本文是“產(chǎn)品戰(zhàn)是一場基于高認(rèn)知水平的思維戰(zhàn)役”系列文章的第二篇——決策制定篇，筆者將從產(chǎn)品經(jīng)理的思維基本功、做決策需考慮的時(shí)間成本和沉沒成本、遇到問題時(shí)如何正確歸因等方面來講述：產(chǎn)品經(jīng)理如何在群策中提出獨(dú)到的決策，脫穎而出？

如果我問：產(chǎn)品經(jīng)理每天最重要的工作是什么？

你會怎么回答。

我的答案是：做各種各樣大大小小的決策——決定公司利潤優(yōu)先還是用戶體驗(yàn)優(yōu)先；決定app某個(gè)功能按鈕是擺放在左邊還是在右邊；決定先開發(fā)A功能還是先開發(fā)B功能。

如果我再問你做這些決定的判斷依據(jù)是什么？

“我覺得……”

請你打住。

如果“我覺得……”能用來幫你做出多么正確的決策的話，那么最優(yōu)秀的一批產(chǎn)品應(yīng)該都是女性。畢竟，論“直覺”、論“第六感”，女性同胞的優(yōu)勢是被寫進(jìn)基因?qū)用娴摹?/p>

很多時(shí)候，當(dāng)你對某個(gè)領(lǐng)域的知識不甚了解時(shí)，你試圖回答這個(gè)領(lǐng)域的問題時(shí)主觀判斷的成分會大于你所知道的客觀事實(shí)。也就是說，當(dāng)你用“我覺得……”作為開頭來回答某些問題時(shí)，一個(gè)很難以被察覺潛臺詞是：我不知道。

我在《認(rèn)知升級》中提出一個(gè)觀點(diǎn)：你所作的所有決策都是基于你認(rèn)知框架做出來，如果某個(gè)問題的最優(yōu)解所需的信息或者知識不在你的認(rèn)知框架之內(nèi)，那么你一定找不到這個(gè)最優(yōu)解法。

但是，當(dāng)你跟競爭對手認(rèn)知水平處在同一個(gè)層級時(shí)，你們就能做出同樣好的決策嗎？

顯然不是。

數(shù)學(xué)考98分的跟考100分的差別大概率不是認(rèn)知差距，也就是說兩人對概念、定理、公式的掌握程度是處在同一水平線的。那道數(shù)學(xué)壓軸題所形成2分差距的原因，很可能兩人思維能力的差別，也就是：雖然我們認(rèn)知能力相當(dāng)，但是，有些東西我能想到，而你沒有想到。

所以，我想告訴你的是：高質(zhì)量的決策來自于兩個(gè)方面——高認(rèn)知水平跟邏輯分析能力。

這是“產(chǎn)品戰(zhàn)是一場基于高認(rèn)知水平的思維戰(zhàn)役”系列文章的第二篇——決策制定篇。

第一篇——《認(rèn)知升級》，教會你的是：如何解決“我不知道”的問題。

而，接下來，決策制定篇想告訴你的是：當(dāng)大家具備同樣完備知識及信息的情況下，如何幫你解決“我沒想到”的問題？

也許你會想，思維能力的高低可能跟我們的智力水平有一定的關(guān)聯(lián)，這東西與生俱來，很多人都改變不了。

必須說明的是：后文我所講的內(nèi)容都是可以后天習(xí)得的，這部分的差距是完全可以通過不斷練習(xí)彌合差距的。況且，努力決定了你的下限，天賦僅僅決定了你的上限，以絕大多數(shù)人的努力程度之低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有達(dá)到需要拼天賦的地步。

所以，放心往后看，我并不打算向你灌輸某些差距是天賦導(dǎo)致的。我只會告訴你，當(dāng)中國人都在睡覺的時(shí)候大部分美國人都在工作，美國之所以足夠強(qiáng)大不是他們天賦有多高，僅僅只是因?yàn)樗麄冏銐颉芭Α绷T了。

思維基本功

有沒有想過，作為CEO、作為產(chǎn)品經(jīng)理、作為管理者，為什么我會要做各種各樣的決策。

換言之，我們之所以面臨各種麻煩需要作出各種選擇，本質(zhì)上是由于什么？

我認(rèn)為，之所以需要選擇的本質(zhì)原因是稀缺，也就是本質(zhì)上是由于某些資源的稀缺。

好的用戶體驗(yàn)時(shí)稀缺的，所以我們要在產(chǎn)品商業(yè)化與用戶體驗(yàn)上尋求一個(gè)平衡點(diǎn)；開發(fā)資源是稀缺的，所以我們要決定先開發(fā)A功能還是先開發(fā)B功能；用戶的注意力是稀缺的，所以我們要決定在最容易吸引用戶目光的位置放置什么樣的內(nèi)容與功能。

其實(shí)，做決策就是已知你有什么，明確你要什么，決定你放棄什么。做出任何一個(gè)決策都意味你或多或少的放棄了一些東西。雖然很多人沒有意識到，但正是這一套底層機(jī)理的存在，培養(yǎng)了我們現(xiàn)在社會的一套主流心智模式-二元對立。

