產(chǎn)品經(jīng)理就是在面對如此不可知、不確定的世界的時候，通過我們的系統(tǒng)能力，去應(yīng)對和消化這種不確定性，為他人生活提供小小的確定性和依賴，去建立一種溫暖的連接。

“產(chǎn)品經(jīng)理”這個詞在印象中更多是與互聯(lián)網(wǎng)掛鉤，但其實產(chǎn)品能力的價值遠(yuǎn)超過其職業(yè)本身的限定，它是人生的底層能力，是訓(xùn)練一個人判斷信息，抓住要點，整合有限資源，把自己的價值打包向世界交付，并且獲得回報。

產(chǎn)品能力可以從三個層面進行切入：

1. 微觀：養(yǎng)成同理心，能將自己還原在真實場景中去體驗微妙的情緒變化。
2. 中觀：學(xué)習(xí)套路，例如用戶畫像、用戶體驗、服務(wù)藍(lán)圖等等技法，讓你可以更有章法地展現(xiàn)自己。
3. 宏觀：懂得借勢，在戰(zhàn)略認(rèn)知層面敏感體察趨勢的變化，為自己的組織、產(chǎn)品賦能。

下面請聽小生娓娓道來。

微觀層面：同理心

做產(chǎn)品，考量的是產(chǎn)品人對產(chǎn)品本身的認(rèn)知，這直接決定了產(chǎn)品未來的方向和天花板。在商業(yè)競爭中，對產(chǎn)品認(rèn)知的差之毫厘，會通過一次次迭代優(yōu)化，造成失之千里的兩種不同產(chǎn)品。

而認(rèn)知偏差一定會出現(xiàn)，這種偏差來自你的情緒。情緒會被你最有感覺的點牽制，從而造成大面積的認(rèn)知盲點和思維遮蔽。為此，我們有必要建立一套系統(tǒng)的方法論去回避掉情緒波動的干擾。

首先我們從微觀層面講起，聚焦到一個個用戶身上。因為你只有懂用戶，你才能有可能設(shè)計出用戶喜歡的產(chǎn)品。

不僅針對用戶，我們在面對任何一個人的時候，都可以通過五個層面去分析：

1. 感知層（表層）：

就是直觀對一個人的言談舉止、穿著打扮形成的第一印象。你所呈現(xiàn)出來的，就是你的世界。你看過的書，你走過的路，你愛過的人都在里面。

2. 角色框架層（外殼）：

被角色規(guī)定呈現(xiàn)的樣子。這個可以放眼追溯到千年前的圣人孔子所提倡的禮樂文化，里面有這么一句：君君臣臣，父父子子，意思是君主就應(yīng)該有君主的樣子，臣子就應(yīng)該有臣子的樣子，這種潛移默化的文化基因影響至今；我們把鏡頭拉近，回看我們從小受到的家庭教育，在我們印象中，父母最喜歡夸小孩一句話是什么？

第一反應(yīng)就是“真乖”，我們可能對這個詞習(xí)以為常了，覺得沒什么，但是只要你去深究，就會發(fā)現(xiàn)，這其實是父母馴化孩子的過程，目的是讓孩子遵從父母的意愿去行動，用“乖”去表揚孩子對其成長其實弊大于利，獨立、成熟的人格培養(yǎng)絕對和“乖”沒有半毛錢關(guān)系；除了家庭教育之外，再看看我們從小所受的教育，其實都是工業(yè)發(fā)展的后遺癥，都是將人馴化成社會需要的特定的角色，會去強調(diào)你是社會的一顆螺絲釘，至于你是什么樣的人，你感覺如何都不重要，重要的是角色要求你怎么做，自我和個性被收斂，我們呈現(xiàn)出來的就是一種集體人格。

我們通常所說的溝通，其實就只停留在這個角色框架層，這很明顯只是淺層的溝通，因為一個人的內(nèi)在屬性完全被角色遮蔽了。但是很多產(chǎn)品新人的用戶畫像也就是停留在這個層面，覺得用戶“應(yīng)該”去怎么做的時候，其實是對用戶角色的理想化，放棄了對一個真實、完善、鮮活的人的觀察和接納，只有去角色化的認(rèn)識、溝通、交互，你才能夠得到真正的情感。在產(chǎn)品前期，這種理想化的思維是很危險的，理想化的用戶畫像其實更適用后期規(guī)?；蟮漠a(chǎn)品。

