隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的需求也在改變，產(chǎn)品需要不斷地更新迭代，滿足用戶的需求。本文作者分享了易訂貨旗艦版的創(chuàng)造歷程和后續(xù)總結(jié)出來的方法論。一起來看看吧，希望對你有幫助。

一、易訂貨旗艦版創(chuàng)造歷程

易訂貨是一款移動訂貨軟件，致力于提高B2B訂貨上下游的供應鏈效率，目前在該領(lǐng)域內(nèi)處于行業(yè)第一的市場地位。

在2014年面市，推出標準版，核心在于解決企業(yè)訂貨效率的問題；2017年推出專業(yè)版，核心在于解決企業(yè)進銷存管理的問題。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)也在不斷擴大規(guī)模，那么在滿足企業(yè)「訂貨效率」、「進銷存管理」的下一步需求，又會是什么呢？

基于此背景，我在2018年下半年開展了一系列調(diào)研分析，在2019年推出了圍繞「營銷管控」的旗艦版，剛發(fā)布僅1個月就斬獲了70家客戶，創(chuàng)造歷史記錄，并且獲得客戶和渠道代理商的一致好評。下面我就分享一下整個旗艦版的創(chuàng)造歷程和后續(xù)總結(jié)出來的方法論。

1. 產(chǎn)品構(gòu)思發(fā)散階段

目標客群：不知道

產(chǎn)品方向：銷售目標管理，客戶拜訪，客戶地圖分布，大屏數(shù)據(jù)看板，客戶健康診斷，營銷工具

產(chǎn)研行動：

1. 將歷史所有的用戶反饋做好分類歸集和信息處理，產(chǎn)品組內(nèi)拉通對齊；
2. 組織腦暴，將我們能想到的場景、功能點都列出來并進行初步的討論；
3. 形成一張初期發(fā)散的藍圖，并以此開展第一階段的用戶調(diào)研；
4. 第一階段調(diào)研主要還是以線上溝通為主，各個產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品運營同學分工合作，共同在2天內(nèi)完成40+客戶的初步調(diào)研，并形成結(jié)論。

2. 產(chǎn)品構(gòu)思聚焦階段

目標客群：小B >300，小B偏C化

產(chǎn)品方向：客戶預警，營銷預熱，員工拉新，營銷工具

產(chǎn)研行動：

1. 通過第一階段的初步調(diào)研結(jié)果，聚焦在四個產(chǎn)品方向上，然后再將四個方向整合成三個用戶故事（拉新、活動、客戶運營）；
2. 把想法和故事具象化，手繪產(chǎn)品思路和原型，并大致勾勒了線框流程圖；
3. 篩選、邀約符合要求的共創(chuàng)客戶，并通過微信聯(lián)系、實地拜訪等方式初步溝通；
4. 確認共創(chuàng)客戶和付費意向；
5. 成立沖刺小分隊，面向研發(fā)全員分享傳遞用戶故事、客戶價值；
6. 終止「銷售目標管理」等其他方向的需求開發(fā)。

3. 產(chǎn)品構(gòu)思延伸階段

目標客群：小B >500

產(chǎn)品方向：

1. 大數(shù)據(jù)預警（含客戶和商品）-5分項
2. 精細化運營（含預熱和活動效果分析）-4分項
3. 拉新（含員工和客戶拉新）-3分項
4. 營銷工具（調(diào)研結(jié)果砍掉了拼團，研發(fā)ROI砍掉了秒殺和限量購）-3分項

產(chǎn)研行動：

1. 發(fā)布調(diào)查問卷，收集300份定量調(diào)研，并展開更詳盡的分析；
2. 將上一個階段確定的方向再往下鉆，延伸出更深入的需求；
3. 沖刺小分隊里同步產(chǎn)品和研發(fā)進展；
4. 綜合延伸的需求再次確定資源優(yōu)先級，并暫時砍掉了秒殺和限量購等需求。

4. MVP共創(chuàng)階段

目標客群：同上

產(chǎn)品方向：同上

產(chǎn)研行動：

1. 正式邀約共創(chuàng)6家客戶，送1年，并約定條件共創(chuàng)；
2. 保持高頻溝通，不斷打磨產(chǎn)品細節(jié)，并回訪客戶補調(diào)研二級分銷和商品預警；
3. 鎖定封版功能，確定MVP階段功能地圖；
4. 1月30日，對兩家配合度不高的共創(chuàng)客戶發(fā)出撤銷預警，并于15天后正式撤銷。

