要如何競品分析呢？又從哪里分析好呢？下面這篇文章是筆者整理分析的關(guān)于競品到底如何分析才能有效指導(dǎo)我們的產(chǎn)品設(shè)計？的相關(guān)內(nèi)容，我們一起往下看看借鑒借鑒吧！

看不到別人的內(nèi)部數(shù)據(jù)怎么分析？這是我曾經(jīng)對市面上所有競品分析文章的感悟。

因為看到各種app分析，他們從宏觀到微觀是一通分析，各種分析模型是直接拉滿，但是，分析之后最終的產(chǎn)出真能有效的指導(dǎo)設(shè)計么？沒找到答案。

競品分析最好只確立一個目標(biāo)，到底是看別人的增長方法，還是探索別人的組織架構(gòu)。是探索別人的盈利情況，還是追尋別人的設(shè)計理念。是探索淘寶購物車設(shè)計的演變之路，還是探索為什么京東的商品圖片非得是白色底。是探索京東賬戶的積分體系，還是探索抖音卡包卡卷的分發(fā)策略。

如果一份競品分析產(chǎn)出的結(jié)果是超過2個結(jié)論，可以說分析就是無效的。

創(chuàng)建一家電商公司，當(dāng)然了，無論創(chuàng)建什么公司，深入什么行業(yè)，都是要在這個社會中為別人提供一些價值，然后別人給你反饋一些價值，完成價值的交換。但是，現(xiàn)在的市場是一個完全充分的甚至是產(chǎn)能過剩，信息過載，一切都很過分的市場，每個領(lǐng)域都有人做，完全沒有藍(lán)海市場。

C端互聯(lián)網(wǎng)公司都是用APP或PC產(chǎn)品作為載體來傳遞價值，那么別人已經(jīng)深耕了5年，10年的產(chǎn)品，功能體系成熟，公司精英滿地爬，客戶群龐大，價值生態(tài)非常完善，我憑什么有機(jī)會分一杯羹？

產(chǎn)品的生命周期有四個階段：新手期，膨脹期，穩(wěn)定期，衰減期。

每一個行業(yè)這四個時期的公司同時存在，該如何突圍？確實(shí)得通過競品分析來尋找機(jī)會。那么如何從競品上找到生存的機(jī)會。

現(xiàn)如今，我如果找到一線生機(jī)就意味著掠奪了別人的用戶并把別人的用戶變成了自己的客戶，相當(dāng)于虎口拔牙，虎口奪食，對著別人的家門瘋狂輸出，但是，不入虎穴焉得虎子。

正面硬剛一家成熟的公司肯定沒戲，差異化的錯位競爭是終極法則。那么突破口在哪里？

我認(rèn)為只需要思考一個東西——挖墻腳，如何撬動別人的用戶。

打動別人也許只需要一個足夠亮的閃光點(diǎn)。

一、競品分析的第一個認(rèn)識——PEST宏觀分析毫無意義

沒有藍(lán)海！是我們共同的認(rèn)知。入行就得廝殺。

每一個正規(guī)的行當(dāng)國家的政策都很支持，都是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要的組成部分，都是社會發(fā)展所需，都是需要新技術(shù)的加入和支持。

會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小，我們無法改變的環(huán)境咱看一眼就好，或者說干脆別看了。

二、競品分析的第二個認(rèn)識——分析APP版本毫無意義

一款上架超過12個月的APP，或者上架好幾年的APP，隨機(jī)找出一個X.XX的版本畫出全部的功能腦圖來分析它的功能，能得出什么結(jié)論？探究功能誕生的背后的動機(jī)了么？

每一個功能和細(xì)節(jié)的背后都需要消耗公司大量的人力物力財力，這是一項巨大的成本，而且冒著打水漂的風(fēng)險，同一個功能不斷的迭代就不斷的消耗資源，如果換不回超值的回報就是很大的虧損。所以，每一個功能，是結(jié)合曾經(jīng)那個版本時期的公司發(fā)展的實(shí)際情況，公司的戰(zhàn)略決策，業(yè)務(wù)的規(guī)劃，資源的支持程度，個人業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)立，最后經(jīng)過團(tuán)隊的討論，需求的拆分組合，方案的取舍，數(shù)據(jù)的反復(fù)衡量來生產(chǎn)出來的功能。那么這個價值鏈的透視才是有價值的。

