如何構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)？本文作者從宏觀層面定義出總體框架。再根據(jù)價(jià)值鏈到流程、流程到業(yè)務(wù)構(gòu)建、業(yè)務(wù)能力、職責(zé)、角色、崗位的拆分，最終再將崗位與整體組織架構(gòu)做對(duì)應(yīng)映射。我們一起來(lái)看一看。

公司的組織架構(gòu)有很多種，組織架構(gòu)架構(gòu)受到各方面的影響，比如所從事的業(yè)務(wù)、創(chuàng)始人的秉性等。

但總的組織架構(gòu)類(lèi)型是只有幾種，具體的見(jiàn)之前的文章，有對(duì)各種組織架構(gòu)演化歷史，優(yōu)缺點(diǎn)的分析。

但從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是基于業(yè)務(wù)，組織最根本的是完成業(yè)務(wù)，如果要有附加條件，那就是更高效低成本的完成業(yè)務(wù)。所有對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了阻礙的組織形式都需要進(jìn)行變革，也就是當(dāng)生產(chǎn)關(guān)系阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展時(shí)，生產(chǎn)關(guān)系就需要進(jìn)行變革。

本文探討以一個(gè)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，而不是多個(gè)業(yè)務(wù)或者是多業(yè)務(wù)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)，這樣便于簡(jiǎn)化分析。

一、宏觀

整體上來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們有了需求、打造了產(chǎn)品/服務(wù)的商業(yè)模式、提煉出來(lái)了價(jià)值鏈。價(jià)值鏈進(jìn)一步拆分不同層級(jí)的流程、不同的流程對(duì)應(yīng)不同的服務(wù)能力，不同服務(wù)能力匯聚成為一個(gè)角色的職責(zé)，角色與崗位相對(duì)應(yīng)，崗位與崗位之間的關(guān)系就是組織架構(gòu)。

所以送業(yè)務(wù)到組織架構(gòu)的整體梳理邏輯就是：

需求＋商業(yè)模式＋價(jià)值鏈＋流程＋業(yè)務(wù)能力＋職責(zé)＋角色＋崗位＝組織架構(gòu)

從商業(yè)模式中的價(jià)值主張，我們進(jìn)一步延伸出企業(yè)或項(xiàng)目的價(jià)值鏈。如下圖為一個(gè)典型制造企業(yè)的價(jià)值鏈：

價(jià)值鏈有核心價(jià)值鏈及輔助價(jià)值鏈，在之前的文章中已經(jīng)有說(shuō)明。

• 核心價(jià)值鏈：是直接與企業(yè)向客戶(hù)提供的產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的“業(yè)務(wù)活動(dòng)”。
• 輔助價(jià)值鏈：是對(duì)“核心價(jià)值鏈”起到支持作用的活動(dòng)。

我們可以進(jìn)一步的將一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈規(guī)整如下。通過(guò)規(guī)整，我們可以得到如下圖與核心價(jià)值鏈對(duì)應(yīng)的核心部門(mén)與輔助部門(mén)。

所以，我們?nèi)绻治鲆患夜镜暮诵牟块T(mén)與邊緣輔助部門(mén)，就從分析該公司業(yè)務(wù)的核心鏈條出發(fā)，自然就能夠比較清楚的看到具體的核心部門(mén)。越是對(duì)產(chǎn)出有重大貢獻(xiàn)的，越核心。

我們進(jìn)一步將業(yè)務(wù)開(kāi)展所需要的能力鋪展開(kāi)，就會(huì)得到企業(yè)的組織架構(gòu)。為什么一個(gè)企業(yè)需要組織架構(gòu)，是因?yàn)橐_(kāi)展相關(guān)的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)開(kāi)展需要具有讓業(yè)務(wù)運(yùn)作起來(lái)的能力的人，并進(jìn)一步將人員按照一定的方式組織起來(lái)進(jìn)行管控。而這個(gè)組織和管控方式就是組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)要匹配業(yè)務(wù)，如果組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)不匹配，那就會(huì)阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，就需要調(diào)整。

二、微觀

以上是從宏觀層面說(shuō)明從業(yè)務(wù)到組織架構(gòu)的梳理邏輯，接下來(lái)我們將進(jìn)一步從細(xì)節(jié)部分來(lái)分解。

1. 價(jià)值鏈到sop

我們梳理出價(jià)值鏈：

價(jià)值鏈進(jìn)一步的進(jìn)行下沉及細(xì)化拆解就是流程的細(xì)化。我們可以認(rèn)為價(jià)值鏈為一級(jí)流程，一級(jí)流程的節(jié)點(diǎn)就是一個(gè)流程的組合。

