設想是否可行的結(jié)論。從第三方面開始，要評估若要實現(xiàn)產(chǎn)品，會面臨哪些要解決的實際問題。

3. 是否與已有產(chǎn)品邏輯沖突

任何一個成熟的平臺，都已有相對完整的產(chǎn)品邏輯與技術架構(gòu)，針對新提出的產(chǎn)品或需求，都要兼容已有系統(tǒng)，避免在底層邏輯上相互沖突。當然，創(chuàng)業(yè)類項目、從0到1類項目可不考慮該方面。

一名合格的產(chǎn)品，要熟悉自己負責模塊和關聯(lián)模塊的邏輯，不然會出現(xiàn)“覺得需求方講得都挺有道理，但是評審時或開發(fā)時，發(fā)現(xiàn)諸多問題，甚至給以后挖坑”的處境。

新入職同學首先要熟悉平臺原有邏輯，可以通過請教前輩及查看歷史文檔。若發(fā)現(xiàn)與已有系統(tǒng)沖突，考慮有沒有更好的解決辦法。

如果有更好的方案會更好，如果沒有可能就要改動底層邏輯，改造成本自然會很高，所以要好好掂量掂量了。

4. 產(chǎn)品影響范圍有多大

日常的產(chǎn)品工作中，你所說接手的產(chǎn)品或需求并不是簡簡單單的機械設計頁面、原型、功能，你所面對的是有一定量級用戶和產(chǎn)品，所設計的任何功能都得考慮到影響面，影響面大的功能自然就得更加謹慎。

評估產(chǎn)品或需求影響范圍可從以下三點分析：

• 影響的用戶數(shù)量：做該產(chǎn)品或需求會影響到的用戶數(shù)量，即對用戶產(chǎn)生感知，一般來講2C產(chǎn)品會面向大眾用戶，2C產(chǎn)品不同的入口也會影響不同數(shù)量的用戶；2B產(chǎn)品面向的運營管理者會相對較少；后臺系統(tǒng)雖不直接接觸用戶，但會處理涉及前端功能的各種邏輯，影響面也很大；當然，具體的產(chǎn)品或需求要具體分析影響的用戶數(shù)量。
• 影響的功能范圍：做該產(chǎn)品或需求會影響到的關聯(lián)模塊，雖說新需求本身可能會很簡單，但涉及關聯(lián)模塊越多，可能牽一發(fā)而動全身，影響面很大，對于產(chǎn)品設計、開發(fā)、測試都要全面評估好。
• 影響的功能使用頻率：做該產(chǎn)品或需求會影響到的關聯(lián)模塊使用頻率，對于用戶操作頻率高的功能模塊，影響面自然很大，稍微出點問題就會影響到很多用戶的正常使用，就是生產(chǎn)事故了。

影響的用戶量級越大，影響的功能范圍越大，影響的功能使用頻率越大，自然產(chǎn)品的影響面越大，做相關的決策時就要更加謹慎，深思熟慮。

如果確定要做這個產(chǎn)品，產(chǎn)品設計時要考慮全面關聯(lián)模塊，后續(xù)的需求評審、測試用例評審、測試環(huán)境測試、生產(chǎn)環(huán)境驗收層層把關，如有問題，要及時回退版本。產(chǎn)品關聯(lián)模塊時刻謹記于心。

5. 投入資源評估

任何團隊，資源配備都是有限的，實現(xiàn)產(chǎn)品所耗費的資源也是企業(yè)最為關注的指標之一。

評估資源投入一般考慮到以下幾方面：

• 人力資源，需要多少人手，商務、產(chǎn)品、運營、研發(fā)等等；
• 技術限制，當前的技術條件、研發(fā)實力是否支持產(chǎn)品開發(fā)；
• 邏輯復雜，單一需求牽涉到的功能模塊越多，邏輯越復雜，自然耗費的人力成本就越高；
• 時間限制，對于實效性較強的產(chǎn)品或需求，如固定節(jié)日運營推廣活動。

綜合評估投入的人力、物力、財力成本，最后換算為資金，即可預估出相應的資源投入，可用于計算投入產(chǎn)出比，是決策產(chǎn)品可行性的重要參考數(shù)值。

6. 預期產(chǎn)出評估

需求方提業(yè)務需求，一般都要給出預期產(chǎn)出，如拉新用戶數(shù)量，帶來的用戶活躍，帶來的用戶留存，帶來的直接利潤收益，對公司長期戰(zhàn)略價值等等，都是產(chǎn)品的產(chǎn)出，也是產(chǎn)品的最終價值所在。產(chǎn)出一般都是可衡量的，最終可用于算出投入產(chǎn)出比。

經(jīng)過以上六步評估可行后，就一定能夠說明這個項目有價值嗎？就可以正式投入設計和開發(fā)了嗎？

當然不是，構(gòu)建最小可行性產(chǎn)品來驗證idea，MVP對于創(chuàng)業(yè)團隊是很重要的，可以快速驗證團隊的目標，快速試錯，及時調(diào)整方向，降低成本。

三、產(chǎn)品MVP驗證idea

假如確定要做這個產(chǎn)品，可參照如下幾個步驟構(gòu)建MVP產(chǎn)品，快速驗證想法。

1. 團隊頭腦風暴

確定產(chǎn)品要實現(xiàn)哪些功能。

2. MVP功能的確定——先加法后減法

根據(jù)第一步頭腦風暴窮盡了幾乎所有idea，根據(jù)idea確定所對應要實現(xiàn)的功能，這就是所謂的“先加法”；給所有功能分類及排優(yōu)先級，選取優(yōu)先級較高的若干核心功能實現(xiàn)即可，這就是所謂的“后減法”。

3. MVP的落地

產(chǎn)品MVP落地難道就是要研發(fā)出所有核心功能嗎？

其實這樣的研發(fā)成本也不低，并不是最節(jié)約成本的做法，只要能拿著這個模型讓用戶完成核心流程體驗即可。MVP形式可以是頁面流程圖、Axure/墨刀原型、模板網(wǎng)站。

4. 尋找種子用戶體驗反饋

種子用戶可選取身邊熟悉的朋友、發(fā)燒友、行業(yè)大咖、挑剔并有傳播力的人、有某種特定標簽/屬性的人、經(jīng)常寫產(chǎn)品評論的人。

5. 迭代優(yōu)化

歡迎用戶的吐槽，根據(jù)種子用戶反饋，不斷迭代MVP原型，反復找種子用戶測試體驗，直到大多數(shù)用戶認可產(chǎn)品時，就可以開發(fā)首版產(chǎn)品了。

四、總結(jié)

歸根結(jié)底，產(chǎn)品方案的可行性評估就是最大限度降低成本來驗證想法的過程。產(chǎn)品可行性評估是產(chǎn)品經(jīng)理一項重要能力，無論是創(chuàng)業(yè)團隊，還是成熟團隊，都可以有效幫助團隊降低成本，快速試錯，值得所有產(chǎn)品經(jīng)理重點提升。

#專欄作家#

瑞陽（Rain），微信公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理的那點事兒。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。電商中后臺產(chǎn)品經(jīng)理，先后負責B端營銷工具產(chǎn)品設計、社交電商體系構(gòu)建等產(chǎn)品設計及產(chǎn)品全生命周期管理維護。

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