1. 資源結(jié)構(gòu)層（中層）：這里包括一個人的財富、人脈、家庭背景、精神結(jié)構(gòu)等資源。它是實實在在的物質(zhì)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，它會扎扎實實地將個人角色推向他最匹配的位置。
2. 能力圈（內(nèi)層）：顧名思義，就是指一個人的能力。它更多是起到承上啟下的作用，完成非實在的存在感與實在的資源結(jié)構(gòu)之間的過渡。
3. 存在感的定義（核心）：對“自己為什么存在”這個問題如何感知，什么狀態(tài)他的存在感能得到滿足，這是觸發(fā)情緒和推動情緒的開關(guān)。一個人的存在感如果沒被滿足，就會在各個領(lǐng)域的各個角色不停地推進，直到建立新的平衡。

毫不夸張地說，人最本質(zhì)的核心就是人如何對自己的存在進行感知。它會自上而下地層層遞進，去強化所需能力，獲取對應(yīng)資源，形成匹配的角色，最后呈現(xiàn)出具體印象。但是存在感這個東西是很難直接感知的，但是它會觸碰到我們的情緒，我們就可以借助情緒反過來理解存在感。

總有人說“學(xué)了很多道理，仍然過不好這一生”，其實我們學(xué)的東西都是角色框架層的內(nèi)容，這里的理性其實是對人類個性的束縛，是一種往回拉的力量，它是讓你學(xué)會控制情感，用一種“應(yīng)不應(yīng)該”的抽象思維去權(quán)衡利弊；而情緒和理性完全相反，它一種“愿不愿意”的感覺，它更多是將人往前推的一個力。情緒才是真正驅(qū)動人行動的關(guān)鍵。

這對我們做產(chǎn)品、做營銷就很有借鑒意義。

首先講講做產(chǎn)品，在產(chǎn)品界里，有一本馬化騰也備加推崇的書《Don‘t let me think》，翻譯成中文就是：不要讓我思考。聯(lián)系今天講到的內(nèi)容，你對這本書就有更深刻的理解，一個產(chǎn)品如果讓用戶思考，就是讓用啟動了意識和理性，就會有顧慮權(quán)衡，引起戒備，這并不利于黏住用戶，所以一個產(chǎn)品要做的，是迎合用戶潛意識下的選擇。在這點上，今日頭條、抖音就做的很好，你會不知不覺地在這個App上花費好幾個鐘。

就像快手APP的宿華曾說：讓產(chǎn)品自然生長，不要去觸碰用戶，不要去打擾他們，讓他們自然地形成一種互動作用。再看看我們?nèi)粘Ｊ褂玫奈⑿?，它的邏輯不也是這樣，做到了老子說到的“水利萬物而不爭”。

剛剛提到不讓用戶思考，去迎合用戶的潛意識。那么什么是潛意識？它的主要來源于你的童年，在你什么都不知道，還沒有建立意識和防御的時候，各種觀念就直接打進意識的深處，成為你最內(nèi)在的感知和本能情緒的一部分。所以說，要了解一個人，就需要了解他的童年，想了解一個人的關(guān)系模式，最好了解他童年與最親近的人之間的互動模式，這幾乎是一個人一生的模式。

對營銷廣告的從業(yè)者有什么啟發(fā)呢，就是要繞開意識的防御，簡單來說，就是催眠，通過不斷的重復(fù)，讓對方意識疲憊，疲憊也就意味著不設(shè)防，內(nèi)容也就被打進去意識的深處。

言歸正傳，回到情緒話題，人有喜怒哀樂各種情緒，但我們可以將其解讀成兩種基本情緒的變形：貪婪和固執(zhí)。貪婪會讓人往前探索，是一種外向的躁動的力量；固執(zhí)會讓人嚴(yán)防死守，是一種內(nèi)向的沉著的力量。

貪婪是形容詞，它的名詞叫需求，需求是讓你邊界不斷向外擴張的意愿。需求被滿足了就是愉悅，在產(chǎn)品里就是我們所說的爽點，沒有滿足的時候就是不爽。

但人類除了生物層面的基本要求外，在社會層面同樣需要被滿足，這里面就比生物層面復(fù)雜很多。

生物層面的需求是共性的，只要吃飽、穿暖、性愛就夠了。但是到了社會層面的需求，你會發(fā)現(xiàn)這里的需求是個性的，在同一個動作上每個人居然表現(xiàn)出完全不同的情緒。