這種心智模式認(rèn)為：這個(gè)世界上只有好人跟壞人，凡事都是介于一定能跟絕對不可能之間（沒有中間態(tài)），魚跟熊掌只能挑一個(gè)。

心理學(xué)家霍華德·加德納把這種心智模式稱之為“五歲兒童心智模式”。這是最低層次的心智模式，基本上，五歲兒童就是這么看世界的。

即使在成年人中，二元對立也是最主流的心智模式。“這一定跟我沒關(guān)系”，很多人會這么想。

還真別不服，當(dāng)你確定的得出一個(gè)“一定跟你沒關(guān)系”的結(jié)論時(shí)，恰恰就說明你是這種心智模式最堅(jiān)定的擁躉，五歲兒童就經(jīng)常性的把“肯定、絕對、一定”這類詞語掛在嘴邊。

當(dāng)你永遠(yuǎn)都能在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，正確的判斷出當(dāng)下選擇魚還是選擇熊掌，你大概率會是一名優(yōu)秀的PM。但僅僅只是優(yōu)秀，卓越的CEO、PM或管理者擁有另外一種思維——整合思考。

“不好意思，魚跟熊掌我都要了?！?/p>

如果是“二選一”“三選一”，我們很難成功。世界就是這樣運(yùn)行的，你犧牲這個(gè)得到那個(gè)，只是這樣的話你很難成為行業(yè)翹楚。擁有整合思考思維的人他們不說“我們要么這樣，要么那樣”，他們說“我們既這樣，又那樣?！?/p>

我們看看星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨怎么說星巴克的：“我一直認(rèn)為，星巴克既可以打造真實(shí)的個(gè)人體驗(yàn)，又能成長為一個(gè)贏利性的全球公司。是的，我希望我們門店的咖啡師既以真誠的微笑服務(wù)顧客，又要有效率。是的，我相信我們的口味和環(huán)境既可以反映當(dāng)?shù)氐奈幕?，又可以提供始終如一的口味和高品質(zhì)的咖啡?！?/p>

短短一段話，舒爾茨說了三個(gè)“既……又……”。

我相信又會有人站出來說：“體驗(yàn)好是你，賺錢是你。真誠服務(wù)是你，效率高還是你。哪哪都是你，好事都讓你占盡了，別人還要不要活了？”

你看，你又不小心陷入了一個(gè)“二元對立”的思維陷阱里——“好事不能都讓你占盡了”這個(gè)結(jié)論是先于你去“思考能否占領(lǐng)更多的優(yōu)勢”這件事的，這種考慮問題的方式是決策大忌。當(dāng)你沒有思考、沒有行動的時(shí)候，我不認(rèn)為你有對某件事說“不可能”資格。

整合思考不是貪得無厭，這是一種思考問題的方式。最怕的不是你找不到一種“既這樣，又那樣”的方法，而是你堅(jiān)定的認(rèn)為“這個(gè)世界上就不可能存在哪哪都是你好”的方法，這個(gè)世界就應(yīng)該是“你產(chǎn)品品質(zhì)好，所以你價(jià)格必須貴”才符合客觀規(guī)律。

找不到“既這樣，又那樣”的方法一點(diǎn)都不可怕，可怕的是你從來都只相信“二元對立”，從來不去試圖思考“存不存在這樣一種可能，它既保證了A，又保證了B…….”。

補(bǔ)充一個(gè)基本事實(shí)：持有這種思維你基本不會太合群，很有可能會被懟的不要不要的?；旧?，我每次跟小伙伴提出這一種“能否既……又……”，絕大多數(shù)情況下得到的反饋是“這怎么可能？”“你太天真了”。

要知道，你說這樣的話其實(shí)是在挑戰(zhàn)多數(shù)人長期堅(jiān)守的價(jià)值觀，被反駁是很正常的。我不評價(jià)他們的堅(jiān)持是對還是不對，之所以說這點(diǎn)，我是想告訴你，真的沒必要去刻意的迎合社會主流價(jià)值觀，真理往往掌握在極少數(shù)的人手中。

那么，我們要怎么做才能訓(xùn)練自己整合思考的能力。

面對任何一個(gè)選擇，不要一上來就腦袋一拍“我覺得選A，A多好啊，傻逼才選B……”。

決定之前先問問自己兩個(gè)問題：

1. 之所以要在AB之間有所取舍本質(zhì)上是由于什么資源的稀缺？
2. 為什么不？為什么一定要在這兩者間有所取舍，能不能既…又…？

當(dāng)你擁有了整合思考這種高級的心智模式時(shí)，接下來，我將把你的決策依據(jù)在時(shí)間及空間兩個(gè)維度上拉伸，為你介紹兩種思維：終局思維和全局思維。

絕大多數(shù)產(chǎn)品人工作的日常是事無巨細(xì)的接收來自市場、客服、運(yùn)營、用戶、老板的反饋，想方設(shè)法滿足他們提出的各種各樣的需求，然后再為各種需求排期，產(chǎn)品就這么一步步升級迭代了。

但是，你知道的，此處應(yīng)該有一個(gè)但是。但是，你真的以為，滿足了用戶所有期待的產(chǎn)品會是一款多么偉大的產(chǎn)品嗎？

我認(rèn)為，這會是一款用戶體驗(yàn)很好的產(chǎn)品，但很難稱之為一款偉大的產(chǎn)品。真正的好產(chǎn)品出現(xiàn)之前，用戶也不知道他們到底想要什么。

福特公司創(chuàng)始人亨利·福特說：“汽車被發(fā)明前，去做用戶調(diào)研，人們只會告訴你他需要一匹更快的馬。而真正劃時(shí)代的產(chǎn)品、汽車，是來自于產(chǎn)品人對于科技、對于未來的思考。產(chǎn)品經(jīng)理一定要有自己的思考，從行業(yè)的終局出發(fā)，一步一步倒退至你當(dāng)下的行動，而不是完全由用戶牽引產(chǎn)品的方向?！?/p>