三、競品分析的第三個認(rèn)識——同行APP版本功能對比毫無意義

同一個行業(yè)，比如，互聯(lián)網(wǎng)的線上音樂業(yè)務(wù)，每個公司都有自家的APP，例如，QQ音樂，酷狗音樂，酷我音樂，蝦米音樂，網(wǎng)易云音樂，汽水音樂，千千靜聽，其他音樂等等。

1. 關(guān)于定位的對比

每個產(chǎn)品都有自己的用戶群體，或者每個用戶可能都是兩三個APP的用戶。每個app的存在都有獨(dú)特的閃光點(diǎn)。兩個版本的對比，就像把蘋果和梨子放在一起相比，并得出誰更香的結(jié)論。但實(shí)際上，它們連香味的類別都不一樣，根本是兩種香型。

我們要把兩個東西放在一起對比必須要控制變量。

2. 關(guān)于功能的對比

不同版本之間相同的功能對比，也毫無意義，因為不同版本對應(yīng)了公司不同的發(fā)展情況，哪怕是放一起對比，也要找到相同的版本，因為版本相同或者版本迭代次數(shù)相似預(yù)示著公司在當(dāng)時遇到的是相同的或近似的發(fā)展問題，想給當(dāng)時的客戶提供的價值也是相似的價值。那么兩家公司的兩個相同發(fā)展情況下，都想拉到同一批客戶，他們要使出渾身解數(shù)，同樣的功能做不一樣的特色來吸引客戶。他們到底給客戶提供了什么獨(dú)特的價值。

四、競品分析的第四個認(rèn)識——研報淺顯的用戶數(shù)據(jù)毫無意義

很多文章的用戶宏觀數(shù)據(jù)是來自一些市場上研究機(jī)構(gòu)的報告數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是可以參考的，但是，我們得思考這些研究機(jī)構(gòu)賺的是誰的錢？他們怎么盈利的？他們怎么調(diào)查的？他們的數(shù)據(jù)一定準(zhǔn)確嗎？他們的調(diào)研方法科學(xué)么？

他們需要賺企業(yè)的錢，需要把研究報告賣給企業(yè)做市場參考，那企業(yè)掏錢了，那企業(yè)買了都是研究競爭對手的情況，或者研究相關(guān)行業(yè)研究者的觀點(diǎn)及整個產(chǎn)業(yè)鏈的格局和調(diào)研情況。自然自己的企業(yè)也會被調(diào)研，企業(yè)不僅要給投資人交代，也要給客戶做交代，數(shù)據(jù)方面想好看一些怎么辦？當(dāng)然是得花錢買潤色的服務(wù)了。這就產(chǎn)生了數(shù)據(jù)泡沫，只不過泡沫有大有小。

所以，我們可以參考研究報告的內(nèi)容，但是，對于數(shù)據(jù)方面必須持有保留態(tài)度。

五、競品調(diào)研的第五個認(rèn)識——只對競品用戶進(jìn)行深入研究即可

企業(yè)的APP所有的產(chǎn)品定位和功能設(shè)計都是圍繞滿足用戶的需求，讓用戶變?yōu)榭蛻羧缓螳@得交換的價值，那我們的爸爸是用戶，競品的爸爸也是用戶，我們研究競品的爸爸就行了。

我們想要干翻競品，就是讓競品沒爸爸，或者讓競品的爸爸多我這么個孩子，在我身上花錢。

爸爸的錢有限，我們爭取多花錢，就給競品少花錢。

競品的爸爸他們是什么樣的？他們的性別，年齡，受教育背景，個人愛好，他們?yōu)槭裁催x擇用這個競品，他們覺得這個產(chǎn)品哪里好？是什么東西讓他們一直堅持在用。是什么東西讓他們?yōu)榇嘶ㄥX。