同樣是通宵學(xué)習(xí)，學(xué)霸可以廢寢忘食，學(xué)渣是被逼無奈；同樣是爬山，采石工是埋頭苦干，游客是歡聲笑語；同樣是外出聚會，內(nèi)向人渾身不自在，外向人談笑風(fēng)生。同樣一個行為，有些人感覺自己被剝奪了，有些人感覺被滿足了，這其中的微妙，是產(chǎn)品經(jīng)理必須細(xì)細(xì)體會的。

接著，說說固執(zhí)，它和貪婪完全相反，是對自己內(nèi)心的邊界嚴(yán)防死守。如果邊界被侵犯的時，感到自己能夠抵抗，我們就表現(xiàn)為憤怒；如果邊界被侵犯時，覺得自己無能為力，就表現(xiàn)為恐懼；如果恐懼形成感覺，在腦中無法回避，就內(nèi)化成了焦慮；如果恐懼來自社會，我們就會感到羞恥。產(chǎn)品概念中，痛點就是恐懼。

痛點的力量常常比爽點的力量強大的多。如果用求存的視角來看，就很容易解釋，貪婪和固執(zhí)都是符合求存的，只是他們戰(zhàn)略聚焦的點不一樣，貪婪其實是在幫助我們拓展自己的邊界，去探索更大的空間，去爭取更多的生存余量，它是面向未來。而固執(zhí)是為了幫助你穩(wěn)固邊界，盡可能減少未知的變量，用防御的姿態(tài)守住自己的防線，這是活在當(dāng)下。痛點就是當(dāng)下出了問題，而爽點是爭取未來的可能性。那么痛點的優(yōu)先級自然比爽點要高。

做個小結(jié)：

我們做產(chǎn)品總掛在嘴邊的一句話就是“以用戶為中心”，你必須為用戶創(chuàng)造價值，作為交換你才能從用戶身上獲得價值。但真正在做產(chǎn)品的時候，很多時候都是一拍腦袋的事情，離開了用戶的產(chǎn)品就是無源之水，很快就會枯竭。

這也就是我們?yōu)槭裁词紫鹊美斫庥脩?，在理解用戶的時候不能僅僅停留在表面的角色層，具體的原因有兩個：

1. 角色層就像是河流的表層，它是流變的，我們很難把握流變的規(guī)律。我們必須深扎進河流的內(nèi)部，那里的流動會緩慢很多，也就到了我們提到存在感。

2. 相信讀者中有很多都還在創(chuàng)業(yè)公司或者中心企業(yè)打拼，那么在這一點上也就得尤為注意，如果做一件事情，你和大多數(shù)人對這件事物的理解都是一樣的，那這件事情就沒必要去做，戰(zhàn)場過于集中，廝殺過分激烈，殺敵一千自損八百，對于小公司而言無異于以卵擊石，即使你認(rèn)知稍領(lǐng)先于同行，這也意義不大，因為你做的是漸進式的創(chuàng)新，要么你很快就被同行追上，要么你的新意只會成為BAT的嫁衣。你要做的是顛覆式的創(chuàng)新，對于新興的企業(yè)而言，你的機會來自你對同一件事物上有著和大多數(shù)人不一樣的洞見，所以你必須在認(rèn)知上比別人下更多的功夫，產(chǎn)生質(zhì)的不同。

這就是我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)會深挖用戶的心理。我們剝洋蔥一樣層層深入，到了最底層的存在感，能將洞察力觸碰到存在感的人并不多。但是存在感無法被被直接感知，我們只能通過彈回來的情緒去理解存在感。

所以，我們在前面反反復(fù)復(fù)地提到情緒的重要性，一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理必須培養(yǎng)出敏銳的同理心，在觀察用戶使用產(chǎn)品的時候，對用戶的情緒波動變化要有所察覺，普通用戶沒有辦法將情緒有層次地反饋給用戶，產(chǎn)品經(jīng)理就得承擔(dān)起這個責(zé)任。

（題外話：那些成就不凡的人，其實是內(nèi)心情緒常常失衡，他們對當(dāng)下的狀況的感知和想要獲得的存在感之間總是存在巨大的落差，這股落差也就轉(zhuǎn)變?yōu)閯菽?，表現(xiàn)為野心和貪婪，不斷向外披荊斬棘，拓展自己世界的邊界，在未知的變量出現(xiàn)的時候，在普通人感覺到恐懼的點上，反而表現(xiàn)為興奮和憤怒。

普通人會去固守自己的世界，他們不會被快樂和痛苦牽引、撕裂，而英雄必須沒完沒了地折騰。說到這，你也就明白，不是誰都可以當(dāng)英雄的，做英雄也并不是一件令人舒心的事。當(dāng)英雄不再痛苦的時候，也許他超越了，也許他就平庸了。）