從終局出發(fā)，你需要考慮的是：你所在的行業(yè)會是呈現(xiàn)什么格局？

——是強(qiáng)馬太效應(yīng)導(dǎo)致的寡頭壟斷（如社交軟件），還是雙寡頭或者多寡頭的平衡（如視頻平臺優(yōu)愛騰），還是百花齊放各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)年的格局（如內(nèi)容生產(chǎn)行業(yè)）？競爭終局直接決定了你當(dāng)下的競爭策略。

電影電視制作公司可以十年磨一劍，《倚天屠龍記》可以事隔十年翻拍一版又一版，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)“內(nèi)容為王”，你慢一點(diǎn)并不妨礙你脫穎而出。但是，換到社交APP領(lǐng)域，你敢在在九年以前對剛剛發(fā)布的微信說：“哦？微信是嗎，勞資讓你先搞幾年，不要說我欺負(fù)你?！比缓?，花上十年時(shí)間去打磨一個(gè)驚艷四座的社交APP嗎？

從終局出發(fā)，你需要考慮的是：當(dāng)下最新最前沿的科技會給你的行業(yè)帶來什么變化，比如：5G，AI，區(qū)塊鏈，你不需要考慮他們未來會以何種方式在哪個(gè)領(lǐng)域率先落地，你要思考的是，他們會給你所在的行業(yè)帶來什么樣的變量。這源于你對于你的產(chǎn)品的理解——本質(zhì)上，你的產(chǎn)品在為用戶提供什么樣的服務(wù)？

我在《認(rèn)知升級篇》提到過共享充電寶的案例，我說：電池工業(yè)的發(fā)展是共享充電寶行業(yè)最大的威脅，如果“街電們”不積極拓展新的業(yè)務(wù)場景，整個(gè)行業(yè)都將被顛覆。

我說這是認(rèn)知的鍋，是，但也不完全是。

因?yàn)槊襟w們只會告訴你，電池工業(yè)如何如何快速發(fā)展，他們沒有義務(wù)告訴我們，這會威脅到共享充電寶的發(fā)展。所以，你只能從媒體了解到科學(xué)技術(shù)的最新成果，至于這些成果會影響到哪些行業(yè)，全靠PM對于自己所在領(lǐng)域的理解是否透徹。

當(dāng)手機(jī)內(nèi)存芯片產(chǎn)商意識到：本質(zhì)上他們的產(chǎn)品是為了給用戶提供存儲服務(wù)，他們就會很自然的聯(lián)想到各種網(wǎng)盤其實(shí)也能成為自己的競爭對手。

也許在5G時(shí)代，人們再也不再需要大內(nèi)存（64G、128G）的手機(jī)了，所有的軟件數(shù)據(jù)，照片，文件都直接存儲在云端，需要的時(shí)候由于5G高速度、低時(shí)延的特性從云端獲取數(shù)據(jù)跟本地機(jī)身存儲獲取數(shù)據(jù)將沒有區(qū)別。如果這一點(diǎn)會變成現(xiàn)實(shí)，那么芯片廠商面向手機(jī)廠商的業(yè)務(wù)將大受影響，提早轉(zhuǎn)向生產(chǎn)各類云盤廠商需要的內(nèi)存芯片才是當(dāng)下最優(yōu)的策略。

再舉個(gè)栗子：

本質(zhì)上，方便面其實(shí)提供的是“當(dāng)人們在懶得或不方便自己做飯時(shí)，提供的一種臨時(shí)性解決用餐問題”的服務(wù)。認(rèn)識到這一層次，就很容易想到統(tǒng)一跟康師傅們自13年開始方便面的銷量連年下滑的結(jié)局了。

這個(gè)時(shí)間點(diǎn)剛好跟各種外賣APP開始砸重金教育人們點(diǎn)外賣的時(shí)間不謀而合。方便面跟外賣，看似兩個(gè)世界的物種，卻由于功能屬性的相似，活生生的上演了一出此消彼長競爭大戲。

可能作為方便面廠家，認(rèn)識到外賣業(yè)務(wù)會對自己構(gòu)成威脅并不能改變什么。但是，作為創(chuàng)業(yè)者、作為PM，能清晰的認(rèn)識到：“你的產(chǎn)品在提供什么樣的服務(wù)？”或者，“用戶用你的產(chǎn)品來完成什么樣的需求的作用？”，這些都是顯而易見的。甚至有些時(shí)候，消費(fèi)者買的東西，不是那個(gè)公司認(rèn)為它自己在賣的東西。

麥當(dāng)勞曾經(jīng)內(nèi)部發(fā)起過一個(gè)項(xiàng)目，目標(biāo)是增加店里奶昔的銷量。

麥當(dāng)勞組織了一些典型客戶來做各種采訪和調(diào)研，一通折騰下來，調(diào)查人員得出了一些結(jié)論：生產(chǎn)部門積極改進(jìn)。

麥當(dāng)勞的奶昔在口味上和性價(jià)比上越來越有進(jìn)步。然而，銷量卻沒有什么增長。麥當(dāng)勞就請了哈佛商學(xué)院的克里斯滕森教授繼續(xù)研究這個(gè)項(xiàng)目。一開始，克里斯的團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品做了很多研究，但是沒有得出什么新的結(jié)論。這時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的研究人員決定忽略奶昔本身，直接去研究顧客。于是，他們每天坐在麥當(dāng)勞長達(dá)18個(gè)小時(shí)，觀察都有哪些人在什么時(shí)候買奶昔。