他們什么時間在用？他們都在用哪些功能？他們用完的評價是什么？他們對競品有哪些不滿？競品哪里讓他們興奮？哪里讓他們高興？哪里讓他們生氣？讓他們罵娘？

大多數(shù)爸爸都在用哪些功能？他們怎么用的？他們收藏了什么？他們表達(dá)了什么？他們的不滿在哪里發(fā)泄？他們把競品的什么東西分享給朋友了？為什么想分享？分享之后對他們來說有了什么樣的表達(dá)？能得到什么好處？

他們除了用競品的功能，他們平時在關(guān)注什么方面的內(nèi)容？他們怎么討論的？他們對競品的第一印象是什么？有沒有第二印象？他們的印象和競品的自我定位完全匹配么？有沒有定位偏移?

六、競品調(diào)研的第六個認(rèn)識——只對競品用戶使用的核心功能進(jìn)行研究

據(jù)各行各業(yè)軟件還是硬件多年的產(chǎn)品使用研究得出的結(jié)論，一個產(chǎn)品，只有30%的核心功能會被用到。30%的核心功能能滿足用戶90%的用戶需要。但是，一個發(fā)燒友的用戶，能用到產(chǎn)品70%的功能，他們喜歡將產(chǎn)品的能力進(jìn)行放大和改變。他們喜歡探索產(chǎn)品功能的邊界和額外的用途。

那么他們能立招牌的拿手功能到底是啥？

如果我們這次的目的，是研究這個競品的購物車，看看這個競品的購物車如何承載用戶的使用動作的，給用戶提供價值的。

我需要在研究清楚競品用戶的基礎(chǔ)上，來從競品的某一次版本開始，可以往前推進(jìn)，可以往后推進(jìn)，并伴隨新版本發(fā)布之后，核心和主流用戶對版本功能的評價和期待，以及公開的報道。

通過更新的軌跡中找到核心功能的變化，通過公司外部的信息和新聞報道，來判斷競品的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心目標(biāo)的更迭。從而能推斷購物車這個功能背后的決策是怎么做的？

是如何貼合競品公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)的。雖然我們沒有競品公司的上線數(shù)據(jù)表現(xiàn)，我們也可以判斷他們的產(chǎn)品經(jīng)理做購物車功能的變更的考慮維度。

那我們能發(fā)掘出他們購物車以及購物車?yán)锩娴臓I銷動作如何滿足他們的用戶，他們的閃光點(diǎn)到底是啥？那他們的閃光點(diǎn)足夠優(yōu)秀了，我們怎么能結(jié)合我們自己的定位做出差異化，哪怕做不出差異化，差距太大，沒人家優(yōu)秀的時候，明確差距，逐步改善差距，獲取一些優(yōu)秀的理解。

這樣我對競品的功能背后所做出的決策邏輯有了不在內(nèi)部但深入理解，可以有效的指導(dǎo)我們的設(shè)計如何去做，如何參考競品的設(shè)計。

以上的一些思考邏輯我也是從網(wǎng)易云音樂背后的產(chǎn)品經(jīng)理王詩沐身上學(xué)到的。

王詩沐本人說網(wǎng)易云音樂當(dāng)初立項的時候，有很多人不贊同，不過，網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊也是個音樂發(fā)燒友，而且對市面上的app有很多不滿意的地方，但是，市面上各家音樂大佬APP打的不可開交，一個完全沒有音樂基因的網(wǎng)易突然要做音樂app，心里也是沒底。也是讓王詩沐放手去做，看看有沒有突圍的機(jī)會。

下一次把王詩沐如何靠網(wǎng)易云音樂的評論功能和歌單的功能虎口拔牙，全流程描述出來。

他是如何利用上述思考對競品進(jìn)行有效分析并有效指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計，做到差異化找到突破口的。