外部動態(tài)：

1. 首先在蘭州核心伙伴會議上亮相，預告旗艦版，獲得伙伴稱贊！
2. 競品訂貨寶官網(wǎng)發(fā)布“營銷互動版”。

5. 完整版發(fā)布沖刺階段

目標客群：同上

產(chǎn)品方向：主體方向不變，攻堅套餐商品，強化自定義活動能力

產(chǎn)研行動：

1. 補充調(diào)研自定義活動需求強度；
2. 籌備官網(wǎng)改版以支撐旗艦版的發(fā)版；
3. 周報匯報、每月向關(guān)鍵干系人同步整體計劃和月度進展；
4. 準備營銷物料、產(chǎn)品幫助文檔、銷售考題；
5. 向一線銷售，全國伙伴宣講旗艦版。

外部動態(tài)：

1. 叫?；锇橥鈧鞣枪俜綘I銷物料的行為；
2. 陸續(xù)有客戶對旗艦版表現(xiàn)出購買意向；
3. 競品訂貨寶率先發(fā)布套餐促銷和積分。

二、旗艦版復盤

1. 做得好的

（1）摸索出延續(xù)性產(chǎn)品創(chuàng)新的方法論

• 發(fā)散＞聚焦＞延伸
• 定性＞定量

（2）團隊士氣高漲執(zhí)行迅猛

• 講故事，注入驅(qū)動
• 報喜也報憂
• 樹立目標也樹立對手

（3）試探出共創(chuàng)客戶考核機制：邀約＞贈送＞蜜斟＞考核＞淘汰

（4）以用戶為中心開展了大量充分的調(diào)研

2. 做得不好的

（1）時間約束對創(chuàng)新的限制

• 11月必須發(fā)MVP，導致活動運營方案的變形
• 導致銷售目標管理未驗真?zhèn)蜗刃虚_發(fā)中途叫停

（2）產(chǎn)品藍圖的泄密

• 向代理商征詢意見泄露產(chǎn)品藍圖
• 向銷售大區(qū)總監(jiān)發(fā)布產(chǎn)品藍圖及進展
• 伙伴聽分享后自行設(shè)計旗艦版宣傳稿并轉(zhuǎn)發(fā)

（3）共創(chuàng)客戶引入隨意，退出生硬

• 引入時忽略了代理商的利益
• 退出時客戶感受生硬，因前期引入太隨便

（4）草率拿掉小B to C的分享功能

三、如何做 to B延續(xù)性創(chuàng)新

1. 建立群眾基礎(chǔ)

1. 延續(xù)性創(chuàng)新是基于現(xiàn)有客群的需求，所以平時就要跟客戶建立聯(lián)系，電訪、面訪、網(wǎng)聊都行。若不能信手拈來一堆企業(yè)客戶和伙伴，做不出to B好產(chǎn)品！
2. 不僅要有客戶列表，還要能理解客戶的業(yè)務場景和訴求。

2. 探索創(chuàng)新方案

（1）感知端倪

• 摸客戶，摸銷售，摸競品；
• 客戶的反饋，銷售打單的攔路虎，競品的調(diào)研報告。

（2）構(gòu)想藍圖

• 邏輯推演，大膽想象；
• 糅合各路信息，抽象客戶本質(zhì)訴求，大膽想象終極產(chǎn)品形態(tài)。

（3）定性打磨

• 定性調(diào)研，打磨原型；
• 講故事撩客戶，畫原型撩客戶，反復打磨原型，直到超出客戶預期。

（4）定量調(diào)研

• 定量調(diào)研，確定優(yōu)先級，兼顧保密性；
• 產(chǎn)品原型放入問卷，定量調(diào)研，測試需求渴求度，兼顧保密性。

3. 緊貼客戶共創(chuàng)

1. 推出MVP后，從早期意向客戶中洽談10個共創(chuàng)客戶，贈予3個月免費使用新產(chǎn)品，共創(chuàng)期間密切輔導客戶使用，聽取客戶意見并反復打磨產(chǎn)品；
2. 3個月期間能深度使用產(chǎn)品，并提出建設(shè)性意見的客戶，贈予1年免費服務，否則滿3月即收回產(chǎn)品；
3. 繼續(xù)共創(chuàng)至產(chǎn)品功能足夠豐滿，包裝共創(chuàng)客戶的痛點和案例實踐成為營銷物料和客戶證言，用以面市銷售。

