不少公司的產品經理都有考核指標，有的是和產品數(shù)據關聯(lián)，有的是和需求關聯(lián)，比如新需求數(shù)量等等。那么，優(yōu)化需求算不算新指標？怎么去做？這篇文章，給我們答案。

有位小伙伴提了個問題：

項目已經進入試運行階段了，但客戶方一直在提新的需求。項目經理和產品經理一致說，項目已經上線，現(xiàn)在提的需求應該屬于新需求，要重新評估工作量。

但客戶卻說：這不算是新需求，是因為你們沒做到我們之前想要的功能。

所以，這一類沒有做到預期的功能優(yōu)化，到底算不算新需求呢？

我覺得這是一個非常復雜的問題，我將從以下七個層面來分析：

一、產品的盈利模式

《麥肯錫結構化戰(zhàn)略思維》中始終強調“明確定義”的重要性。所以在討論這個問題時，我們同樣要明確一個定義。

即產品的合作模式是什么？是訂閱制？項目制？還是人月制？

大多數(shù)遇到類似問題的情況，都是項目制的合作，即定制化合同。

因為訂閱制基本是以產品自有迭代周期為基礎，客戶的需求需要經過產品團隊的過濾篩選，最終形成產品迭代的自有需求，產品研發(fā)團隊的需求自主權相對較高。

人月制則是打多少卡結算多少費用，只要人在這里，你說怎么改咱就怎么改。

所以，只有在定制化合作的商業(yè)模式下，項目金額是固定的，甲方肯定想功能越多、越好用，乙方肯定想工作量盡量少，利潤空間盡量大。

于是，雖然看起來目標都是做好項目履約，但在很多細節(jié)上，因為出發(fā)點不同，導致預期不同。

而需求，是項目的源頭，自然經常產生爭執(zhí)。

況且，項目制的合作，還需要考慮持續(xù)合作的空間。因為不是一錘子買賣，導致很多問題都要考慮后果。

我說這些，一方面是為了強化“問題定義”的意識，另一方面也是表達這類問題很常見，產品經理遇到之后，大可不必勞心動氣，因為這些問題，就是需要我們去解決。

二、售前和交付之間的差異

“實物與宣傳不符”，是造成這類問題的重要原因。因為售前階段對用戶預期的培養(yǎng)過高，導致用戶看到實際交付物之后存在心理偏差。

當然，從不同的角色角度來看，售前階段為了拿標，基本都會提高用戶預期，但中標之后，一定要和交付團隊做好交接，把已經挖的坑亮出來，別藏著。

關于這個話題，可以看一下之前寫的售前到交付工作交接的歷史文章（8000字干貨：從售前到交付，一場以交接為主的修行）

因此，有些售前承諾但并未體現(xiàn)在合同里的，或者合同里寫的比較模糊，但售前時確實說過的，從隱性契約精神來看，還是要盡量滿足。否則可能影響乙方公司的口碑，進而影響到其他項目、其他客戶。

當然，同樣的需求有不同的解決方案，至于工作量的多與少，可以參見下文第五條。

三、甲乙雙方的信任關系

很多問題，說到底是信任度的問題。雖然不同的人，脾氣秉性不同，但如果你前期與客戶建立了良好的信任關系，這些問題都有很多可操作空間。

所以，當出現(xiàn)問題的時候，已經有點晚了。但也沒有很晚，畢竟事情還沒有上升到無法挽回的境地。

就像我們生病一樣，生病一定是之前自己對某些方面的關注度不足，但生病本身也是在提醒自己多多關注某些方面。

甲乙雙方的信任關系和項目進展情況也是相互影響，相互促進的。我經歷過依靠產品經理扭轉客戶態(tài)度的實際案例，也經歷過把一手好牌打得稀巴爛的情況。

所以，回到今天的主題，關于新增需求和優(yōu)化需求的界定，本應該有很大的協(xié)商空間才對。

如果沒有，那一定是之前就已經出了問題，而且這個問題一定不僅僅表現(xiàn)在需求層面，可能后續(xù)的驗收、收款都會舉步維艱。

當你所處的團隊與客戶方關系出現(xiàn)問題時，采用私下緩和關系的方式，逐個擊破或旁敲側擊，通過自己的專業(yè)能力，或者你退一大步，他退一小步這樣的條件置換，才是更要緊的事情。