中層：套路

自古深情留不住，唯有套路得人心。“深情”是道，“套路”是“術(shù)”，我們將道和術(shù)放在一起談的時候，會對術(shù)有種輕視，其實道和術(shù)更多時候是相輔相成的。道是心法，術(shù)是功法，心法雖然可以孕育出功法，這個過程比較曲折；只有功法沒有心法，就容易走火入魔。所以修煉的路上，道和術(shù)缺一不可。

在仰望星空的同時，也不要忘了腳踏實地，重視術(shù)的重要性。這節(jié)，我們回到具體產(chǎn)品本身。

我們總是說做產(chǎn)品”，但如果你有在騰訊工作的經(jīng)驗，你就知道，騰訊員工在內(nèi)部溝通的時候不會說產(chǎn)品，說產(chǎn)品的反而是外行，因為產(chǎn)品是媒介，我們只是想通過產(chǎn)品提供服務(wù)，用服務(wù)傳遞價值?！捌鋵嵱脩舨恍枰慌_打孔機，用戶需要的是墻上一個洞”,如果你能將關(guān)注點從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)本身，這樣反而更能抓住本質(zhì)，你會發(fā)現(xiàn)你的邏輯也隨之開始變了。

我們會開始認(rèn)真思考價值本身，用怎樣的服務(wù)形式去實現(xiàn)，再以產(chǎn)品這個渠道去傳遞這種服務(wù)和價值。

有這么幾個必須考慮到的點：

1. 首先需要一個戰(zhàn)略判斷，戰(zhàn)略部門需要做出一個決策，為什么要提供這個服務(wù)，這個服務(wù)對公司的意義是什么，對用戶分別交付了什么價值；
2. 運營部門要對每個產(chǎn)品、功能、版塊等進行價值評估；
3. 在此基礎(chǔ)上，確定哪個服務(wù)點需要存在，針對這個服務(wù)的可用性，在功能設(shè)計上，硬件上的保障，日常維護上需足哪些工作；
4. 除了常規(guī)性、日常性的注意點外，在面對突發(fā)問題的靈活性上是否有備案，比如出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰、投訴、bug等等

有時候，我能說一個產(chǎn)品經(jīng)理必須要有強烈的控制欲，這只強調(diào)了欲望和權(quán)力方面，它的背面是責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，你必須對產(chǎn)品整個鏈條有充分理解和把控。

如果服務(wù)這道坎通過了，我們就到了產(chǎn)品規(guī)劃這一步。產(chǎn)品是連接用戶和服務(wù)的紐帶，觸發(fā)這個紐帶的是場景。

那什么是“場景”？我們可以拆開來看。場，就是時空，用戶在這個空間里停留和消費，如果一個人不能在某個空間去停留消費，這個場就是不存在的。景，就是情境和互動，當(dāng)用戶停留在這個空間的時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒促發(fā)，并且裹挾用戶的意見。

很多時候我們以為消費的是產(chǎn)品和功能，其實更準(zhǔn)確的說法是消費場景。因為同一個動作會因為場景不同，本質(zhì)也發(fā)生巨大的改變。

以吃飯為例。自己吃飯，和同事吃飯，配客戶吃飯，同情侶吃飯，感覺不同，觸發(fā)的情緒不同，消費方式也完全不同。產(chǎn)品如果沒有把消費場景考慮進去，就是不合格的。

產(chǎn)品必須在“場”和“景”里才有，如果沒有觸發(fā)任何情緒它只是“場”不存在“景”，它不是一個場景。場景的核心就是特定時空下觸動的情緒，與此同時，盡可能不要觸動意識。

為了更好還原用戶使用產(chǎn)品時候的真實場景，這里我們需要繪制一張用戶體驗地圖：

1. 畫像：一個畫像完整的任務(wù)角色；
2. 用戶的目標(biāo)和預(yù)期：為什么來，要什么；
3. 服務(wù)觸點：用戶從接觸你的服務(wù)，到實現(xiàn)他的目標(biāo)之間，會跟你在產(chǎn)品上有哪些接觸，你需要在這些地方服務(wù)用戶；
4. 用戶使用路徑：使用路徑與服務(wù)觸點的關(guān)系是什么；
5. 用戶情緒曲線：場景是觸發(fā)情緒的，在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的；

