在進行產(chǎn)品設計之前，如何做好一款產(chǎn)品的前期規(guī)劃呢？產(chǎn)品規(guī)劃中又會涉及到哪些細節(jié)？本文將給大家?guī)黻P(guān)于產(chǎn)品規(guī)劃的一些簡要總結(jié)。

什么是產(chǎn)品規(guī)劃？

產(chǎn)品規(guī)劃，通常指的是產(chǎn)品經(jīng)理通過前期的調(diào)研，在充分了解公司戰(zhàn)略方向、了解目標用戶需求、了解競爭對手、了解產(chǎn)品目標領(lǐng)域以及市場和技術(shù)發(fā)展態(tài)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司自身的情況和發(fā)展方向，制定出可以滿足公司戰(zhàn)略目標、把握住市場機會、滿足用戶/客戶需要的產(chǎn)品的遠景或近景目標，以及可以實現(xiàn)該目標的產(chǎn)品實施過程。

好的產(chǎn)品規(guī)劃就好像是一份有效的作戰(zhàn)計劃書，在不同階段為我們指明作戰(zhàn)目標。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)劃通?？梢苑譃閮煞N，一種是長期計劃，一種是近期計劃：

• 長期計劃：長期計劃的時間跨度會有一些長，通常會是1-3年，甚至是3-5年的，此類的產(chǎn)品規(guī)劃通常不會做的特別詳細，只把握產(chǎn)品大的方向即可。長期計劃通常更偏向于產(chǎn)品戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，會需要公司高層乃至CEO共同參與完成。
• 短期計劃：短期計劃的時間跨度通常是3-12個月，此類產(chǎn)品規(guī)劃會是產(chǎn)品經(jīng)理工作的重點，因為大的產(chǎn)品方向已經(jīng)有了。此類規(guī)劃會做的細致一些，要明確出產(chǎn)品不同階段的目標以及產(chǎn)品交付物。短期計劃中，我們要明確為什么做、怎么做、要用到哪些資源等內(nèi)容。

為什么要做產(chǎn)品規(guī)劃？

上面說到產(chǎn)品規(guī)劃就好像是作戰(zhàn)計劃書，會一直貫穿于產(chǎn)品過程中，一份好的產(chǎn)品規(guī)劃有以下幾點益處：

• 讓產(chǎn)品團隊對產(chǎn)品的整個生命周期有一個清晰的認知和了解，清楚的知道不同階段的使命；
• 明確分配資源，包括人力資源、開發(fā)資源以及運營資源等；
• 讓產(chǎn)品團隊可以明確在不同的階段應該做什么，不該做什么，以及在什么時間段該做什么；
• 讓整個團隊對產(chǎn)品的發(fā)展和目標都有明確的認識，有利于凝聚團隊。

如何去做產(chǎn)品規(guī)劃？

由于本人接觸長期計劃的經(jīng)驗甚少，本方法論只針對于產(chǎn)品的短期規(guī)劃。

1. 調(diào)研分析背景和現(xiàn)狀

明確產(chǎn)品以及行業(yè)的背景是產(chǎn)品規(guī)劃的重要前提，背景分析的目的是要充分地了解相關(guān)行業(yè)的業(yè)界標準，目前市場的發(fā)展趨勢，以及在產(chǎn)品中有可能涉及到的新技術(shù)發(fā)展趨勢等。

產(chǎn)品規(guī)劃要落地就不能脫離現(xiàn)狀，現(xiàn)狀調(diào)研是要了解目前公司以及市場的現(xiàn)狀，包括涉及到的已有產(chǎn)品、項目、團隊人員情況等。理解市場往往是很困難的，因為市場無時無刻不在變化，需要我們要在合適的時候推出合適的產(chǎn)品。在調(diào)研市場時，可以請求公司高層的協(xié)助，因為他們往往有現(xiàn)有市場的豐富經(jīng)驗。

此外，產(chǎn)品本身也會依托于一些外在環(huán)境，比如公司現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)設施等，這也是產(chǎn)品規(guī)劃過程中不得不考慮到的風險。

在此步驟，之所以要調(diào)研分析背景和現(xiàn)狀，是為了更清楚的認識自己，如果沒有清楚的認識自身，就談不上定位和規(guī)劃。

2. 明確產(chǎn)品的核心價值

其實不管是長期計劃還是短期計劃，我們都要明確產(chǎn)品的核心價值和目標，圍繞核心價值和目標去做產(chǎn)品的規(guī)劃。脫離了這個核心價值和目標的產(chǎn)品規(guī)劃都會是無意義的。

（1）產(chǎn)品定位分析

首先我們應該明確產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品規(guī)劃的核心在于產(chǎn)品的目標以及定位，而定位的核心是產(chǎn)品的差異化。通過差異化分析可以達到揚長避短的作用，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

（2）明確產(chǎn)品的目標用戶/客戶

每當談到產(chǎn)品定位的時候，不得不提到目標用戶，明確產(chǎn)品真正的用戶到底是誰。在此基礎(chǔ)上，要進一步細化用戶/客戶的需求，比如要對用戶/客戶進行劃分，區(qū)分出有哪些用戶/客戶群。

