近年來，有許多企業(yè)在生產(chǎn)管理領(lǐng)域開發(fā)了像MES這樣的軟件，并采用SAAS模式提供服務(wù)。然而，尚未出現(xiàn)行業(yè)巨頭，這是賽道本身的問題還是生產(chǎn)管理類SAAS軟件本身的困難造成的？本文作者對此進(jìn)行了探討，一起來看看吧。

生產(chǎn)制造業(yè)開始是從設(shè)計開始的，設(shè)計軟件工具性質(zhì)的偏多，研發(fā)類產(chǎn)品較多的企業(yè)一般都會應(yīng)用此類軟件，設(shè)計類的軟件國外廠商較多，隨著大環(huán)境的變化，國內(nèi)這幾年國內(nèi)校企合作往這個方向努力的也在逐步增多。

我對這方面的研究并不多，從產(chǎn)品經(jīng)理的角度看，這類軟件標(biāo)準(zhǔn)化相對較容易，SAAS服務(wù)開放更多是在市場容量夠不夠，及產(chǎn)品運營模式是否可行，在設(shè)計類軟件SAAS化這一點我個人覺得是有可能的。

生產(chǎn)制造業(yè)管理類的軟件像MES這類軟件，這幾年做SAAS的企業(yè)很多，但至今還未出現(xiàn)巨頭，是賽道本身的問題還是生產(chǎn)管理類的軟件SAAS本事就是偽命題，我們可以從以下幾個層面剖析一下：

一、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化難度

從企業(yè)規(guī)模分布看，頭部大企業(yè)管理流程是依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)形態(tài)和組織經(jīng)營環(huán)境共同決定的，這也就導(dǎo)致各個大企業(yè)的管理流程是完全不同的，腰部企業(yè)在做數(shù)字化選擇時更多考慮的提升產(chǎn)能，一般會跟精益一塊聯(lián)合做，管理流程差異也較大，因此SAAS切入的企業(yè)更多是長尾的中小企業(yè)。

制造企業(yè)不同的生產(chǎn)方式管理差異也較大，比如流程行業(yè)生產(chǎn)過程不復(fù)雜，更依賴于設(shè)備，那設(shè)備的穩(wěn)定性，設(shè)備的OEE比較重要，一般側(cè)重點在設(shè)備的預(yù)測性運維，離散制造業(yè)一般是柔性生產(chǎn)，因此生產(chǎn)管理過程難度更大。

當(dāng)然不同的細(xì)分行業(yè)管理側(cè)重點也不一樣，比如裝配類難點是在物料的齊套，管理重點在倉儲和生產(chǎn)的物料協(xié)同，汽車核心部件類企業(yè)重點是在全流程追溯，因此SAAS要切入那種生產(chǎn)方式，那種行業(yè)要有選擇要有側(cè)重，能夠做出這個行業(yè)的特點來，那么在這個行業(yè)才好推廣。

生產(chǎn)企業(yè)核心關(guān)系的指標(biāo)有以下幾個：

• 生產(chǎn)交付及時率；
• 一次通過率；
• 廢品率；
• 開工齊套率；
• 物料周轉(zhuǎn)天數(shù)等；

從生產(chǎn)過程計劃制定、計劃下發(fā)、生產(chǎn)投料、車間執(zhí)行、過程質(zhì)量質(zhì)檢、成品入庫檢測、下線入庫主線流程上，企業(yè)的基本管理流程是一樣的。

基于以上三個分析，只要選擇好細(xì)分行業(yè)，有明確的客戶畫像，在標(biāo)準(zhǔn)化程度上看SAAS產(chǎn)品提煉功能層面是可行的。

二、客戶運營

1. SAAS類產(chǎn)品難點在于運營，首先從獲客角度來講

先從需求側(cè)客戶來看中小企業(yè)對信息化的認(rèn)識程度不高，如果企業(yè)有余更多考慮的是買設(shè)備增加產(chǎn)能，而不愿意投入生產(chǎn)管理測的投入。、

得益于政務(wù)的宣傳和同行的市場培育，有部分企業(yè)開始對數(shù)字化信息化感興趣，但仍然是停留在好奇的階段。有部分解決了生存問題的企業(yè)在做信息化時往往貪多，想一次把銷售、生產(chǎn)、采購、質(zhì)檢、倉儲一次管理起來。這勢必將更多的干系人拉了進(jìn)來、有更高的使用難度及更高的費用，企業(yè)主認(rèn)為管理的早晚要全管理起來還不如一次全上了，但是這種思路導(dǎo)致產(chǎn)品購買的決策很長，不利于產(chǎn)品的獲客。