結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)：他所在的那家麥當(dāng)勞40%的奶昔是早上賣出去的，而且買奶昔的顧客一般都是一個(gè)人，也不會搭配買其他的東西，并且基本都是拿回車上喝。

最終研究人員發(fā)現(xiàn)，顧客購買奶昔的理由是這樣的：在無聊的上班通勤路途上，找點(diǎn)好玩好吃的東西來打發(fā)時(shí)間。而且，這個(gè)東西還得不受他們開車去上班那個(gè)場景的各種限制。

最終，克里斯的團(tuán)隊(duì)反饋了麥當(dāng)勞三條建議：第一，考慮把奶昔弄得更濃稠一些，這樣顧客可以喝更長的時(shí)間。第二，考慮往奶昔里面加入一些果粒之類的東西，偶爾吸上一個(gè)果粒，會給顧客驚喜感，也幫他們打發(fā)無聊的路途。第三，推出專屬奶昔卡，節(jié)省顧客購買奶昔的等餐時(shí)間。

結(jié)果，麥當(dāng)勞的奶昔銷量大大提高了。

這就是麥當(dāng)勞著名的“奶昔錯(cuò)誤”。人們往往過于關(guān)注產(chǎn)品本身，而忘記去思考顧客購買一個(gè)產(chǎn)品到底是為了滿足他什么樣的需求。

“人們其實(shí)不想要一個(gè)1/4英寸的鉆頭，他們只想要一個(gè)1/4英寸的洞”，說得也正是這個(gè)道理。

盛產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理的騰訊內(nèi)部也很少談“產(chǎn)品”和“功能”，他們談“服務(wù)”和“特性”。認(rèn)清了你的產(chǎn)品能為用戶提供什么樣的服務(wù)，它應(yīng)該具備怎樣的特性，你才能看清楚你所在的行業(yè)終局是什么樣子，當(dāng)你對行業(yè)的最終格局都了然于胸，你當(dāng)下的決策才能大體上不跑偏。

以下問題可以幫助你更好掌握終局思維，作為管理者也好，PM也好，應(yīng)該時(shí)常靜下來思考這幾個(gè)問題：

• 本質(zhì)上，我的產(chǎn)品為用戶提供了什么樣的服務(wù)？
• 我所在的行業(yè)，最終的競爭格局是什么樣的？
• 目前最前沿的科技會給我的行業(yè)帶來什么樣的改變？
• 運(yùn)用五個(gè)為什么？

我前文提到：偉大產(chǎn)品背后的產(chǎn)品人都是有一條清晰的產(chǎn)品演化路徑的。

也就是，產(chǎn)品經(jīng)理必須首先設(shè)想到最后的最后，我的這款產(chǎn)品應(yīng)該是什么模樣，然后在一步一步倒推，為了實(shí)現(xiàn)最終效果，當(dāng)下應(yīng)該采取什么行動。

一般能這么思考問題的都是很高級的頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者了，這樣的逆向思考方式其實(shí)是很反人性的，這時(shí)候我們可以借助“五個(gè)為什么”來幫助自己判斷當(dāng)下的決定是不是走在通往最佳結(jié)果的康莊大道上。

用法很簡單，不斷的提問為什么，你感受下下面的對話：

“為什么要做這個(gè)功能？”

“提高DAU（日活躍用戶數(shù)量）啊”

“為什么要提高DAU？”

“廢話，掙錢啊?！?/p>

“為什么現(xiàn)在就要考慮盈利的事？”

“……”

“為什么是靠提高日活而不是靠提高付費(fèi)轉(zhuǎn)化率來掙錢？”

“……”

我問過很多創(chuàng)業(yè)者或產(chǎn)品人類似的問題。

一般的，回答到第二個(gè)為什么就回答不下去了。我不知道這個(gè)判斷對不對，我覺得，如果你不能連續(xù)回答五個(gè)以上的為什么，可能你對你行業(yè)或者產(chǎn)品的理解是不夠透徹的。很可能，你自己都不知道自己要做一件什么樣的事情。

從時(shí)間的角度展開，站在未來回看現(xiàn)在，你學(xué)會了終局思維。如果從空間的角度展開，站在全局俯瞰局部，這便是接下來我要講的另外一種思考問題的角度——全局思維。

團(tuán)購大戰(zhàn)進(jìn)行的最激烈的2010-2011這兩年，也就是后來被稱為“千團(tuán)大戰(zhàn)”的時(shí)期。當(dāng)時(shí)所有的團(tuán)購網(wǎng)站，都要面臨一個(gè)選擇：在哪座城市開團(tuán)購業(yè)務(wù)，開多少個(gè)城市合適？

針對這個(gè)問題，不同的團(tuán)購網(wǎng)站給了不同的答案。

主流的答案有兩種：在2011年底的時(shí)候，大眾點(diǎn)評、糯米、嘀嗒團(tuán)和滿座，這幾家開了25-30個(gè)城市；拉手、窩窩團(tuán)、24券、團(tuán)寶網(wǎng)大概開了150-300個(gè)城市。

然而，最終從千團(tuán)大戰(zhàn)殺出重圍的美團(tuán)獨(dú)樹一幟，開了94家，既不是最多的，也不是最少的。

為什么是94家？這個(gè)策略美團(tuán)一早就定下來了。

美團(tuán)的擴(kuò)張策略是這樣的：

第一：把城市體量能夠支撐團(tuán)購生意的350個(gè)城市分為SABCD五級——S是北上廣深這樣的超級城市，AB是各省省會加上寧波、蘇州這樣的副省級城市等其他經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市，CD是三四五線城市。

