在需求評(píng)審之后，不知道大伙有沒有產(chǎn)品立項(xiàng)的觀念？本文作者總結(jié)了產(chǎn)品立項(xiàng)的4點(diǎn)好處以及具體方法，希望看完后你能對(duì)產(chǎn)品立項(xiàng)有更清楚的認(rèn)識(shí)。

01 被遺忘的產(chǎn)品立項(xiàng)

節(jié)奏快是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的一大特點(diǎn)，過去一個(gè)產(chǎn)品從“備胎”到“出生”，一年半載也十分正常，但是就近幾年而言，已是十分少見。

因?yàn)槭袌鲎兓炝?，技術(shù)更新快了。

在打造互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品過程中，敏捷與精益是團(tuán)隊(duì)的核心思想，避免不必要的流程，小版本規(guī)劃，小功能跟進(jìn)，隨時(shí)隨地就會(huì)有新的產(chǎn)品面世，正因如此，似乎沒必要像以前一樣大動(dòng)干戈去搞一個(gè)產(chǎn)品立項(xiàng)了。

產(chǎn)品項(xiàng)目周期確實(shí)縮短了，但真的會(huì)差一個(gè)產(chǎn)品立項(xiàng)的流程么？

就個(gè)人而言，我經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品從0到1的發(fā)展，期間嘗試過多種快節(jié)奏的工作方式，至今覺得，哪一個(gè)流程都可以少，唯獨(dú)產(chǎn)品立項(xiàng)不行。

杜蕾斯曾經(jīng)說過，最快的男人并不是最好的，堅(jiān)持到底才是真正強(qiáng)大的男人。我說，最快的產(chǎn)品并不是最好的，堅(jiān)持到底才是真正強(qiáng)大的產(chǎn)品。

一個(gè)產(chǎn)品從0到1經(jīng)歷了四個(gè)階段，啟動(dòng)期、設(shè)計(jì)期、研發(fā)期、運(yùn)營期。

在產(chǎn)品啟動(dòng)階段，以需求導(dǎo)向?yàn)橹?，這個(gè)階段主要是定義、規(guī)劃產(chǎn)品。如果產(chǎn)品方向錯(cuò)了，將會(huì)一步錯(cuò)步步錯(cuò)，走進(jìn)死胡同，但是，如果能摸清了路數(shù)，嗯，乘風(fēng)破浪不大可能，不過也就有了披荊斬棘的機(jī)會(huì)，所以十分重要。

當(dāng)我們考慮清楚要做什么后，就要面臨怎么做的問題。這里便涉及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與研發(fā)，而大多數(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理在這一環(huán)節(jié)會(huì)有所偏向，有的側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)，有的側(cè)重商業(yè)戰(zhàn)略，也有的偏向項(xiàng)目管理，每一個(gè)環(huán)節(jié)都擅長的神人比較少見。

所以，這里需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)有著共同焦點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)，而產(chǎn)品立項(xiàng)就是承上啟下，總結(jié)目前所有的工作成果，為后期焦方向、聚焦信息、聚焦資源。

02 產(chǎn)品立項(xiàng)附帶的好處

說得如此抽象，估計(jì)等于白說，我來談一談實(shí)際的幾點(diǎn)好處。

1. 明確問題

在此之前，所有的工作都是圍繞需求在探討，許多問題都是不確定的，當(dāng)方案最終敲定時(shí)，有的人可能還停留在問題被提出時(shí)最初的解決方案，殊不知我們已經(jīng)扼殺了三到四個(gè)方案。

這種信息差實(shí)際上出現(xiàn)太多了，在問題最終敲定時(shí)，無論他人是否清楚，都應(yīng)該正式告知。

2. 鎖定需求

在啟動(dòng)階段，有新想法很正常，重新規(guī)劃下也比較簡單，涉及人員并不多。一旦需求公布于眾，并開始為之設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)，隨意更改需求將是災(zāi)難性的。

立項(xiàng)就是一個(gè)結(jié)賬臺(tái)，警告自己也警告其他人，除非問題十分嚴(yán)重否則別隨便插隊(duì)。

3. 資源調(diào)配

從設(shè)計(jì)階段開始，便是產(chǎn)品經(jīng)理開始真正有求于他人的階段，資源的調(diào)配如同買賣，私底下說得好好的，一旦有利益沖突，翻臉如同翻書一樣簡單。所以，在正式場景下紳士的申請資源還是有必要的。

4. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

要想團(tuán)隊(duì)朝著相同的目標(biāo)奮進(jìn)，就要構(gòu)建目標(biāo)。通俗的畫大餅，首先得大餅做得香，然后大家很有儀式感的開一個(gè)吃大餅的會(huì)議，等大家吃飽喝足了自然而然就有力氣干活了。

03 借鑒OKRs推動(dòng)產(chǎn)品立項(xiàng)

說了這么多，產(chǎn)品立項(xiàng)無非就是把分散的資源擰成一根筋，讓大伙向著同一個(gè)目標(biāo)蹦進(jìn)。

但這確實(shí)挺難的，在人力資源上，跨團(tuán)隊(duì)、跨部門、甚至跨企業(yè)都是可能的，我們的目標(biāo)與其他人的目標(biāo)不一定相同，績效就更不用提了，沒有共同的方向著實(shí)無法推進(jìn)產(chǎn)品，產(chǎn)品的最終實(shí)現(xiàn)要么走歪要走丟。

這個(gè)問題與在企業(yè)也出現(xiàn)，每個(gè)人都做了很多事，但公司的整體業(yè)務(wù)卻沒有進(jìn)展，員工并不知道做哪些事是有效的，這便是目標(biāo)管理上出了問題。

下面我們便來認(rèn)識(shí)一個(gè)目標(biāo)管理工具ORKs：

ORKs是Objective& Key Results的縮寫，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，由Intel發(fā)明，如今廣泛應(yīng)用在Google、Linkedin、Zynga等公司，是一套目標(biāo)溝通、指定、展示和回顧的流程。

ORKs與傳統(tǒng)KPI績效有所不同，適合于探索業(yè)務(wù)，提供清晰的北極星目標(biāo)，幫助企業(yè)專注不跑偏。

ORKs最關(guān)鍵的是先定下目標(biāo)，再從目標(biāo)出發(fā)去思考，再來描述這個(gè)目標(biāo)有什么關(guān)鍵結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果，不一定要量化，但得有時(shí)間限制從而衡量進(jìn)度，也不一定直接取代當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)，但卻可以形成一定的關(guān)聯(lián)。

這么一套工具，用來統(tǒng)一產(chǎn)品的目標(biāo)與關(guān)鍵成果，也十分有效，特別是跨團(tuán)隊(duì)、跨部門合作時(shí)，顯得十分友好。

與其他團(tuán)隊(duì)存在的分歧并且各自為政的問題就在于各自的目標(biāo)不同。

假如我們能與其他團(tuán)隊(duì)共同探討，通過目標(biāo)分解，共同制定符合目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，這將減少大量無效的溝通，團(tuán)隊(duì)的合作絕對(duì)比以往更好。

關(guān)鍵結(jié)果決定了各自團(tuán)隊(duì)需要做哪些內(nèi)容以及周期長短，但不涉及工作實(shí)際管理，既約束各自的團(tuán)隊(duì)又能緊扣著我們的初衷，團(tuán)隊(duì)完成各自的績效就是為其他團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的成果，氣氛融融。

04 說在最后

產(chǎn)品立項(xiàng)并不會(huì)增加我們的時(shí)間成本，反而大大減少了我的時(shí)間成本，因?yàn)槲乙坏┟鞔_產(chǎn)品愿景、階段目標(biāo)、時(shí)間限制，各自的團(tuán)隊(duì)就能主動(dòng)地、高效地跑起來。

當(dāng)然后期依舊需要不斷的跟進(jìn)，但不會(huì)過多的去打斷工作，我們也就不需要一步一腳的去跟產(chǎn)品，我們將會(huì)有更多的時(shí)間去研究用戶、市場、產(chǎn)品。

產(chǎn)品立項(xiàng)也無所謂形式，當(dāng)面會(huì)議、電話會(huì)議、郵件、群聊這些都可以，但是我們需要明白，產(chǎn)品立項(xiàng)是產(chǎn)品進(jìn)行資源整合的一個(gè)工具，工具能幫助我們提升做事的效率，但核心問題依然是要考慮清楚目標(biāo)是什么，如何拆解，制定好合適的計(jì)劃。

最后，我很喜歡的一句話，搞事情前先立項(xiàng)！

往期回顧

《把需求評(píng)審?fù)娉衫侨藲?，避免?huì)議事故》

《有條不紊，三個(gè)步驟管理好需求池》

《想做好需求分析，這3個(gè)問題你需要解答》

作者：小龍的執(zhí)著；公眾號(hào)：小龍的執(zhí)著（ID：york_wu1219_office）

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