遠(yuǎn)程工作，或者說是「分布式團(tuán)隊(duì)」，是當(dāng)下較為流行的一種辦公辦法。很多科技公司都是利用這種辦法來快速實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)。本文作者 Hugo Messer 是 Ekipa 公司的 CEO，同時(shí)也是全球 IT 人力資源整合的專家。他曾經(jīng)管理過多個(gè)遠(yuǎn)程工作小組，在該領(lǐng)域有著非常深厚的經(jīng)驗(yàn)。

遠(yuǎn)程工作現(xiàn)在越來越成為科技公司青睞的辦公方式。它徹底打破了地域上的限制，讓全世界的人才自由地實(shí)現(xiàn)崗位上的配置。應(yīng)該說，遠(yuǎn)程工作進(jìn)一步更新了「公司」這個(gè)詞的定義，讓它從形態(tài)上更加松散，從效率上更加高超。但是，它也有著自身的弊端。如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，更好地順應(yīng)日趨明顯的科技潮流呢？主要通過下面幾個(gè)方面來真正管理好一支「遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)」。

關(guān)鍵的工具

傳統(tǒng)意義上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面的成員都是在一棟樓里的。因?yàn)樯硖幭嗤牡乩砦恢茫@讓大家都共有一種公司文化，同時(shí)也有了更多交流的機(jī)會(huì)。有鑒于此，創(chuàng)業(yè)者很容易將自己對(duì)項(xiàng)目的想法，對(duì)公司的期許傳遞給團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)成員。但是如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員散落在世界各地，這一切都變了。大家不能經(jīng)常在一起喝咖啡，線上的見面和線下看著對(duì)方眼睛說話是有著本質(zhì)不同的。

所以如果要所有人的步調(diào)整齊，那么遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人需要一張紙。這張紙見下圖：

六年前，Hugo Messer 從 Gazelles 那里得到了「一張紙的商業(yè)計(jì)劃」這個(gè)電子，后來發(fā)現(xiàn)這簡(jiǎn)直太有用了，這讓他們能夠?qū)⑦h(yuǎn)期的目標(biāo)視覺化，并且能分享給每個(gè)人，將這個(gè)目標(biāo)分解成每一天的行動(dòng)。

每年 12 月的月末，團(tuán)隊(duì)會(huì)集體填寫這張表格，尤其管理層的每一個(gè)人都要填寫，不管是在本地的同事還是異地的同事。往往會(huì)在一次電話會(huì)議中來完成這項(xiàng)非常重要的工作。這樣的會(huì)議能夠讓每一位員工都對(duì)公司最基本的東西有著更加深刻的反思和總結(jié)。大家都會(huì)想起來在這過去的一年時(shí)間里，那些曾經(jīng)傳遞出核心價(jià)值的員工，并且相互評(píng)估每個(gè)人的使命愿景，分析如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段。盡管團(tuán)隊(duì)成員都各自身處不同的地方，這些討論會(huì)加強(qiáng)彼此之間的情感紐帶。

不僅會(huì)有年度計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)還有季度計(jì)劃。他們會(huì)在年度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，回顧上一個(gè)季度進(jìn)度情況，然后再在現(xiàn)有基礎(chǔ)上面做出下一個(gè)季度的規(guī)劃，同時(shí)列出 2 到 5 個(gè)工作重點(diǎn)，把工作重點(diǎn)限制死了最多不能超過 5 個(gè)，因?yàn)?Hugo Messer 知道眉毛胡子一把抓的結(jié)果是什么都做不好。在季度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分出來周計(jì)劃。

下面就是周計(jì)劃的樣板

周計(jì)劃和季度計(jì)劃按照下面的流程來做：

首先創(chuàng)建按一個(gè) Google 文件，然后分享給其他人，每一個(gè)成員都根據(jù)自己的情況，填寫出來屬于自己的那張表格。

這些定期召開的會(huì)議以及定期填寫的表格能夠幫助團(tuán)隊(duì)一直走在正確的，既定的軌道上。每天，團(tuán)隊(duì)還會(huì)在 Skype 上召開 5 到 10 分鐘的會(huì)議，一般參會(huì)人員 3 人到 5 人不等。如果涉及的人數(shù)較多，那么將分成好幾次的小型會(huì)議。這些會(huì)議可不是為了拖慢公司前進(jìn)的步伐，而是要讓團(tuán)隊(duì)成員能夠在當(dāng)下什么是工作重點(diǎn)上有著更加清晰的判斷和認(rèn)識(shí)，這樣一來才能夠讓剩下的工作時(shí)間更加有效率。團(tuán)隊(duì)在開會(huì)的過程中，一般都會(huì)提出下面的三個(gè)問題：

