本文主要結(jié)合案例來說明，在一個項目中，應(yīng)該通過什么樣的方法和步驟來解決相應(yīng)的問題。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的這些年，培育了一批又一批產(chǎn)品經(jīng)理。

起初大家都統(tǒng)稱為“產(chǎn)品經(jīng)理”，后來進(jìn)一步分成了app產(chǎn)品經(jīng)理、網(wǎng)頁產(chǎn)品經(jīng)理、后端產(chǎn)品經(jīng)理、桌面軟件產(chǎn)品經(jīng)理。到了現(xiàn)在，分得就更細(xì)了，可以結(jié)合類型（如社交、游戲、電商、金融），可結(jié)合模塊（如消息推送、支付、訂單等），也可以結(jié)合業(yè)務(wù)（招聘網(wǎng)站上常常出現(xiàn)XX業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理）。

但是這些都是各個公司根據(jù)業(yè)務(wù)和發(fā)展的需求進(jìn)行的區(qū)分，并不能體現(xiàn)出產(chǎn)品經(jīng)理在能力上本質(zhì)的差別。甚至，很多所謂的高級產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品總監(jiān)也名不副實，不過是在一家公司的一個崗位上的時間久而已，和同行優(yōu)秀者相比并不具備競爭力。

那么，產(chǎn)品經(jīng)理的競爭力體現(xiàn)在什么地方呢？

筆者私以為產(chǎn)品經(jīng)理競爭力上的差別，很大的程度上取決于其能否發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，也就是是否做正確的事和正確地做事，這才是體現(xiàn)思維能力和思維層次的地方。見過不少同行工作了多年還是不具備獨立思考的能力，對于做過的項目還能正常推進(jìn)，但是一遇到不熟悉的項目就懵逼不知道怎么入手。

筆者也經(jīng)歷過這樣的階段，即使到現(xiàn)在也不能保證項目交到手里、在沒有指導(dǎo)的情況下也能完成。不過，在經(jīng)歷過多次磨練后小有心得，形成了自己的方法論。

在此把它概括成七步：

1. 面臨的問題是什么（只能有一個）？
2. 問題的背景是什么，利益相關(guān)方有哪些？
3. 導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因是什么？
4. 用什么方法可以解決問題？
5. 目前欠缺什么資源和條件？
6. 如何搞定資源？
7. 怎樣進(jìn)行任務(wù)排序，時間規(guī)劃如何？

以下結(jié)合案例來說明（純屬虛構(gòu)）。

第一步：思考問題是什么？

S是活動產(chǎn)品經(jīng)理，主要對接用戶運(yùn)營部門，跟進(jìn)各類活動項目的需求-開發(fā)-上線，工作中涉及的系統(tǒng)有運(yùn)營平臺的活動管理模塊及app端的活動banner位。

時間是周五下午3點，S在wiki上寫完周報。雖然為了趕下周上線的排期，RD周六要來公司加班一天，自己作為負(fù)責(zé)任的PM也要來，但是最近項目進(jìn)展還比較順利，心情大好。這時上級T在內(nèi)部通訊工具里@S讓她過去一趟。

T：老板剛剛組織了一個電話會議，要求下周一上線一個預(yù)約活動，運(yùn)營部門已經(jīng)制定好活動規(guī)則，現(xiàn)在開始協(xié)調(diào)庫存。你出一個產(chǎn)品方案，找研發(fā)協(xié)調(diào)人力，明天加班趕一下，下周一晚上就上線。

相信多數(shù)PM都有經(jīng)歷過類似的情況，如果S是菜鳥，可能不問三七二十一就按上級吩咐的做了，畢竟有這張免死金牌也能把項目推起來。但是結(jié)果不一定盡如人意，在研發(fā)超負(fù)荷工作的上線關(guān)鍵階段，突然插進(jìn)緊急的新需求，將使兩個項目的質(zhì)量都受到影響。

如果S是老鳥，她可能會這樣思考：為什么要做這個項目？今天是周五，雖然老板不靠譜（員工多少會有這種想法），但是現(xiàn)在人力超負(fù)荷的情況他是知道的。而且開發(fā)中的項目也是一個大型活動，早就規(guī)劃好了，是不論如何都不能延期的，在這種情況下還有新增一個活動，是出于什么考慮呢？運(yùn)營制定好活動規(guī)則一般會先同步給PM，為什么這次跳過PM直接匯報到老板那？運(yùn)營方案才通過就開始協(xié)調(diào)庫存，這個節(jié)奏也不正常，是什么原因需要做的這么匆忙？

S：我們做這個項目要達(dá)到什么目的和目標(biāo)呢？

T：老板聽說對手Q想要做一個與我們對標(biāo)的活動，而且有可能先于我們上線，所以緊急批了預(yù)算并且找運(yùn)營新加了預(yù)約的活動，目的是狙擊對手和給大型活動預(yù)熱，并沒有具體的目標(biāo)。