用戶體驗地圖這五步是遞進的關(guān)系，目的是推動產(chǎn)生特定的情緒。好的產(chǎn)品和用戶體驗，是用戶第一眼看到自己的目標(biāo)，然后提供一條清晰的路徑達(dá)到目標(biāo)，產(chǎn)品用完后，產(chǎn)品的峰值體驗和終值體驗都非常成功。

場景這個重要概念對我們規(guī)劃產(chǎn)品來說至關(guān)重要，除此之外，其他的還有一些注意點，你可以通過問自己這么7個問題，豐富對自己產(chǎn)品理解：

1. 價值：解決什么問題，痛點，癢點還是爽點；
2. 用戶畫像，為誰解決問題，他得到滿足了嗎；
3. 市場規(guī)模，多少人需要解決這個問題；
4. 競爭分析，目前人們怎么解決問題；
5. 位置勢能，我的競爭方案為什么能夠在市場競爭中勝出，你不能簡單看單點的競爭，而是要看點線面體誰能給你賦能；
6. 產(chǎn)品場景，用戶會在什么有的場景觸發(fā)情緒，需要馬上去解決問題；
7. 品牌馴化，當(dāng)用戶遇到問題時候，他怎樣才想要你這個品牌，；

互聯(lián)網(wǎng)思維最關(guān)鍵的兩個字：第一就是用戶體驗，第二就是效率。用戶體驗背后大有深意，產(chǎn)品、功能、需求、場景都含括在內(nèi)，這一節(jié)前面我們提到內(nèi)容基本屬于這個范疇。

我們接下來要講的是第二個關(guān)鍵詞，效率，是在有限資源（時間、財力、人力）的情況下，和所在賽道的其他競爭對手爭搶第一。

效率，其實就是乘風(fēng)而上。這也就引入我們的第三節(jié)的內(nèi)容。

宏觀：點、線、面、體

說了這么多，你有沒有一種感覺，高手和普通人做事情其實區(qū)別挺大的。

舉個例子，一個新手菜鳥去炒菜，一般程序也就是開火、下油，一頓亂炒，熟了就行；而熟練一些的主婦，她們就會有經(jīng)驗，即使是青菜下鍋，菜葉和菜梗下鍋時間是不同的，先下菜梗，過一會再下菜葉，這是因為相對菜葉來說菜梗比較難熟，如果菜梗和菜葉同時下鍋同時起鍋，要么是菜梗不熟，要么菜葉過火；我們再看看餐廳那些經(jīng)驗老到的廚師，它們對烹飪就更講究了，不同食材的處理手法不同，適合的廚具不同，即使同一盤的不同食材調(diào)味也不同，盤內(nèi)的食材的配色設(shè)計都會有講究；我們再到米其林餐廳，它們會更過分，不同菜品味道的細(xì)微差距都會用心把控，在上菜的順序上有精心的研究，在氛圍營造上也下了很大的功夫。

普通人做事情只看到了事物的表層，一般也就是兩層，就開始洋洋得意，沾沾自喜，在此停步了；而高手做事情會講究章法、層次、邏輯。這是職場進階上的必經(jīng)之路。

這節(jié)就你提供“點線面體”這個思維模型，就是給你提供從新手向高手轉(zhuǎn)變的臺階。簡單來說就一句話，如果你想要做好一件事情，你必須學(xué)會從一個點中脫離出來，去看這個點所在的線，這條線所在的面，這個面所在的體。

運用這個模型，我們可以對窮人和富人的區(qū)別進行解讀，窮人一輩子勤懇努力，斤斤計較，在意每個當(dāng)下的點，但是任何一個點的資源都是極為有限的，你再怎么糾結(jié)也就是這樣。而如果要成為中產(chǎn)階級，是至少獲得一次線性收益，也就是你的點必須搭載合適的線上。而如果你要成為富人，你就需要借助面和體的崛起。人一生只收獲到點狀努力的即時收益，從來沒有享受過一次線行周期的成果匯報，這就叫窮人勤奮的一生。

你可能會覺得剛剛的例子有點大，那我們再舉個具體的例子。就是我們在找對象（或者其他什么事）都會遇到這樣的情形，看得上我的我看不上，我看上的人看不上我，或者我想要的離我太遠(yuǎn)，我能做的卻看不上，這是無數(shù)人的痛苦。這是因為這個人過分關(guān)注“點”，只對“點”有感覺，對“點”背后的“線”“面”“體”的力量完全忽視，甚至完全沒有概念。