如下圖，逐層分解，不斷細(xì)化，我們的流程就從L1、L2、L3一直可以拆解到活動(dòng)或者任務(wù)。這個(gè)活動(dòng)或者說(shuō)是任務(wù)是一個(gè)人能夠獨(dú)立完成的一個(gè)最小單元不需要人去協(xié)作，比如掃地，比如擦桌子等。

對(duì)一個(gè)任務(wù)再進(jìn)行詳細(xì)拆分：動(dòng)作+規(guī)則。如下為一個(gè)打掃房間的sop（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）。

或者說(shuō)批量上傳資料的sop，可以拆解：

1. 下載需要上傳的文件，
2. 按標(biāo)準(zhǔn)將數(shù)據(jù)填充進(jìn)上傳文件，
3. 將文檔導(dǎo)入系統(tǒng)，
4. 檢查數(shù)據(jù)導(dǎo)入是否正確。

又或者是煮飯：

1. 拿鍋（看是否干凈，是否需要洗），
2. 準(zhǔn)備米（按人頭和準(zhǔn)備吃的次數(shù)方米，計(jì)算每個(gè)人的飯量），
3. 進(jìn)行淘洗，放多少水，針對(duì)不同的米淘洗次數(shù)，到什么標(biāo)準(zhǔn)合格
4. 淘洗完畢之后進(jìn)行煮飯（電鍋電源情況，設(shè)置電鍋模式，煮飯時(shí)間）
5. 檢查煮飯進(jìn)度（多久檢查一次，什么樣算是煮好米飯，煮好之后是否需要關(guān)閉店員）

當(dāng)?shù)竭_(dá)這種程度的時(shí)候，那么基本上任何一個(gè)人，按照標(biāo)準(zhǔn)sop進(jìn)行操作，就能夠較好的完成這個(gè)任務(wù)，這能夠極大的提高組織的知識(shí)繼承性，新人的培養(yǎng)時(shí)間，交接的順利進(jìn)行。

我們?cè)诤竺鎸?zhuān)門(mén)拿一篇文章講怎么做sop，我們現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)進(jìn)一步講怎么從業(yè)務(wù)到架構(gòu)。

2. CBM業(yè)務(wù)組件模型

我們采用IBM公司的CBM業(yè)務(wù)模型來(lái)完成從業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)能力》業(yè)務(wù)構(gòu)建》業(yè)務(wù)活動(dòng)》關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解。

整體邏輯我們?cè)谥暗牟糠忠呀?jīng)簡(jiǎn)單說(shuō)明：核心價(jià)值鏈進(jìn)一步分解為流程、流程本質(zhì)上對(duì)應(yīng)要解決的業(yè)務(wù)，流程逐級(jí)拆分就是對(duì)業(yè)務(wù)的細(xì)化，也是對(duì)應(yīng)需要的業(yè)務(wù)能力的細(xì)化分解。我們根據(jù)拆分的層級(jí)可以針對(duì)該層級(jí)的所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，需要的能力，需要完成的事情來(lái)拆解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

如下圖，我們從核心價(jià)值鏈及復(fù)制價(jià)值鏈，我們拆分一級(jí)流程節(jié)點(diǎn)，一級(jí)流程節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)一級(jí)業(yè)務(wù)構(gòu)件；再往下拆分可以得到二級(jí)流程節(jié)點(diǎn)及二級(jí)業(yè)務(wù)構(gòu)件。

我們根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)構(gòu)建或能力的拆分，我們能夠看到我們完成這個(gè)項(xiàng)目，將企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作起來(lái)，需要哪些能力。在這個(gè)過(guò)程中，我們可以檢查我們自身的資源及團(tuán)隊(duì)，在哪些能力上是存在短缺的，用不同的顏色標(biāo)注出來(lái)。

對(duì)比現(xiàn)在公司團(tuán)隊(duì)的能力發(fā)現(xiàn)，黃色部分的能力有缺失，則進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)充，比如招聘，外包等等。需要招聘的具體崗位，與后面講到的組織架構(gòu)結(jié)合，就比較明確。

通過(guò)這種拆解方式，能夠清晰的了解完成這個(gè)事情，需要做些什么，哪些是我們不足之處。

如下圖為業(yè)務(wù)流程與能力的關(guān)聯(lián)，我們從高層級(jí)往低層級(jí)拆解，就是從戰(zhàn)略層面》管理》執(zhí)行這個(gè)層級(jí)不斷細(xì)化的過(guò)程。