產(chǎn)品核心價值的一個指標可能會涉及到市場銷售量，要實現(xiàn)這個目標，產(chǎn)品必須實現(xiàn)用戶價值，產(chǎn)品的核心價值即用戶/客戶價值。

（3）細化產(chǎn)品核心價值路徑

此步要做的就是利用各種方法，弄清楚目標用戶/客戶在什么場景下會使用我們的產(chǎn)品，以及模擬整個流程，也就是梳理出實現(xiàn)用戶/客戶價值的整體路徑?？梢蕴子萌缦鹿健?strong>在什么場景下，用戶/客戶遇到哪些問題，他們使用我們的產(chǎn)品，通過什么流程解決了哪些問題”。

（4）自身匹配分析

市場、背景和用戶/客戶分析清楚了，接下來要考慮匹配，我們的現(xiàn)有能力是否和用戶需求相匹配，這個匹配度是否可以支持我們實現(xiàn)需求。我們要清楚的認識到自身的優(yōu)勢和劣勢，以及要面對的競爭。

認清優(yōu)勢劣勢方面大家可能會想到使用SWOT分析模型，但是此階段并沒有完整的數(shù)據(jù)作為支撐，基于SWOT分析的也只是主觀方面的。所以，在分析自身資源時，還是需要公司各部門及高層的合作，整體上評估公司的自身匹配度。

3. 產(chǎn)品整體規(guī)劃

結(jié)合前面市場、背景以及核心價值的分析，我們接下來要做的就是明確產(chǎn)品愿景和產(chǎn)品的路標規(guī)劃。

（1）產(chǎn)品愿景分析

就好比我們把自己的孩子培養(yǎng)成一個什么樣的人一樣，產(chǎn)品必須要有一個大的方向和愿景。產(chǎn)品愿景是我們期望產(chǎn)品時什么樣子，遵循一個什么樣的發(fā)展路線，解決目標用戶/客戶的哪些核心問題以體現(xiàn)出產(chǎn)品的核心價值（用戶/客戶價值）。

產(chǎn)品愿景可以是產(chǎn)品的長期規(guī)劃，比如3-5年。但是針對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我不太建議做如此長期的愿景規(guī)劃，因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是變化莫測的，半年到一年即可。

（2）產(chǎn)品路標規(guī)劃

有了產(chǎn)品愿景，接下來就是分階段的規(guī)劃了，也就是產(chǎn)品路標規(guī)劃。路標規(guī)劃可以讓我們對產(chǎn)品的愿景周期有了一個更加清晰的里程碑，這會是產(chǎn)品規(guī)劃分析中一個相對細粒度的環(huán)節(jié)。這里根據(jù)C類產(chǎn)品和B類產(chǎn)品，介紹兩種產(chǎn)品路標規(guī)劃的方法。

A.產(chǎn)品生命周期法（2C產(chǎn)品）

產(chǎn)品生命周期大家應該不會陌生，一款2C產(chǎn)品一般會經(jīng)過引入期、成長期、成熟期和衰退期。而產(chǎn)品生命周期法則是按照產(chǎn)品不同的生命周期目標來制定產(chǎn)品規(guī)劃。

引入期，即產(chǎn)品MVP階段，此階段要用最小成本快速驗證產(chǎn)品思路在目標用戶群中的接收度，減少產(chǎn)品走錯路的風險。在這個階段產(chǎn)品規(guī)劃時，就要考慮如何讓目標用戶快速了解和使用我們的產(chǎn)品，如何找到種子用戶，如何快速獲得用戶的反饋，得到反饋后如何快速根據(jù)這些反饋進行產(chǎn)品迭代，如何初步的推廣產(chǎn)品等，結(jié)合這些問題去規(guī)劃該階段的產(chǎn)品規(guī)劃。

在產(chǎn)品的成長期，我們更關(guān)心的會是拉新和促進活躍，核心用戶群要快速穩(wěn)定地增長，同時也要保證一定的留存率。此時，產(chǎn)品規(guī)劃的目標就是要考慮通過怎樣的策略去實現(xiàn)上述目標，比如產(chǎn)品功能的優(yōu)化、運營推廣、產(chǎn)品性能優(yōu)化（技術(shù)手段）等。

在成熟期，產(chǎn)品活躍用戶的增長會很緩慢，因為此階段出現(xiàn)有大量的競爭對手，目標用戶已被市場覆蓋，或者是產(chǎn)品的模式等原因。在此階段，產(chǎn)品規(guī)劃應該去關(guān)注如何提升用戶的轉(zhuǎn)化率、如何提高產(chǎn)品的盈利能力，如果是產(chǎn)品自身的模式原因，就要去改善現(xiàn)有產(chǎn)品的服務、模式以及運營策略等，進一步提升產(chǎn)品的活躍用戶。