比如，一個人好身材，其實長期自律的結(jié)果；有得體有美感的著裝，是長期審美陶冶的產(chǎn)物；神情和談吐是學(xué)識和性情的產(chǎn)物。所以一個人很自然地展現(xiàn)的一切，是層層疊加，長期積累的系統(tǒng)的產(chǎn)物。

我們看到兩個輕飄飄的“點”，以為可以簡單地用外力強行撮合，但發(fā)現(xiàn)效果微乎其微，這是因為你沒有理解承載著這個點背后的線面體，這個看似輕飄飄的“點”是牢牢附著背后的體上，這才是這個“點”真正的質(zhì)量。

“點線面體”這個思維模型價值很高，我們可以從這3個方面加以利用：

1. 作為局外人去理解事情：在看到點的同時，有意識地去挖掘背后的線面體；
2. 在局外人向局內(nèi)人過渡的時候：你在做選擇的時候，要看到你切入的點是在一條什么樣的線上，這條線在一個什么樣的面上，以及這個面在什么體上；
3. 作為局內(nèi)人：我們?nèi)ネ瓿僧a(chǎn)品生態(tài)圈的建設(shè)時候，我們在企業(yè)管理的時候，都可以利用“點線面體”這個模型。

我們剛剛講解的例子都偏向第一點“局外人”的思考，我們來說說第二點，由局外人向內(nèi)人過渡做選擇的時候，這個思維模型是如何出色表現(xiàn)的。

我們剛剛提到了窮人和富人的例子，窮人在一個不知名的點上任勞任怨，隨波逐流，任人宰割；而富人是對系統(tǒng)背后的趨勢有足夠的敏感。窮和富只是結(jié)果，其中的差別是從社會市場中獲得的金錢的多少，錢多就是富人，錢少就是窮人，金錢是一般等價物，是衡量價值的標(biāo)尺。我們?yōu)榱藦纳鐣蝎@得價值，我們也必須為之提供相應(yīng)的價值作為交換。那么窮和富就可以理解成，單個窮人為社會創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)不如單個富人為社會創(chuàng)造的價值，做一件事情價值的高低，取決于市場需求的強弱，窮人對市場需求的變化視而不見，而富人總能迎合市場需求做決策，那么社會自然會更傾向于獎勵富人，這無可厚非。

這點還可以運用在VC（風(fēng)險投資）領(lǐng)域，很多投資家不是去投資一個具體的項目（點），而是投資整個賽道，換句話說，就是他們賭的不是一個點，他們是在賭一個面。

小米的雷軍曾經(jīng)告訴傅盛，“一個人要做成一件事情，其實本質(zhì)上不在于你多強，而是你要順勢而為，于萬仞之上推千鈞之石”，雷軍還曾經(jīng)提到過一句話，“只要站在風(fēng)口上，豬都能飛起來”，這里面雷軍刻意將自己矮化成一頭豬，意思是我個體這個點力有窮盡時，如果我想大成，就必須依賴機會、環(huán)境和趨勢。

雷軍說這些話的時候是深有感觸的，他公司旗下的小米手機快速崛起是全球矚目，2011年小米手機第一代發(fā)布，三年時間做到中國第一，全球第三，在全球硬件企業(yè)里，這基本是絕無僅有。小米公司之所以能以如此快速崛起，是因為小米收集這個點在三個大趨勢之上，智能手機大換代、消費升級、網(wǎng)紅電商。在這么強的風(fēng)口上，確實誰都能被吹起來。

人的選擇遠(yuǎn)比努力更重要。

接下來，我們講講第三點，作為局內(nèi)人怎么利用這個模型。

產(chǎn)品規(guī)劃上，點的崛起依賴于背后的線面體，但是點本身只是借助趨勢完成上升，這時候我們要做的，是利用趨勢積累下來的勢能，完成自身線面體的構(gòu)建。

以360公司為例，它首先是通過免費戰(zhàn)略快速搶奪瑞星的用戶占領(lǐng)殺毒市場，在一個點砸實后迅速擴展成一個面，啟用#域名將360安全產(chǎn)品升級為安全平臺，推出360瀏覽器向360用戶推廣，再通過工具欄廣告、內(nèi)置廣告、搜索分成等方式獲得商業(yè)收入。瀏覽器之后又開展了網(wǎng)站導(dǎo)航、軟件下載、手機App分發(fā)等眾多服務(wù)，迅速完成從一個點往體的轉(zhuǎn)變。但是360輸在了沒有看到移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，它的戰(zhàn)果是建立在傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)上的，所以后面沒落了。