第二，應(yīng)該先在哪些城市投入資源？

美團(tuán)的判斷是這樣的，S級是兵家必爭，在這個(gè)市場里。絕大多數(shù)競爭對手都投入了最多的資源，團(tuán)購網(wǎng)站短時(shí)間內(nèi)很難在在這個(gè)市場分出高下。在S級市場，美團(tuán)咬住前三就可以了。

對于大量的CD（排名100靠后的城市）城市，美團(tuán)的判斷是：絕大多數(shù)團(tuán)購網(wǎng)站會在一年之內(nèi)出現(xiàn)問題，這時(shí)候，出現(xiàn)問題的絕大多數(shù)團(tuán)購網(wǎng)站會率先從這個(gè)市場撤退。

美團(tuán)的策略是：CD級別的城市先不進(jìn)去，等別人出問題退出后，再去收割那些被培育過的市場。

于是，美團(tuán)的資源側(cè)重是AB（排名25-94的城市）這一類城市，這類城市因?yàn)樯碳覕?shù)量少于S級城市。你壟斷商家的難度就小，一旦壟斷了供給，別人就很難進(jìn)來了。同時(shí)，它也不像CD級城市，分散且對整體市場占有率影響非常小。

注意到了嗎？做出暫時(shí)不入駐CD級別的城市其實(shí)是也源于美團(tuán)對于行業(yè)階段性未來的準(zhǔn)確預(yù)測。

團(tuán)購生意其實(shí)是具備雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的生意（商戶越多，用戶選擇就越多，自然用戶就越多，反過來又會促進(jìn)商戶越來越多），這一天然特性就意味著：資源會向行業(yè)的頭部玩家集中，這個(gè)行業(yè)的終局只會存在少量的玩家。

要么是強(qiáng)馬太效應(yīng)下的寡頭壟斷，要么是市場份額二八開的雙寡頭，要么是市場份額七二一的三分天下，其他可能性幾乎很小（事實(shí)上，現(xiàn)在來看，自從美團(tuán)合并大眾點(diǎn)評之后，整個(gè)團(tuán)購市場有且僅有新美大一個(gè)拿得出手的大玩家了）。

回到千團(tuán)大戰(zhàn)的那個(gè)當(dāng)下，美團(tuán)準(zhǔn)確的預(yù)測到團(tuán)購市場不需要這么多玩家。以當(dāng)時(shí)的補(bǔ)貼形式，只要一年內(nèi)沒有公司殺出重圍，絕大多數(shù)團(tuán)購公司都會在市場沒被教育完全之前死掉。瀕死的公司為了控制成本必然首先從CD級城市撤退。

正是因?yàn)椤皠谫Y知道你很快就會掛掉，勞資就等著你掛掉然后再去收割市場”，美團(tuán)才能做出CD城市暫時(shí)按兵不動的決策。

最后你會看到：專注于S級城市的競爭對手（開城數(shù)量在25-30城的團(tuán)購網(wǎng)站），由于各個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站都投入最多資源，這個(gè)市場長期分不出高下很多團(tuán)購網(wǎng)站就默默被耗死掉了。

而SABCD全面開打的競爭對手（開城數(shù)量在250-300城的團(tuán)購網(wǎng)站），由于在尾部城市消耗了大量的管理和資金成本，又沒有形成足以影響市場格局的業(yè)務(wù)體量，這部分團(tuán)購網(wǎng)站也相繼掛掉了。

把重心放在AB級城市的美團(tuán)，靠著AB城市市場份額帶來的正向現(xiàn)金流，支撐著美團(tuán)在S級城市打消耗戰(zhàn)。又在大量團(tuán)購網(wǎng)站大量從CD城市撤退時(shí)，收割了那些被培育過的市場。最終，美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)活了下來。

干嘉偉后來提到美團(tuán)這段歷史時(shí)說過，當(dāng)時(shí)他們很大的一個(gè)挑戰(zhàn)是來自董事會——他說：“我在很長一段時(shí)間里，很不愿意去開董事會，因?yàn)槎聜兌际窃诒本┖蜕虾?，而我們在北京和上海投入不足，?dǎo)致落后。有時(shí)候投資人會跟我說，‘我今天又買了糯米，你看我這商圈打開美團(tuán)就是沒有我喜歡的商家?！?，我們總是得跟他們解釋，美團(tuán)其他的城市很好，得看總體數(shù)字?！?/p>

美團(tuán)在S級城市有所落后，但從全局的角度來說，這恰恰就是整場戰(zhàn)爭的勝負(fù)手。所以，站在更廣闊的格局看問題，不計(jì)較一城一池的得失，也許你的答案會不一樣。

下棋的最高境界是通盤無妙手，原話叫做“善弈者通盤無妙手”—會下棋的人，往往一整盤棋你是看不出那神奇的一招或者力挽狂瀾的一手。

這很反直覺，我們結(jié)合另兩句來理解：善戰(zhàn)者無赫赫之功，善醫(yī)者無煌煌之名——意思是：善于打戰(zhàn)的人往往沒有什么顯赫的功績，好的醫(yī)生也沒有很大的名聲。