四、思考與感悟

1.? 讓優(yōu)秀的客戶成為普通客戶的領(lǐng)路人

我們在推版本的時候，將生鮮專版戰(zhàn)略定位是在生鮮行業(yè)的卡位，旗艦版則是在通用行業(yè)的搶位。

卡位，我們只需要在對應行業(yè)中找準幾個致命點做好，不至于失去這一大片市場，但也無意去爭搶這片市場的大量份額；而搶位，則關(guān)乎生死，是一場全面戰(zhàn)爭，誰在搶位之戰(zhàn)中奪得有利地位，勢必會影響到這一整片市場的傾斜。

那么哪些人可能會成為市場的主導和趨勢呢？答案是各行業(yè)的頭部用戶、標桿用戶。這些公司有實力，有影響力，他們的成功模式是行業(yè)中其他公司可以作為標榜去對齊、復制的。

作為通用行業(yè)的高端版本，我們主瞄準的也正是這樣一群客體，這些大B能將公司規(guī)模做大，生意做好，是有一套先進的方案值得其他人借鑒的。就像生鮮中頭部用戶寧谷物配，我們以寧谷物配作為標桿，將他的打法包裝宣傳，讓其他同行的客戶向先進的模式看齊同時，也推廣了我們的產(chǎn)品和服務。

而這不正是SaaS系統(tǒng)想要做的嗎，幫助優(yōu)秀客戶成功的同時，將他的成功利用系統(tǒng)變成可復制化，從而應用推廣去幫助更多普通的客戶變優(yōu)秀，直至成功。

2. 多摸競品，不僅是看思路，還要有套路

在上文有提到，摸索創(chuàng)新方案的第一步“感知端倪”中，主要來自三個地方：客戶、銷售、競品。這里來簡單說說競品。

我們在看競品時，我們看到好生意在訂貨管控/進銷存模塊異軍突起，快馬批發(fā)在銷售管理模塊也較為完善，而訂貨寶則也在著手押注營銷互動版塊。

我們要與其他競品拉開明顯差異，就勢必要在旗艦版塊下苦功，引領(lǐng)行業(yè)頭部用戶的追捧。而在具象產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，在設(shè)計客戶預警的時候，也是從競品某個功能點啟發(fā)到了思路，從客戶的生命周期著手，完整梳理了在客戶運營的整個生命周期中，各個階段主要關(guān)注的指標項目。

當然，我們這次摸競品有做的不好的地方：我們知道訂貨寶也在做所謂的“營銷版”，我們也摸清他們要主打的方向和思路，但我們對他們的了解程度遠沒有他們對我們的了解程度高。

由于各種原因，產(chǎn)品的思路賣點應該是遭遇了泄露，這給了訂貨寶充足的機會做針對性應對（版本改名、先于我們推出套餐促銷等）。也算是給自己上了一課，永遠不要放松警惕，否則一不留神就被對手給套路了。

3. 科學的調(diào)研才有價值

旗艦版的調(diào)研，分為三個階段：

1. 比較分散無章法的個人出擊，導致無功而返；
2. 在充分腦暴后，得出幾套方案后小團隊實地走訪、電話調(diào)研客戶（40家），得出初步結(jié)論；
3. 經(jīng)過第二階段的調(diào)研總結(jié)，優(yōu)化得出方案后定向投放調(diào)查問卷，得到300份有效問卷，作為后續(xù)版本規(guī)劃有效依據(jù)。

第一個階段基本沒得到什么有效結(jié)論，第二個階段中得出初步結(jié)論。但我們回頭來看，會發(fā)現(xiàn)第二階段中得到的結(jié)論其實由于樣本小，會有一定偏差（當時結(jié)論是將“營銷通路”定為弱需求，并移出MVP，但在第三階段的更大范圍調(diào)研中發(fā)現(xiàn)這部分的需求其實是強烈的）。

第三個階段比較系統(tǒng)規(guī)范化，也區(qū)分了客戶的規(guī)模，讓我們看到了不同規(guī)模客戶的需求其實是會產(chǎn)生分層的，也進一步確定了我們需要錨定的目標客戶。從第二到第三階段的這個過渡必不可少，也可以成為日后調(diào)研的一個科學方法，但一定要注意調(diào)研樣本夠大且做好分層。