3. 業(yè)務(wù)組件到職能、績(jī)效

上面我們已經(jīng)說(shuō)明從價(jià)值鏈——流程——業(yè)務(wù)能力（組件）的拆分邏輯。業(yè)務(wù)能力就是完成該業(yè)務(wù)所需要的能力，這個(gè)是從業(yè)務(wù)層面來(lái)說(shuō)。

最終業(yè)務(wù)的落實(shí)還是靠人（一個(gè)主體）來(lái)完成（智能制造工廠雖然不太靠工人，但具體完成事項(xiàng)的機(jī)器也是一個(gè)主體，這個(gè)主體做了之前人完成的事情而已，分析的方法通用）。

每完成一個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)容所需要的能力就對(duì)應(yīng)完成這個(gè)事情的主題的一個(gè)職責(zé)，針對(duì)這個(gè)職責(zé)可以設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。

這個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，我們針對(duì)這個(gè)能力劃分等級(jí)，就是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的不同級(jí)別。

我們?cè)龠M(jìn)一步的解構(gòu)，不同的能力對(duì)應(yīng)職責(zé)、對(duì)職責(zé)進(jìn)行考核就有績(jī)效考核指標(biāo)，將相鄰的能力，相近的職責(zé)進(jìn)行匯總，定義出角色，定義的邏輯是低耦合高內(nèi)聚。

說(shuō)的直白一些，就是減少跨流程、跨業(yè)務(wù)的情況，盡可能保障角色所做的事情是相關(guān)的，不要零零碎碎的，不要出現(xiàn)無(wú)關(guān)的跨度。

角色是從流程的角度來(lái)說(shuō)的，角色是跟流程的具體場(chǎng)景相關(guān)的，角色所做的事情盡量在同一個(gè)場(chǎng)景下，同一個(gè)流程分支——這個(gè)的本質(zhì)就是專(zhuān)業(yè)化，比如干財(cái)務(wù)的、干人事的、干制造的、干物流的、干銷(xiāo)售的都專(zhuān)注自己的本質(zhì)工作。

這也是大公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工的本質(zhì)所在。公司規(guī)模越大，信息傳遞層級(jí)越多、效率越低、業(yè)務(wù)如果還是由很多業(yè)余水平的人來(lái)做，做多個(gè)跨系統(tǒng)和跨部門(mén)的事情，那么整個(gè)效率就很低。這樣做本身做這個(gè)事情的效率就不搞，再加上規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致本身的系統(tǒng)性效率降低整個(gè)的效率就可能極低而且容易出現(xiàn)混亂。

因此，業(yè)務(wù)需要專(zhuān)業(yè)的人完成專(zhuān)業(yè)的部分來(lái)提高效率、增加有序性、抵抗企業(yè)規(guī)模變大而導(dǎo)致的熵增。

公司小的時(shí)候，信息傳遞層級(jí)低、決策速度快，事務(wù)也少，身兼多職能夠提高效率，減少?zèng)Q策鏈條，能夠在一定程度上掩蓋角色定義的問(wèn)題。

但本質(zhì)上問(wèn)題依然存在，當(dāng)隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，到底一定的規(guī)模之后，無(wú)法再繼續(xù)擴(kuò)大，本質(zhì)上就是這個(gè)架構(gòu)沒(méi)有梳理清楚的原因。

規(guī)模的擴(kuò)大并不能自動(dòng)提升流程的規(guī)范性，職責(zé)的明晰，角色分工。

根據(jù)物理定律，自然界中越是龐大的生物越是數(shù)量稀少，自然生物都是逐步走向分解，破敗，凋零。從小規(guī)模、零碎無(wú)序向大規(guī)模、有序就需要從外界吸取能量，或者需要能量來(lái)激發(fā)及維持，才能保住大規(guī)模和有序。

有序的系統(tǒng)，模型，規(guī)則，流程就是這種能量的體現(xiàn)。

我們?cè)僬f(shuō)回來(lái)，當(dāng)角色定義之后，我們可以設(shè)置崗位，再針對(duì)崗位進(jìn)行招聘。

崗位是從組織的角度來(lái)說(shuō)的，組織的目標(biāo)最終會(huì)分解到崗位職責(zé)上。

從上面闡述的整個(gè)過(guò)程，我們就能夠非常清晰的感知到業(yè)務(wù)如何一步步拆分，一步步落實(shí)到組織架構(gòu)上。

也就是：多個(gè)事項(xiàng)/活動(dòng)/任務(wù)職責(zé)匯聚為一個(gè)角色，角色與崗位對(duì)應(yīng)。

4. 權(quán)限管控

通過(guò)上面的分析，我們梳理出來(lái)了活動(dòng)/任務(wù)及對(duì)應(yīng)的角色。

一個(gè)事情，有不同的管控模式，我們可能將不同的控制權(quán)限交給不同的角色來(lái)做，這樣能夠避免將所有權(quán)限給同一個(gè)人造成的風(fēng)險(xiǎn)。