再舉個例子，我們來看看微信的迭代歷程：

1.0 熟人通訊

2.0 語音通訊 400萬 米聊1000萬 陌生人社交

2.1 好友驗證

2.2 查看附近的人 2000萬

3.0 搖一搖 3000萬 連接世界

3.5 掃描二維碼

3.6 微信公眾號

4.0 朋友圈 社交平臺

4.2 朋友圈回復(fù)評論 （快速迭代）

4.5 內(nèi)容公眾號

5.0 綁定銀行卡 （移動生活場景） 4.7億用打飛機小游戲完成升級，突破5億大關(guān)

6.0 金錢流通的實現(xiàn) 微信紅包 春晚勢能

1.0 版本先從熟人通訊作為切入點，引入第一批用戶；

2.0 版本是在熟人社交功能完善后，往陌生人社交完善，在“人”這個層面盡可能將面鋪開；

3.0 版本是由連接人轉(zhuǎn)為連接物，推出搖一搖、二維碼，去與真實的世界連接；

4.0 版本確保了物連接的基礎(chǔ)上，完成平臺化的運營，朋友圈，公眾號，越過了這道坎后，微信基本算是越過了生死線了，因為有了用戶黏度。

5.0 版本其實是在4.0版本的基礎(chǔ)上進行強化，為6.0版本打基礎(chǔ)，是個鞏固的過程，同時也一直在尋找市場機會；

6.0 版本找到了機會，利用春晚的勢能，用微信紅包，完成金錢流通的變現(xiàn)，實現(xiàn)與生活移動場景的掛鉤。

微信的這套打法行云流水，在迭代的次序中你會發(fā)現(xiàn)，它每一個動作是后一個動作的預(yù)動作。我們可以將它的歷程進行提煉、第一步，產(chǎn)品考慮的是吸引第一批用戶，想方設(shè)法去留住并滿足它們，用極致的體驗形成口碑完成推廣傳播，不斷積累用戶數(shù)量上的積；下一步，解決的是用戶的頻率問題，如果不高頻，用戶就沒辦法對產(chǎn)品產(chǎn)生黏性，用戶的忠誠度也就不高，那么再高的用戶量都是紙糊的老虎，所以需要搭建內(nèi)容平臺；數(shù)量規(guī)模和頻率強度都上來的時候，就會涌現(xiàn)出一大批頭部用戶，這也意味著自組織的出現(xiàn)，有了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成了系統(tǒng)，對外來沖擊有了緩沖、抵御的能力，完成整個系統(tǒng)雛形。最后才考慮收益的問題，之所以將收益放在這么后面才實現(xiàn)，是因為要為產(chǎn)品本身的發(fā)展預(yù)留足夠的時間健康成長，這是長線釣大魚的打法，如果前期產(chǎn)品還沒成長完形就考慮如何收益，產(chǎn)品生態(tài)可能會有變畸形的風(fēng)險。

說完產(chǎn)品，我們簡單談?wù)勥@個模型對企業(yè)管理的啟發(fā)。

我們總能看到有那么一些企業(yè)，天天抱怨自己的團隊不好，對自己員工不滿意，其實問題并不出在團隊和員工身上，你要明白，今天能跟著你干活的，都是你能得到的最好的員工。

每個員工都是當(dāng)下的“點”，資源有限，你寄希望在一個個點上，對一個個點在抱怨，在壓榨，也只不過得到的是點的資源，這對公司來說意義不到。

《孫子兵法》就有一句話“求之于勢，不責(zé)于人”對我啟發(fā)很大。領(lǐng)導(dǎo)者對內(nèi)的管理不是聚焦在一個個點上，最起碼得有面的高度，去營造文化氛圍，用面去帶動點，也就是我們常說的對員工賦能；除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者要在機構(gòu)之外尋找機會，為自己的組織賦能，真正決定未來發(fā)展方向是市場價值網(wǎng)，而非管理者，管理者只是扮演一個象征性的角色。

企業(yè)管理者真正要做的，就是識別自己賴以生存的價值網(wǎng)，管理者應(yīng)該建立一個組織，與這個價值網(wǎng)進行資源鏈接。一個好的組織結(jié)構(gòu)，它的每一個組織部分都是為了和某一個社會價值網(wǎng)的分支進行對接和設(shè)計的，而不是按照管理者自己的需求設(shè)置的，所以我們一直在強調(diào)，要學(xué)會跳出點，看到背后的線面體。