其實(shí)很好理解，所謂的赫赫之功，多是發(fā)生在自己力量相對弱小，局勢并不占優(yōu)的情況下，這種時(shí)候能贏才是一種“赫赫之功”。

但是，真正善于下棋，善于打戰(zhàn)的人，其實(shí)在戰(zhàn)爭之前就運(yùn)籌帷幄，把兵、情、戰(zhàn)、勢了解得清清楚楚，從來都不會讓自己陷入被動的局面。同樣，醫(yī)術(shù)好的人一定把疾病消除在萌芽當(dāng)中，自然也就沒有“煌煌之名”了。高手就是這樣，在各種波瀾不驚中，不聲不響殺得對手再無回天之力。

全局思維的重點(diǎn)是“通盤”，你要學(xué)會站在局外，開啟“上帝之眼”俯瞰全局。很多時(shí)候，你甚至得強(qiáng)迫自己站在自己觀點(diǎn)的對立面去思考問題。

社會心理學(xué)家告訴我們：許多時(shí)候，人們持有的態(tài)度不是行為的原因，而是對于行為的時(shí)候解釋。

就是說，我們首先做出了某種行為，在為自己的行為辯護(hù)，認(rèn)為自己是合乎邏輯的、合理的，是反應(yīng)了我們態(tài)度的。而這也導(dǎo)致了一種常見的心理現(xiàn)象——證實(shí)偏見，當(dāng)我們持有某種信念時(shí)，就會主動尋找支持這種信念的判斷，而對于那些可能推翻我們原來的觀點(diǎn)的信息往往忽視掉。

對于吸煙導(dǎo)致癌癥的健康報(bào)告，不吸煙的人里有90%的人都相信這份報(bào)告。而在重度煙民里，卻有40%的人表示不相信這份報(bào)告。

這個(gè)案例很好的說明了態(tài)度和行為之間的因果關(guān)系，并不是他們不相信吸煙致癌所以才吸煙。而是因?yàn)橐呀?jīng)有了吸煙這種行為，隨后才改變自己的態(tài)度，來為自己吸煙的行為辯護(hù)。

借這個(gè)案例，我想跟你講這么一個(gè)事實(shí)：一旦你對某個(gè)決策有了一個(gè)預(yù)先的結(jié)論，接下來你便很容易陷進(jìn)這種自以為高明的決策里自顧自嗨。也就是，你會對支持你決策的觀點(diǎn)更為相信，而自動屏蔽那些站在你決策對立面的所有觀點(diǎn)。而這，是你全局思考的大忌。

問題來了，怎么破？

都讓一讓，我要開始裝逼了。接下來，請?jiān)试S我創(chuàng)造一個(gè)概念——辯論論證法。

對于重大的決策，無論你對于某個(gè)方向多么堅(jiān)定，在決心落實(shí)之前，先找來一個(gè)產(chǎn)品助理，給他充足的時(shí)間，讓他準(zhǔn)備去論證一個(gè)與你預(yù)判方向完全相反的命題。

比如：你堅(jiān)定的認(rèn)為“酒香不怕巷子深，產(chǎn)品內(nèi)容為王”，下一步應(yīng)該是想方設(shè)法提高APP的內(nèi)容質(zhì)量，讓用戶自發(fā)的去傳播你的內(nèi)容，才是當(dāng)前最緊急的任務(wù)。不管你有多少個(gè)理由堅(jiān)持你的觀點(diǎn)，先讓另外一個(gè)人去準(zhǔn)備論據(jù)來論證“酒香也怕巷子深，產(chǎn)品渠道為王”，下一步重要的是增加分享激勵系統(tǒng)，讓用戶有更多外部激勵去刺激他轉(zhuǎn)載APP的內(nèi)容。

這種方法最好的狀態(tài)是：作為決策者的你，不要參與辯論過程。讓兩組人分別就不同的觀點(diǎn)認(rèn)認(rèn)真真的辯論一場。

辯論論證法的應(yīng)用場景是：某個(gè)重大決策，當(dāng)你或者你的團(tuán)隊(duì)有了一個(gè)決策偏好時(shí)。為了避免方向性的決策失誤。通過行政命令強(qiáng)行讓某個(gè)或者某幾個(gè)人來論證為什么不能采用這個(gè)決策。你會發(fā)現(xiàn)，只要作為正方的你耐心傾聽，當(dāng)反方為了反駁而反駁某個(gè)觀點(diǎn)時(shí)，你能注意到很多原先很多被忽略的細(xì)節(jié)。

如此，你便會更加小心平衡不同觀點(diǎn)，而不是一味的扎進(jìn)自己的世界出不來。（這個(gè)方法臨床試驗(yàn)次數(shù)不多，看起來也不是那么聰明，但是，關(guān)鍵決策上多聽聽反方意見有益無害。）

不謀萬世者，不足某一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。

到此我為你介紹了整合思考這一底層的思維基本功，外加兩個(gè)視角—站在未來回來現(xiàn)在的終局思維，站在全局俯瞰局部的全局思維。

兩個(gè)成本

接下來，我需要提醒你的是：經(jīng)濟(jì)學(xué)家在做決策時(shí)會注意的兩個(gè)成本——機(jī)會成本和沉沒成本。

經(jīng)常聽說過這樣的商業(yè)模式：新用戶掃了推廣者的二維碼之后，就與這名推廣者綁定了推廣關(guān)系。未來這名新用戶在平臺產(chǎn)生的任何消費(fèi)，推廣者都可以從中分一部分利潤。這個(gè)制度下，新的用戶又會帶來更多的新用戶，生生不息。