1. 你昨天取得了什么成績(jī)？
2. 今天你計(jì)劃做什么？
3. 你在當(dāng)下的工作中是否遭遇到一些問題和障礙？

Hugo Messer 注意到，如果他沒有每天都在去問這些事情，人們往往完成不了周目標(biāo)，因?yàn)樗麄兌荚诘戎鴦e人。如果有個(gè)人因?yàn)闀r(shí)間太緊張把計(jì)劃好的會(huì)議推遲或者取消了，那么其他人也會(huì)有各種各樣的借口了，比如「我沒辦法在周一參會(huì)，因?yàn)?ABC 沒來。」如果你將這個(gè)會(huì)議定成每天例行的必須完成的工作，那么就不存在上述問題。

現(xiàn)在，線上通訊協(xié)作工具和平臺(tái)真的很多，比如 Skype, GoToMeeting,Sqwiggle 以及Speek。這些工具都非常優(yōu)秀，足以滿足「管理遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)」的需要了。

執(zhí)行計(jì)劃

幾個(gè)月之前，一個(gè)聽完 Hugo Messer 演講的觀眾從臺(tái)子下面走了上來，特別好奇他是怎么說服團(tuán)隊(duì)開這么多次會(huì)的。不是有句話是將在外軍令有所不受嗎？為什么遍布世界各地的團(tuán)隊(duì)成員都能夠老老實(shí)實(shí)統(tǒng)一在他的指揮下統(tǒng)一在線上開會(huì)？

從 Hugo Messer 的個(gè)人角度而言，他本人特別喜歡通過一份具體的，深入到各個(gè)行動(dòng)細(xì)節(jié)的計(jì)劃表，將每一件工作敲定，完成。這種感覺對(duì)于 Hugo Messer 來說非常享受。從公司遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)的管理上來說，這些大大小小，頻繁召開的會(huì)議是保證一個(gè)公司能夠穩(wěn)定前行的保障。在這里不存在「怎么去做」的問題，而是「必須做到」。

在會(huì)議上大家對(duì)工作的反思和討論，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都變得格外具有生產(chǎn)力，因?yàn)榇蠹叶紵o所遮掩，每一個(gè)人都對(duì)完成自己的計(jì)劃真正地負(fù)起責(zé)任來。他們變得更加專注，因?yàn)槊恳粋€(gè)目標(biāo)都非常清楚，明明白白地寫在那里。

對(duì)于 Hugo Messer 而言，最主要的任務(wù)就是擬定全年的項(xiàng)目進(jìn)度路線圖，他按照這個(gè)計(jì)劃來分時(shí)段地劃清自己的工作重點(diǎn)。而且他特別推崇《洛克菲勒的習(xí)慣》這本書，將其稱為必讀讀物。讀完之后，讀者會(huì)對(duì)「一頁(yè)計(jì)劃表」以及「洛克菲勒行為習(xí)慣」有更加深層次的理解。

總結(jié)一下，一個(gè)真正負(fù)責(zé)管理「遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)」的人應(yīng)該按照下面的步驟行事：

1. 讓每一個(gè)人都閱讀《洛克菲勒習(xí)慣》
2. 下載「一頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃」你可以從 Gazelle 這里下載 PDF 版本，從 Google Sheet 這里下載我修改后的版本
3. 計(jì)劃花上 1 到 2 天的時(shí)間，跟你全隊(duì)成員一起來填寫這個(gè)表格。如果可能的話，能夠讓大家在一起地點(diǎn)頭碰頭的來填寫這些最好不過了。
4. 讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都在以上基礎(chǔ)上，創(chuàng)建屬于自己個(gè)人的「季度規(guī)劃」
5. 然后找到一個(gè)開會(huì)的頻率，分別是日電話會(huì)議、周在線會(huì)議、月在線會(huì)議以及季度在線會(huì)議。
6. 保證這樣的節(jié)奏一直穩(wěn)定下去。