處于衰退期的產(chǎn)品，其實能夠起死回生的幾率不大，除非它的產(chǎn)品經(jīng)理是卓越的領(lǐng)袖。此階段的規(guī)劃可以嘗試去發(fā)掘產(chǎn)品的第二春或顛覆式創(chuàng)新。此時如果要放棄產(chǎn)品，就要做好產(chǎn)品退出市場的相關(guān)工作。

B.干系人關(guān)鍵問題拆解法（2B產(chǎn)品）

針對2B產(chǎn)品時，產(chǎn)品規(guī)劃的核心往往是解決各干系人的問題，圍繞著產(chǎn)品核心價值路徑，不斷匯總并提出問題。沿著客戶路徑，不斷的去分解他們的問題，同時要尋找到解決方案。2B類產(chǎn)品的規(guī)劃就是將各種問題和解決方案進行匯總，然后按照優(yōu)先級進行羅列，最終形成產(chǎn)品路線圖。（有點像需求優(yōu)先級的判斷）

首先要明確產(chǎn)品的核心目標，在該目標的基礎(chǔ)上，我們自己要先拆解出幾個子問題，比如涉及哪些業(yè)務部門？涉及哪些職位？怎樣使用產(chǎn)品？使用場景是什么？等。

接下來，可以在以上問題的基礎(chǔ)上，做各部門干系人的訪談，繼續(xù)獲得更細節(jié)的問題，比如部門的對接人是誰？部門需要得到什么服務支持？部門需要提供什么服務？哪個部門的需求最緊急等等。

實際工作中我們可能會分解出很多的問題，在此基礎(chǔ)上，劃分好優(yōu)先級，形成一個在哪個階段使用什么方式解決哪些干系人的什么問題的產(chǎn)品規(guī)劃方案。

4. 產(chǎn)品的財務規(guī)劃

產(chǎn)品財務規(guī)劃是產(chǎn)品規(guī)劃和商業(yè)模式的進一步落地，在進行產(chǎn)品的財務規(guī)劃時，我們可以請求公司財務部門的協(xié)助，做好產(chǎn)品財務規(guī)劃落地。

在財務規(guī)劃階段，我們要回答好如下問題，產(chǎn)品投入多大？成本如何？后續(xù)盈利模式如何？需要多久能夠開始盈利？是否有進一步的可持續(xù)的盈利模式等。

在成本方面，要將資源分階段投入，產(chǎn)品也要分迭代版本逐步退出，以降低企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。在產(chǎn)品規(guī)劃中，加入產(chǎn)品各版本以及涉及到的資源投入，能夠更好的說明產(chǎn)品成本信息。

在收益方面，除上述盈利模式等問題的考慮外，如果要將產(chǎn)品推出市場，還要考慮產(chǎn)品的定價策略。產(chǎn)品定價策略需要考慮市場本身的成熟度，客戶關(guān)系積累程度以及產(chǎn)品本身的發(fā)展等多方面信息。

財務規(guī)劃屬于產(chǎn)品規(guī)劃中錦上添花的內(nèi)容，在必要時加上即可。

產(chǎn)品規(guī)劃的注意事項

1. 產(chǎn)品規(guī)劃要定期進行復盤。是否實現(xiàn)了階段目標？完成了哪些？沒有完成哪些？沒有完成的部分進度如何？是否會影響到下一階段的計劃？等等。
2. 根據(jù)實際情況，對產(chǎn)品規(guī)劃進行適當?shù)膬?yōu)化和升級。比如針對2C產(chǎn)品，遇到了市場新趨勢，市場上競品服務模式需要統(tǒng)一更改等；針對2B產(chǎn)品，部門流程改變，組織架構(gòu)調(diào)整，工作流程優(yōu)化等。

總結(jié)

最后我們來總結(jié)一下，產(chǎn)品規(guī)劃步驟可以總結(jié)為：

調(diào)研分析背景和現(xiàn)狀——明確產(chǎn)品的核心價值——產(chǎn)品整體規(guī)劃——產(chǎn)品財務規(guī)劃。

在明確產(chǎn)品的核心價值階段，我們提到了產(chǎn)品定位分析、明確產(chǎn)品的目標用戶/客戶、細化產(chǎn)品核心價值路徑和自身匹配分析。

在產(chǎn)品整體規(guī)劃階段，我們提到了產(chǎn)品愿景分析和產(chǎn)品路標規(guī)劃，其中又提到了兩種產(chǎn)品路標規(guī)劃方法：分別是針對2C產(chǎn)品的生命周期法和針對2B產(chǎn)品的干系人關(guān)鍵問題拆解法。

最后我們簡要說了一下產(chǎn)品規(guī)劃的注意事項，希望能給你帶來一些啟發(fā)。

#專欄作家#

流年，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計師，4年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計經(jīng)驗。擅長用戶體驗設計，喜歡鉆研需求功能背后的技術(shù)實現(xiàn)方式；在成為綜合型產(chǎn)品設計師的道路上不斷努力前進！

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