普通的分銷制度，相信很多PM都聽說過。

但是，很多時(shí)候這套制度是玩不下去的。

比如：當(dāng)你所期望的推廣者本身的身份是產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商、是房地產(chǎn)中介、是融資中介時(shí)，如果不進(jìn)行制度上的優(yōu)化，這一類人根本就不會參與你的游戲。

你說：不對啊，即使是作為一名房產(chǎn)中介，他推廣一名用戶使用我們的租房APP，未來只要新用戶使用我們的APP租房支付給平臺傭金時(shí)，作為推廣者的房產(chǎn)中介可以獲得一部分傭金啊。發(fā)個(gè)朋友圈成本又不高，何樂不為??？

你錯(cuò)誤的理解了成本，你真正需要考慮的成本，并不是作為產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商或各類中介轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈的那一點(diǎn)時(shí)間成本，而是機(jī)會成本——他所放棄的最大代價(jià)。

作為房產(chǎn)中介，你告訴你朋友圈的用戶使用租房APP，雖然可能可以獲得未來新用戶在APP租房支付傭金一部分獎勵。但是，你其實(shí)也因此放棄掉了這名用戶因?yàn)闆]有使用那款A(yù)PP，而直接讓你提供中介服務(wù)時(shí)向你支付所有傭金的可能性。

了解了這一點(diǎn)，你就會明白：其實(shí)這一類人對于推廣你平臺的動力其實(shí)是不大的，因?yàn)樗麄冇懈玫倪x擇。

做決策時(shí)，不能忽略機(jī)會成本，永遠(yuǎn)記得其實(shí)你還有更多選項(xiàng)。

比如：你問“自己要不要去看電影？”跟問自己“是去看電影還是把看電影的錢花在任何你想花的地方？”。其實(shí)這是一句廢話，當(dāng)你選擇不去看電影時(shí)，你當(dāng)然可以把錢花在任何你想花的地方。但是，一旦你增加選項(xiàng)（哪怕這個(gè)選項(xiàng)是一句廢話），你做決策時(shí)也會受到很大的影響。

我希望你能養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，當(dāng)任何一個(gè)人讓你在A跟B之間做一個(gè)決定時(shí)，不妨先跟他剛一句，“為什么只有AB兩個(gè)選項(xiàng)？”多問一句，你會發(fā)現(xiàn)很多約定俗成的規(guī)則并不是那么的合理，更好的決策也許藏在這個(gè)問題的背后。

還是剛剛那場電影，你看了前十分鐘就問了自己不下十遍，“這TM演的都是些啥？”請問，你明知道這是一場爛電影時(shí)，你還會接著往下看嗎？

當(dāng)然看啊，錢都花了。

我還想告訴你，也請你不要惦記沉沒成本——不要為已經(jīng)發(fā)生的且不可回收的成本繼續(xù)投入（你的時(shí)間）。你做決策的依據(jù)應(yīng)該是結(jié)果（我能得到什么）而不是理由（我投入了什么）。

英特爾歷史上最重要的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型想必很多人都聽說過。當(dāng)時(shí)英特爾面臨一個(gè)重要的決策，一邊是公司創(chuàng)立時(shí)就開始做的存儲器業(yè)務(wù)面臨虧損；另一邊是做微處理器，這是一個(gè)新業(yè)務(wù)，體量很小，未來很不確定。

英特爾的傳奇CEO安迪格魯夫回憶說：為了決定要不要關(guān)停虧損的存儲器業(yè)務(wù)，大家吵了很多次，最后還是達(dá)不成統(tǒng)一意見。一個(gè)很重要的原因是，存儲器業(yè)務(wù)不僅是一個(gè)貢獻(xiàn)收入的業(yè)務(wù)，也一度是英特爾的核心技術(shù)。最關(guān)鍵的一點(diǎn)，這個(gè)英特爾起家的存儲器業(yè)務(wù)曾經(jīng)一度是英特爾的驕傲。

這個(gè)爭吵一直持續(xù)直到格魯夫問出了那個(gè)企業(yè)管理史上非常經(jīng)典的一個(gè)問題：“如果我們現(xiàn)在被踢出局，董事會招來一個(gè)新的CEO，你覺得新的CEO第一件事會做什么？”

摩爾（Intel創(chuàng)始人之一，提出了摩爾定律的戈登摩爾）說：“他會退出存儲器業(yè)務(wù)?！?/p>

于是格魯夫看著摩爾說：“那為什么我們不能自己這樣做呢？”

也正是這次痛苦但理性的轉(zhuǎn)型，英特爾全心專注于他的微處理器業(yè)務(wù)，迎來了它連續(xù)幾十年的巨大輝煌?，F(xiàn)在，絕大多數(shù)的筆記本上面都會印著intel inside（內(nèi)置intel微處理器）的標(biāo)識，而這一切，都是起源于1985年安迪格魯夫那個(gè)難以抉擇的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

拋棄存量，放棄既有優(yōu)勢，這種決定很難做。如果你意識到，你的決策依據(jù)是你投入了什么而不是你能得到什么，那你就要對你的決策有所警惕了。

當(dāng)你下不了這個(gè)決心拋棄那些你曾經(jīng)投入巨大東西，不妨也問問自己：“如果是別人，他會怎么做？”、“那么，你為什么不這么做呢？”