我們可以針對企業(yè)管理話題稍作延伸，為什么很多管理很好的企業(yè)都死了。

所謂管理很好的企業(yè)，往往是與現(xiàn)有價值網(wǎng)緊密對接的，在響應(yīng)現(xiàn)有的客戶需求，緊盯對手，滿足投資人的所有弦都繃得高效，流程，沒有冗余和浪費，管理的無比完美，所以也就沒有給未來的可能性留下空間，產(chǎn)品、運營、銷售、財務(wù)、管理層所組成的“組織心智”被價值網(wǎng)牢牢地綁架了。

即使你能夠意識到自己所在的“體”在下降，很可能會被另外一個冉冉升起“體”所取代，你也可能無法抽脫出來。過去的成功會影響你未來的成功。你是你社會關(guān)系的總和，你的社會關(guān)系哺育塑造了你，同時他們也鎖定、限制和束縛了你。

至于這里面的原因，我們得理解市場價值網(wǎng)，對公司而言，這里面有三個重要角色。一是客戶，二是對手，三是投資人，這三個核心力量加上其他千絲萬縷的牽制，牢牢捆住一個大企業(yè)。

客戶是我們最重要的資源，但也可能是我們最主要的創(chuàng)新盲區(qū)。因為我們的資源分配流程其實不是管理者定義的，而是來自價值網(wǎng)中的客戶需求與對手?jǐn)D壓。并不是有技術(shù)、有人才就什么都能做。你會為了求存一步步地走向極端。

在和對手的關(guān)系，一方面是相互競爭也相互促進，互為參照物，相互牽制，情緒、慣性會讓你忽視了市場和用戶本身；另一方面，因為是此消彼長的關(guān)系，你在轉(zhuǎn)型的時候，你的生存空間會被對方壓榨，你必須有魄力面對這樣的困局。

在投資人和公司在利益最大化的問題上，因為認(rèn)識結(jié)構(gòu)和所在的位置不同，很多時候企業(yè)會身不由己地，只能去迎合現(xiàn)有的價值網(wǎng)。

所謂的轉(zhuǎn)型成功其實做的就是非連續(xù)性創(chuàng)新。就是整個社會在發(fā)展，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生出新的價值網(wǎng)，舊的價值網(wǎng)會被新的價值網(wǎng)所覆蓋，于是你得將自己過去與舊價值網(wǎng)辛辛苦苦建立的連接一一拆除，掙脫舊的價值網(wǎng)去和新興的價值網(wǎng)重新對接，這就是非連續(xù)性創(chuàng)新，也叫顛覆式創(chuàng)新。

題外話

互聯(lián)網(wǎng)不是存量思維，不是單靠存量、體量就所向披靡的，而是增量思維，很多突然冒出的的黑天鵝、獨角獸都能迅速成為市場的新寵。只要你有價值，只要你能夠服務(wù)好你的用戶，只要你的認(rèn)知是正確的，那么互聯(lián)網(wǎng)就是你的新天地，這也就是我熱愛互聯(lián)網(wǎng)的原因。

相信很多產(chǎn)品經(jīng)理對此也深有體會，在互聯(lián)網(wǎng)，環(huán)境對個人的約束力大大減弱，變量層出不窮，整個戰(zhàn)局也是混亂的，局勢平衡被頻頻打破，正因如此，才有了“亂世出英雄”的機會，我們可以借此大展拳腳，如果輸了，就是自己的原因，沒什么可以推脫的，自己對自己全盤負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品經(jīng)理必須足夠開放，足夠努力，足夠自信。只有開放你才可以全身心地與這個時代進行連接，只有努力了你才有嶄露頭角的機會，只有自信了你才能在大多數(shù)人退縮的時候做一個英雄。在自信方面，我覺得小米產(chǎn)業(yè)鏈里面有有一句話非常有嚼頭：“我不是來競爭的，我是來清場的?！?/p>

你對自己有不同的設(shè)定，你就一定會對自己有不同的預(yù)期，你如果擁有“我花開后百花殺”的心境，你的著眼點、戰(zhàn)略方向、做事方法都會和普通人有質(zhì)的區(qū)別，這才可能讓你成就出非凡的高度。

最后，我們再說回產(chǎn)品，對于如何做產(chǎn)品有很多定義，但我最喜歡的，是出自梁寧老師的：做一個產(chǎn)品，就是我想要做一個東西，讓它成為某些人生活中、工作中可以確定性依賴的存在。

如果你將自己當(dāng)做一個產(chǎn)品，你會如何迭代？

參考資料：

《產(chǎn)品思維30講》——梁寧

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