4. 既然不能改變變化，那就擁抱變化

“以前變化是生活的一部分，現(xiàn)在變化成了生活本身”。這是羅振宇跨年演講上的一句話。應用到這次旗艦版實戰(zhàn)經(jīng)歷中，我覺得也十分應景。

前面有張圖大家也能看到，旗艦版的功能地圖從最初構(gòu)建，到最終版本，中間歷經(jīng)無數(shù)調(diào)整，光記錄在案的就有19次。以前我很排斥這種變化，特別是這種功能地圖的規(guī)劃，這個一調(diào)整，每個月的計劃就要調(diào)整，一些手頭的事情就會被打亂節(jié)奏，怕會讓別人覺得你這個人怎么做事情一開始都不想清楚沒有規(guī)劃性，也怕被人說沒有一點遠見。

但現(xiàn)在看來，其實大家都是摸黑淌水，確實一開始沒想那么清楚，首先要大膽承認，但只要認準核心客戶價值點，圍繞這個點去思考而得出的調(diào)整變化，我覺得那都是有必要的。既然變化已經(jīng)成了生活本身，那就讓我們擁抱變化。

5. 自己的產(chǎn)品，不真實跑幾遍怎么行

在以往正常迭代中，產(chǎn)品、設(shè)計同學也會在發(fā)布前介入驗收。

但這次也由于要給渠道伙伴演示還未發(fā)布的旗艦版，如果一些數(shù)據(jù)不規(guī)范、不真實，可能會在演示過程中帶來一定理解障礙，也為了給伙伴留下最好的第一印象，我前后共準備了3次完整、仿真的數(shù)據(jù)，完整地將各個故事流程串聯(lián)跑了不下5遍。

在準備這些體驗數(shù)據(jù)的過程中，也發(fā)現(xiàn)了不少在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)所遺漏的細節(jié)點，也都與研發(fā)同學溝通并及時做相應調(diào)整。這個點我覺得這次做的還不錯，簡單說，就是模擬真實環(huán)境真實數(shù)據(jù)去體驗自己的產(chǎn)品，多跑兩遍流程。

6. 用大漏斗留下優(yōu)質(zhì)共創(chuàng)客戶

早期我們是在實地拜訪客戶后，提出邀請客戶參與共創(chuàng)過程，贈送一年旗艦版，要求客戶積極體驗并提出一些意見與建議，我們會做定期檢查。

但幾家共創(chuàng)客戶局限于在深圳附近，樣本較小，且一開始就提出免費送一年，這些都或多或少導致客戶使用的不夠深入，提出的建議比較局限單一，最后6家共創(chuàng)客戶流失了三分之一。

后續(xù)或許可以在初期邀請的共創(chuàng)客戶的時候多邀請一些，提名10家、20家，體驗期三個月，在三個月內(nèi)合作比較深入情況下可以升級為共創(chuàng)客戶并贈送一年。這樣基數(shù)夠大的情況下，或許才能迸發(fā)出更新穎、更有建設(shè)性的意見。

7. 大刀闊斧前進的過程中，需要沖突和包容

在“將小B分享功能移除”這起事故中，我看到客戶成功部對產(chǎn)品的歇斯底里；我也感受到客戶隔著手機、電腦屏幕的怒不可遏；當然還有我自己最初的著急和不服。但同時，我也知道客戶成功部承擔著客戶罵名的同時也全力跟產(chǎn)品配合解決問題。我也收到來自客戶的理解與感謝，以及最終在復盤會上我的淚水。

有人告訴我說，當你在為公司大刀闊斧開辟戰(zhàn)場的時候，一個好的公司是會去包容你的一些失誤，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，讓你沒有后顧之憂。

一個saas產(chǎn)品的成功，一定是產(chǎn)品+服務雙管齊下才能做到真正的客戶成功。產(chǎn)品、服務背靠背作戰(zhàn)，沖突難免，但需要公司文化中包容性去讓二者更好地配合作戰(zhàn)。

8. 感謝

時至今日，回頭看這段經(jīng)歷。真的非常感謝一路陪伴走過的所有人，感謝我們的客戶、競品，感謝公司產(chǎn)研的兄弟，感謝客戶成功、營銷前線的伙伴們。有你們的出現(xiàn)和幫助，才會有這段精彩的人生經(jīng)歷。