總結(jié)一下，這一章節(jié)，我想跟你說：不要忽略機(jī)會成本，不能惦記沉沒成本。

正確歸因

做決策是個(gè)技術(shù)活，從發(fā)現(xiàn)問題到提出解決方案，至少有兩個(gè)大坑值得我們小心翼翼。發(fā)現(xiàn)問題到分析原因的過程中，我們并不是總能準(zhǔn)確的定位原因。定位原因到提出解決方案的過程中，我們并不是總能找到最佳的解決方案。

關(guān)于定位原因，我總結(jié)了一句方法論：在所有的充分條件中找到那個(gè)最不尋常的變量，往往這個(gè)才是事情的主要誘因。

舉個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦樱呵瓣囎拥奈⒉崴牙镉羞@么一個(gè)事件——3月5日，黑龍江哈爾濱，一名男子在車內(nèi)放煤氣打算自殺，但突然后悔了，打算抽根煙冷靜一下，不料引燃煤氣發(fā)生爆炸……所幸及時(shí)被送醫(yī)救治，男子才保住了性命。

提醒大家：吸煙有害健康。

這個(gè)事件，很顯然，調(diào)侃的成分是大于講道理。

如果較真的話，我們應(yīng)該得出的結(jié)論不應(yīng)該是“吸煙有害健康”。導(dǎo)致燃?xì)獗ǖ某浞謼l件其實(shí)有三：封閉空間、一定濃度的可燃?xì)怏w、助燃劑。

那么，這個(gè)燃?xì)獗ㄥ佌l更應(yīng)該來背？

應(yīng)該這么想：封閉空間跟吸煙其實(shí)都是尋常變量——也就是說，所有的充分條件里面那個(gè)不尋常的變量應(yīng)該是一定濃度的可燃?xì)怏w。誰沒事往車?yán)锩嫒欢衙簹獍?，所以主要原因不是車主在車?nèi)，也不是車主吸煙，而是別吃飽了撐的往車?yán)锛用簹狻?/p>

其實(shí)任何一個(gè)事件原因都實(shí)是多方面，比如這個(gè)事件，你可以說原因是車主自己不想好好活著，也可以說是車主不好好學(xué)習(xí)，可燃?xì)怏w要遠(yuǎn)離明火這種常識都不知道，甚至可以說原因是車主粗心大意，神經(jīng)大條。

你把原因定到了哪個(gè)層次，就只能解決那個(gè)層次上的問題。

這句話這么理解，如果只是想避免它下次發(fā)生再在車內(nèi)燃?xì)獗?，你就只需要告訴他車內(nèi)保持通風(fēng)就可以了。但是，你如果想避免他再發(fā)生危險(xiǎn)事件，你就要從根本上解決他不想好好活著的問題，并且還要輔之以必要的常識普及（如果是因?yàn)椴欢脑挘?/p>

畢竟，如果人這次不懂得可燃?xì)怏w要遠(yuǎn)離明火，下一次他可能會不懂得不能把手指伸進(jìn)插座孔中間。

關(guān)于如何正確歸因，這里面還有很多內(nèi)容可以講。暫時(shí)的，能明白以下兩個(gè)結(jié)論就足以應(yīng)付絕大多數(shù)的歸因問題了：

1. 在所有的充分條件中找到那個(gè)最不尋常的變量，往往是事情的主要誘因。
2. 原因歸到不同層次就只能解決在這個(gè)層次以下的問題。如保持“車內(nèi)”通風(fēng)的決策其實(shí)只能解決“車內(nèi)”燃?xì)獗ǖ膯栴}，但是你難保人下一次又在室內(nèi)給你來一出煤氣爆炸。

至于正確歸因后，我們做什么樣的決策，就是我前文重點(diǎn)論述過的觀點(diǎn)。一個(gè)思維基本功（整合思考）加兩個(gè)視角（全局思維、終局思維），不要忽略機(jī)會成本，不要惦記沉沒成本。

俞軍曾在湖畔大學(xué)分享了一個(gè)觀點(diǎn)：產(chǎn)品經(jīng)理“理科邏輯”很重要，“結(jié)論可以錯(cuò)，邏輯不能錯(cuò)?！闭?/p>

實(shí)世界里，我們會受到各種干擾，并且受制于知識儲備有限，我們不往往都是絕對理性的，結(jié)論錯(cuò)了一次兩次很正常。但是，如果邏輯有漏洞，意味著后續(xù)會不斷犯錯(cuò)，即使這一次“誤打誤撞結(jié)論對了”，可能也是運(yùn)氣使然，但人不能一輩子依靠好運(yùn)氣。

到此，我可以向你正式提出我本系列文章的核心觀點(diǎn)了：產(chǎn)品戰(zhàn)是一場基于高認(rèn)知水平的思維戰(zhàn)役，認(rèn)知水平是決策基礎(chǔ)，邏輯思維是決策關(guān)鍵。

最后，我想說：好的決策是存在于你的主觀世界，而好的產(chǎn)品是存在于現(xiàn)實(shí)世界。從想法成型到?jīng)Q策落地，這其中還有一次無比艱險(xiǎn)的跨越——正確、全面的把你的決策傳遞出去?？赡苣銦o法保證決策執(zhí)行者接收到多少信息，但你必須確保，在你傳遞信息的環(huán)節(jié)，不發(fā)生決策信息的失真。

而這，是本系列的終章《信息輸出篇》我要重點(diǎn)介紹的觀點(diǎn)了，敬請期待。

作者：十八線PM，公眾號“十八線PM”（ID：Product–Manager），本文首發(fā)公眾號“十八線PM”（ID：Product–Manager），創(chuàng)作不易，轉(zhuǎn)載請注明出處。

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