切不可過于糾結于細節(jié)，除非領導授權。

四、客戶需求洞察

今年我經常在不同的渠道需求洞察，因為我真的覺得它特別重要，是一種非常關鍵的產品思維，是做好產品經理所必備的能力和習慣。

當客戶說想要優(yōu)化某個需求的時候，到底是因為什么？

可能是為了和合同保持一致。尤其是很多體制內的老員工，非常認真，同時也擔心擔責，不管合同或需求說明書中寫的對不對，都要按照這個內容做。

可能是產品的功能確實不好用。有很多甲方比乙方的產品經理在業(yè)務專業(yè)性上要強很多，所以他們能夠發(fā)現(xiàn)產品中的問題。這種情況，只能怪自己技不如人。

另一方面來看，這是一個快速提升的機會，要緊緊抓住。

可能是客戶在自嗨。提需求的人，無論是誰，都可能陷入盲目自嗨中，提出一些偽需求。這就需要產品經理通過有效的需求洞察辨別這個需求背后的“場景”、“痛點”、“目標”是什么。

之后來分析現(xiàn)在這個需求是否能夠實現(xiàn)背后的目標？

就像你的需求是讓張飛買剃須刀，如果他真的買了，那我們真是產品界的奇才。但張飛真的有必要買嗎？

（當然，這個問題和經典面試題：如何把剃須刀賣給張飛，并不沖突，只是兩者的出發(fā)點不同）

也有可能你沒有get到客戶所提需求真正的原因。就像去年的文章中提到，客戶讓你去買水，并不一定是口渴了，可能還有其他原因，最終的表現(xiàn)形式是：買一瓶水（從收到需求到明確需求——需求洞察）。

因此，需求洞察是在與客戶“爭執(zhí)”是否為新增需求的前提。只有搞明白對方到底想要什么，才知道哪個方式更有效。

五、產品經理解決方案能力

如果客戶始終堅持這是優(yōu)化需求，我們也可以通過自身的專業(yè)能力，讓優(yōu)化需求改動量要么更小、要么更合理。

這一步有幾個前提：

1. 產品經理對現(xiàn)有業(yè)務和系統(tǒng)現(xiàn)狀很熟悉，知道改動過程中可能存在什么風險，或者能夠通過底層設計邏輯尋找更簡單的改造方式；
2. 產品經理在團隊內部有話語權，否則優(yōu)化過程中一定會四處碰壁，相互推諉；
3. 有一定的技術思維，能夠初步評估不同解決方案所需的改造工作量。

這三點其實可以匯集為一點：這個產品經理經驗豐富，能力強。

當然，實際工作中，類似的問題很多人都會直接上升到領導層或商務層，通過公司的力量來解決。這種方式本身沒有問題，只是對于我們產品經理個人而言，缺少了一些可以嘗試、可以鍛煉的機會。

通過困難收獲的成長，速率還是很快的。

六、優(yōu)化的邊界在哪？

即便是功能優(yōu)化，同樣的坑也不要掉兩次。原需求范圍沒有框定清楚，優(yōu)化需求的范圍一定要協(xié)商一致。

另外，這些優(yōu)化功能同樣需要進行工作量評估，即便客戶現(xiàn)在沒有結算，我們視其為沉默成本，后續(xù)迭代新合同時，如果客戶信任感又重新建立起來了，再把工作量補回來也未嘗可知。

七、關鍵問題是什么？

我覺得出現(xiàn)這個問題的本質是團隊內的需求管理流程出了問題。

需求分析階段無論客戶是否參與，需求評審時雙方一定沒有達成一致（5千字拆解【需求評審】,讓評審效果最大化）。

或者后續(xù)需求變更的流程不規(guī)范，無跡可尋，無證可依。

也可能因為雙方人員變動、工作交接沒做好，導致大家認知不一致（工作交接中的“交”與“接”）。

等等這些問題，其實都是產品經理的問題。

八、寫在最后

很多朋友會提到“契約精神”這個詞，我覺得要從兩個方面來看：

1. 產品經理不要主動、多次和客戶方提合同范圍，提合同邊界。因為如果真要較真起來，那一紙合同中沒有約定的功能可太多了，客戶隨便提一些問題，就夠產品經理和項目團隊喝一壺的。
2. 大部分客戶也是講究契約精神的，即便偶爾會較真，會為難，但他也需要為自己的企業(yè)負責，也需要為自己的項目結果負責。畢竟，大家都是為公司做事。

所以，優(yōu)化需求到底算不算新需求，這個問題我說了不算，你說了也不算，但我們可以通過很多行為，讓說了算的人，按我們的設想計算。

我最終的觀點可以概括為一句話：

先退一步表態(tài)，再通過專業(yè)性緩和關系，以需求洞察為基準，尋找雙方都滿意的方案，最終促使客戶退一小步。

不過要記得，下一個周期，從售前便開始抓起，共建信任關系。