一般可采用raci模型對(duì)某一事項(xiàng)進(jìn)行管控。

對(duì)每一個(gè)事項(xiàng)來(lái)說(shuō)，我們可以賦予四大類(lèi)型、9個(gè)控制方式。

如下圖我們可以將某個(gè)事情分為

• 批準(zhǔn)——誰(shuí)覺(jué)得一個(gè)事情是否做，對(duì)其進(jìn)行決策
• 責(zé)任——實(shí)際執(zhí)行者，實(shí)際完成事項(xiàng)的人
• 咨詢(xún)——提供幫助，執(zhí)行者搞不定等向誰(shuí)咨詢(xún)
• 知情——知曉相關(guān)執(zhí)行進(jìn)度的人呢，將信息同步給他們

我們將活動(dòng)/任務(wù)與角色及其管控模式相結(jié)合，得到下面的圖。這樣我們能夠清晰的看到每個(gè)事項(xiàng)有哪些角色參與，分別承擔(dān)什么樣的管理責(zé)任。

每一個(gè)流程/任務(wù)/活動(dòng)最好有且只有一個(gè)“R”角色，這是RACI的一般原則。當(dāng)一個(gè)流程找不到“R”角色時(shí)，則出現(xiàn)缺口。當(dāng)一個(gè)流程有多個(gè)“R”角色時(shí)，則出現(xiàn)交疊。

• 解決缺口問(wèn)題：如果某個(gè)流程找不到“R”角色，這時(shí)對(duì)流程負(fù)全責(zé)的權(quán)威人士則應(yīng)該在現(xiàn)有角色中(或者發(fā)現(xiàn)新人選)挑選、任命一人擔(dān)任“R”。更新RACI表，對(duì)各個(gè)角色及其相關(guān)責(zé)任進(jìn)行闡述。
• 解決交疊問(wèn)題：如果不止一個(gè)“R”存在，那么就要對(duì)該流程進(jìn)行再分解，然而再對(duì)“R”進(jìn)行分配。

我們可以進(jìn)一步反向分析角色所承擔(dān)的事項(xiàng)及是否設(shè)置合理以及該活動(dòng)/任務(wù)的管控權(quán)限分配是否合理。

• R（負(fù)責(zé)）過(guò)多表示該角色或組織負(fù)擔(dān)過(guò)重，可以減少R，減輕一些負(fù)擔(dān)。
• 沒(méi)有R（負(fù)責(zé)）或A（批準(zhǔn)）表示該角色是否應(yīng)該取得額外的責(zé)任，否則可能被解散，適當(dāng)增加任務(wù)或者解散。
• 一個(gè)活動(dòng)的A（批準(zhǔn)）過(guò)多表示該活動(dòng)跨越角色的權(quán)限不均衡，可以減少審批。
• 一個(gè)活動(dòng)參與的參與的角色很多，并且管控存在重復(fù)的，則說(shuō)明管理存在重疊且無(wú)序，官僚主義嚴(yán)重。可以減少參與角色，收回部分管控權(quán)限。

三、總結(jié)

根據(jù)以上的分析，我們從宏觀層面，根據(jù)商業(yè)模式、價(jià)值鏈能夠定義出組織架構(gòu)的總體框架。

再根據(jù)價(jià)值鏈到流程、流程到業(yè)務(wù)構(gòu)建、業(yè)務(wù)能力、職責(zé)、角色、崗位的拆分，最終再將崗位與整體組織架構(gòu)做對(duì)應(yīng)映射，則整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)就出來(lái)了。崗位中人員的經(jīng)驗(yàn)、能力等不同，再劃分崗位等級(jí)，則整個(gè)企業(yè)組織架構(gòu)就很完整。簡(jiǎn)單示意如下圖：

崗位招聘的人員，根據(jù)對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)進(jìn)行作業(yè)則能夠驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)運(yùn)作起來(lái)。如果企業(yè)中的流程等進(jìn)行變動(dòng)，則再根據(jù)以上的梳理步驟進(jìn)行梳理，變更業(yè)務(wù)能力，調(diào)整職業(yè)和角色，對(duì)人員的能力進(jìn)行培養(yǎng)或者新招人員完成新的組織架構(gòu)的變更來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變更，發(fā)展。