到這里，情況相對比較清晰了，S分析目前的情況：

1. 有一個高優(yōu)先級的項目緊急插入；
2. （不用協(xié)調(diào)也知道）RD資源不足，可能會顧此失彼；
3. 以現(xiàn)在的資源情況，不能完全開發(fā)好活動并且按時上線。

1是問題嗎？

第一感覺好像是，但是類似情況到處都有，而且沒有說明危害性如何，所以這只是問題的表象。

2呢，資源不足是問題嗎？

有道理，但是在互聯(lián)網(wǎng)公司資源不足是常態(tài)，沒見哪家公司因為這個原因掛掉的。

3才是問題！在項目管理里，時間、質(zhì)量、成本是“不可能三角”，強(qiáng)行提高其中一個指標(biāo)都會對其余兩個指標(biāo)造成影響?，F(xiàn)在的情況是要在短時間內(nèi)以有限的資源完成項目，那么只能犧牲一部分質(zhì)量。這樣問題就明確了。

第二步：分析背景和利益相關(guān)方

• 外部背景：Q是公司的死對頭，在過去幾個月一直打得不分上下，一方有動靜另一方馬上跟進(jìn)?，F(xiàn)在S的公司稍占上風(fēng)，目前集中全公司的力量都在設(shè)法保證優(yōu)勢能持續(xù)下去。
• 內(nèi)部背景：大家連續(xù)幾個星期周六加班，已經(jīng)有些疲憊，而且早就安排了研發(fā)任務(wù)，也不可能抽調(diào)更多人力投入新任務(wù)。
• 利益相關(guān)：老板和上級自不用說，這個項目必須要能在他們預(yù)期的時間上線；運(yùn)營方面需要盡快去了解他們的活動規(guī)則是什么，這樣才能出方案；研發(fā)方面，研發(fā)leader已經(jīng)知道情況，表示后端人力都在項目上，前端有一個人力可以支持；既然做活動，肯定需要UI的支持，雖然她們在項目上，但是調(diào)整一下優(yōu)先級是OK的。

第三步：分析產(chǎn)生問題的原因

這一點上面已經(jīng)說過，是因為時間和資源沒有什么調(diào)整空間，但是還要盡量保證質(zhì)量。

第四步：用演繹法列舉出所有可能的解決辦法

用歸納法得出每個解決辦法的優(yōu)點和缺點。

我們假設(shè)S有這三種選擇，而且很清楚地知道每個方案的優(yōu)缺點。實際上，任何一個方案都可能是個好方案，也可能是個錯誤，關(guān)鍵是需要根據(jù)實際的情況進(jìn)行拿捏，選擇投入小收益大的方案，這里所說的收益不單是短期的收益而且還是長期的，不單是個人的收益而且是所有利益相關(guān)方的。

比如：S可以狐假虎威、威逼利誘讓RD同學(xué)加班完成項目，但是這種方案不能常用，特別是這樣做對公司沒有帶來什么好處的時候，因為這既傷害了長期利益也傷害的別人的利益。

第五步：分析現(xiàn)在還欠缺的資源和條件

假設(shè)S和上司、老板、運(yùn)營都溝通完畢，確定了選擇第三套方案?，F(xiàn)在S需要需求文檔、前端、UI、QA資源，還需要使用公司統(tǒng)一的外部表單賬號，所有這些到現(xiàn)在為止都沒有確定。

第六步：搞定欠缺的資源

需求文檔S自己寫就行，因為是項目組的組織形式，所以前端、UI、QA都掛在一個leader下面，而且他已經(jīng)得到了新項目的消息，S和這個leader溝通一下方案即可。表單工具的賬號還未注冊，而注冊表單賬號需要使用公司的對外郵箱，郵箱由項目組內(nèi)的一位同事負(fù)責(zé)。

第七步：要做的事情清楚了

S羅列出先后順序（創(chuàng)業(yè)公司的節(jié)奏）。

這樣整個方案就出來了，之后按照計劃執(zhí)行即可。

很多情況下，當(dāng)PM對配合的團(tuán)隊和流程熟悉后，對于簡單的項目，在無意識中就可以完成思考。但是對于復(fù)雜的情況，特別是涉及面廣、牽扯的團(tuán)隊多、項目流程長、不可控因素多的時候，是很有必要進(jìn)行方案拆解的。

拆解的能力非?？简濸M的功力，也是很多招聘者在面試中喜歡考的問題。而且不止于此，在日常生活中，如果好好培養(yǎng)和運(yùn)用這一能力，很多問題將迎刃而解，生活效率也將得到提高，這里就不具體舉例了，讀者感興趣的話可以試試。

樓主最近在接觸和學(xué)習(xí)產(chǎn)品策略相關(guān)的方法，計劃有些積累后在系列的下一篇進(jìn)行分享。

本文由 @霹靂 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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