從供給端來講，B端產(chǎn)品比C端更難的在于線索獲取和建立信任度，因此B端的產(chǎn)品很難做到完全的線上運營，那么在線下這個方式來講一般要么直銷要么渠道，直銷運營成本很高，SAAS產(chǎn)品本身價格就不高，如果做不到高復(fù)購和高留存，這種商業(yè)模式是不健康的；

另外一種模式就是渠道，渠道本身的獲客成本也很高，有個渠道跟我講他們的獲客成本均值在2萬，在這么高的成本下如果產(chǎn)品沒有足夠的利潤驅(qū)動，沒有很好的成交指導(dǎo)，必然容易造成渠道難以拓展或者渠道亂價。

2. 客戶激活

B端產(chǎn)品是一個組織協(xié)同完成一個流程，那么在這個流程上的所有角色都會有他的阻力和動力以及保持他做這項工作的粘性的價值驅(qū)動。

首先是需要從產(chǎn)品側(cè)要設(shè)計出來，其次在運營側(cè)的價值宣導(dǎo)和用戶旅程引導(dǎo)設(shè)計也不能缺少，整個數(shù)字化實施中影響力和收益最大的是老板，那么讓老板關(guān)注并堅持推廣是個重要的事情，尤其是產(chǎn)品成熟還不夠的時候老板的堅持是能繼續(xù)推動的原動力。

說完了產(chǎn)品設(shè)計，我們再說激活客戶的實際難度，SAAS切入的中小企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化水平不高，缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息的沉淀，在沒有標(biāo)準(zhǔn)時，對于執(zhí)行層使用產(chǎn)品的門檻是比較高的。那么在梳理這些數(shù)據(jù)時就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里的管理人員很難梳理，比如不知道產(chǎn)品型號，不知道管理工序的粗細(xì)力度到什么程度，他們對信息化本來就有抵觸，對于不清楚不了解的事情也會覺得無從下手。

另外還有些個性化需求，比如產(chǎn)品的打印格式、流程的審批層級不同等配置，這就是有些SAAS產(chǎn)品做項目型交付的原因，也就產(chǎn)生了產(chǎn)品初裝費用，當(dāng)然這個初裝也對產(chǎn)品建立生態(tài)增加了難度。

當(dāng)然還有些客戶老板很難驅(qū)動工廠管理人員，SAAS的費用不高，廠內(nèi)抵觸的情況下，他們就放棄了，導(dǎo)致客戶的激活率低。

3. 客戶留存

根據(jù)歷史經(jīng)驗，全部角色在使用兩周左右問題最多，這兩周也是產(chǎn)品和運營要重點回訪的時間，保障客戶的問題有人跟進(jìn)，讓他們有信心，并且能夠快速的解決客戶卡脖子的問題，建立信任和幫助其渡過推廣的難關(guān)。

當(dāng)客戶使用3個月還能繼續(xù)使用且產(chǎn)品的核心價值的數(shù)據(jù)指標(biāo)和運營指標(biāo)都達(dá)到了，一般就不用擔(dān)心客戶的留存問題了，B端產(chǎn)品，尤其是生產(chǎn)類型的管理軟件，切換成本很高，用戶一但使用，基本不會輕易不用或者更換產(chǎn)品，除非產(chǎn)品的價值定位錯誤。

SAAS的用戶體驗要做到極佳讓使用者得到切身的好處，起碼要比不用省時省力，工作還能量化，這個可以考慮加入AI的應(yīng)用，使用者做些智能推薦，管理者做些智能預(yù)警，有位老板說的很對，如果只做數(shù)據(jù)的收集和顯示，對于我們來講沒啥用的，因此在產(chǎn)品設(shè)計上挑戰(zhàn)更大了。

4. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境

疫情三年，國際形勢也在變化，大環(huán)境導(dǎo)致有些行業(yè)卷的厲害，有些企業(yè)還沒解決生存問題，有些企業(yè)業(yè)績明顯在下滑，但是有些企業(yè)的下游的客戶也在管理升級比如注重產(chǎn)品的交付及時、交付品質(zhì)、過程生產(chǎn)信息追溯等。

中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)很大，很難說生產(chǎn)管理類的SAAS是否是偽命題，我曾問過兩個大佬，一個大佬跟我說他覺得現(xiàn)在還不是SAAS的時候，早了20年，另外一個大佬說早了5年，但是兩位大佬都堅持這個是未來。

既然我選擇了這個方向就要不斷探索，不斷思考，對于浪潮中的小小產(chǎn)品經(jīng)理，我能做的有限，單純的期望這個是個有價值的產(chǎn)品，能找到一個運營方向。即使哪天真的走不下去了，也能知道為什么走不下去了，給未來能走下去的人鋪路。