作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的你的能力才干如何？

世界上最棒的工具已經(jīng)羅列在你的面前，但是如果你自身能力跟不上的話，你也將一無所獲。

從 Hugo Messer 的個(gè)人角度上來說，除卻具體的技術(shù)要求之外，遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)的管理者必須具備以下的四點(diǎn)最起碼的素質(zhì)，它們分別是：同理心、組織性、耐心，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信心，從而能夠有勇氣放權(quán)給每個(gè)人。

同理心：同理心對(duì)于一個(gè)「分布式團(tuán)隊(duì)」非常關(guān)鍵。如果他們生活在另外的文化中，而他們的行為肯定是從這種文化中熏陶出來的。所以團(tuán)隊(duì)成員如何協(xié)作就是你需要面對(duì)的一個(gè)問題。如果沒有同理心，無法一碗水端平，很有可能一方成員會(huì)覺得自己的價(jià)值更高，又或者是對(duì)另一方遠(yuǎn)在異國(guó)的同事感到絕望，認(rèn)為「即便是給他們把事情掰碎了說，他們也不會(huì)真正明白的?！?/p>

這種團(tuán)隊(duì)中的不和諧會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)分崩離析，讓管理變得越發(fā)艱難。所以，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，從一開始就應(yīng)該以同理心來面對(duì)每一種文化，并且保證這種同理心會(huì)感染到下面的每一個(gè)成員。

組織性：遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)工作需要一個(gè)更加復(fù)雜細(xì)致的結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)人需要通盤考慮整個(gè)協(xié)作的過程，開會(huì)頻率，以及「互動(dòng)的規(guī)則」。為了能夠讓整個(gè)過程更加高效，達(dá)到相當(dāng)程度的條理化和結(jié)構(gòu)化，讓每個(gè)成員都知道現(xiàn)在的目標(biāo)是什么，下一步又該采取怎樣的行動(dòng)，正確的工具必不可少。它們分別是 Trello,Jira Asana,Slack，Skype 以及 Github。

在 Hugo Messer 公司，大家一起畫了一張表格，上面涉及到了合作的每一個(gè)最細(xì)小的方面。在面試遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)的新成員的時(shí)候，方塊中的每個(gè)內(nèi)容都能夠給你更好的指引。

耐心： 下面引用 Eknath Easwaran 的一段話，他是世界上著名的個(gè)人發(fā)展導(dǎo)師。他說：

「耐心不可能一夜之間獲得。它就像是打造自身的肌肉一樣，只有通過每天的聯(lián)系，才能逐漸獲得你想要的耐心。」

請(qǐng)記得，如果真的想要讓遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮出應(yīng)有的作用，必須給這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定的時(shí)間。就算是再能夠?yàn)閯e人設(shè)身處地著想的人，在面對(duì)來自另外一個(gè)國(guó)家的人的時(shí)候，也是需要花費(fèi)很多時(shí)間才能體味各自思維方式和行動(dòng)的不同。Hugo Messer 意識(shí)到，最不適合領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)的人往往就是創(chuàng)業(yè)者本人。

為什么這么說呢？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者本人滿腦子想要的都是速度、增長(zhǎng)、改變，這些渴求的背后是「不耐心」。當(dāng)然它對(duì)于打造一個(gè)企業(yè)來說是一把雙刃劍。團(tuán)隊(duì)是需要時(shí)間來培養(yǎng)的。人們總是會(huì)犯各種各樣的錯(cuò)誤，誤會(huì)彼此的意思，人們需要機(jī)會(huì)來了解怎么和別人在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上共事。

團(tuán)隊(duì)間的信任。在一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)中，人們?cè)趫?zhí)行過程里是需要對(duì)結(jié)果負(fù)起責(zé)任來的。在一個(gè)遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)中，這意味著身處異國(guó)的團(tuán)隊(duì)需要擔(dān)負(fù)起整個(gè)項(xiàng)目大部分的工作量，而負(fù)責(zé)人往往是在本國(guó)，需要將百分之一百的信任放在他們的身上。這個(gè)人必須做到真正的方式，將微觀下的管理和控制交由底下的一些人來完成。

他所需要關(guān)注的就是最后評(píng)估結(jié)果。

以上就是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人需要注重的方面，相信把以上的這些要點(diǎn)做好了，遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)揮出來真正的潛力，創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

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來源： TECH2IPO/創(chuàng)見

譯者：花滿樓

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