編輯導(dǎo)語：PMF即產(chǎn)品市場匹配度，而影響產(chǎn)品與市場匹配度的關(guān)鍵因素，可以歸納為“配稱”問題，比如人和產(chǎn)品需求解決之間的“配稱”、產(chǎn)品需求和市場需求之間的“配稱”，等等。本篇文章里，作者就針對“配稱”問題做了解讀，一起來看。

《產(chǎn)品冷思考（2）：模式重要，但解決關(guān)鍵問題更重要》主要討論了商業(yè)模式中的一些問題，模式非常重要，這是以終為始的藍(lán)圖。

但是只談模式，而不解決關(guān)鍵問題，再好的模式都是空中樓閣，所以找到關(guān)鍵問題并思考如何解決它，比一直討論模式更加重要。一切產(chǎn)品的問題我認(rèn)為都可以抽象為配稱的問題，能不能找對做產(chǎn)品的人，能否做好PMF都尤為的重要。

該篇文章我們進行配稱（Fit）相關(guān)的冷思考。

一、“懂行的”不如“懂方法的”

周鴻祎曾說：

很多CEO喜歡找“懂行”的人來做產(chǎn)品經(jīng)理，以為熟悉業(yè)務(wù)就能聚焦用戶需求，從而做出更好的產(chǎn)品。問題是他們也許懂行，但是他們之前根本沒有用產(chǎn)品經(jīng)理的邏輯和方法論看待過他們所從事的行業(yè)，所以，很多CEO又在抱怨他們的產(chǎn)品經(jīng)理總是無法聚焦用戶的需求。

從這段話我們參悟到的邏輯是：“懂行的”不如“懂方法的”！

“懂行”就是熟悉或者精通某個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，了解客戶的需求，在產(chǎn)品的初期這類人對于產(chǎn)品0-1的過程的確起到了很大的作用，他能讓產(chǎn)品一下子找到業(yè)務(wù)的切入點。

但是產(chǎn)品的發(fā)展是一個長期的過程，在這個過程中存在著外部環(huán)境的變化、用戶需求的延伸、以及內(nèi)部業(yè)務(wù)的調(diào)整，它是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，一個持續(xù)管理的工程。只有懂業(yè)務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，走的越久遠(yuǎn)，越需要方法的加持，越需要邏輯的支撐。只懂業(yè)務(wù)而不懂產(chǎn)品邏輯，是很難做好產(chǎn)品的。

劉潤在文章《不要和沒有邏輯的人討論業(yè)務(wù)》中也強調(diào)了思維邏輯對于人的重要性。

不要和沒有邏輯的人討論業(yè)務(wù)！話說半天，一句都說不到點子上，根本不知道在表達(dá)什么，浪費時間。沒有邏輯，雜亂無章，很多工作也沒法落地執(zhí)行，特別耽誤事兒。

你的周圍是不是也存在談業(yè)務(wù)口若懸河，從屁大點的需求到虛無縹緲的頂層設(shè)計，聽起來很高深、很豐富，聽完又不知所云的人呢？

我們以為我們知道，其實我們不知道。熟悉不等于知道！這便是知識的錯覺帶給我們的陷阱。

我們的客戶、行業(yè)專家、資深的用戶甚至使用產(chǎn)品的一般用戶，都是“懂行”的人，但他們不一定成為產(chǎn)品經(jīng)理，他們是產(chǎn)品經(jīng)理最重要的需求來源和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

產(chǎn)品經(jīng)理一定是懂方法的一群人，因為產(chǎn)品經(jīng)理不僅僅是理解業(yè)務(wù)需求，滿足業(yè)務(wù)需求，站在產(chǎn)品全生命周期管理的過程中，對于產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)要求太多了。而且產(chǎn)品經(jīng)理對于推進產(chǎn)品進程必須有一套清晰的邏輯和方法，否則就可能造成虎頭蛇尾的情況。

二、一切產(chǎn)品問題的抽象：配稱

我們經(jīng)常聽到各種抱怨：

銷售抱怨產(chǎn)品不好，無法滿足客戶的期望；產(chǎn)品抱怨市場定位不對，誤導(dǎo)了產(chǎn)品的方向；市場抱怨銷售不行，反饋的都不是目標(biāo)客戶的需求。

有時候這些抱怨、甩鍋就像貪吃蛇，好像大家都有問題，卻又不知道到底誰有問題，問題在哪里？

邁克爾·波特曾經(jīng)在他的《什么是戰(zhàn)略》一文中向我們闡述了戰(zhàn)略的定義，波特把戰(zhàn)略分為三個層次：

• 第一是定位（戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動）。
• 第二是取舍（戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情）。
• 第三是配稱（在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱）。

其實這個理論用在產(chǎn)品策略上依然是成立的，因為產(chǎn)品是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的核心載體。產(chǎn)品定位決定了產(chǎn)品要去哪（Where），取舍決定了產(chǎn)品的邊界范圍，做哪些不做哪些（What），而配稱是產(chǎn)品執(zhí)行過程中怎么做（How）的關(guān)鍵！很多時候我們產(chǎn)品上的問題基本上都逃不脫這三個層次。

本章節(jié)主要分析為什么配稱（英文：Fit）是我們解決問題最重要的因素。雖然定位非常的重要，正所謂“方向不對，努力白費”，但是定位作為長期堅持的戰(zhàn)略方向，不可能經(jīng)常去改變它，因為不忘初心方得始終嘛。

而取舍是和定位緊密相關(guān)的，符合定位的“取”，不符合定位的“舍”。

另外取舍也是考驗一個組織的心性和定力的，是對欲望的控制。而只有配稱才是我們在執(zhí)行過程中經(jīng)常要檢驗并調(diào)整的，配稱做好了，我們就能做對What，走對Where。配稱不好，就會讓目標(biāo)和行動錯位，讓方向和過程不一致。

同時對于配稱的檢驗也是我們修正方向和范圍邊界的一種手段。而且定位和取舍也是配稱的一種，定位是方向和路線的配稱，取舍是事情和能力的配稱。所以配稱是一切問題的抽象。

前文中提到的“懂行的”不如“懂方法的”，其實是說的產(chǎn)品經(jīng)理的配稱問題，讓合適的人做適合的事，則能順?biāo)浦?，成功的概率會更高?/p>

我們今年增加了醫(yī)療器械相關(guān)的產(chǎn)品，但是我們承擔(dān)的銷售團隊依然是信息化項目的銷售團隊，信息化和醫(yī)療器械可以說兩個不同的領(lǐng)域，需要的專業(yè)能力、客戶資源乃至思維模式都不一樣，銷售不好也許不是他們不努力，可能是他們并不適合，這同樣也是配稱的問題。

產(chǎn)品賣不出去，除了組織崗位、投入資源的不配稱之外，其實最核心的就是產(chǎn)品和市場的不配稱。

PMF（產(chǎn)品市場匹配度）這個概念最早由曾經(jīng)的網(wǎng)景創(chuàng)始人 Marc Andreesen 在 2007 年提出，PMF 可能是決定一款產(chǎn)品（創(chuàng)業(yè)公司）是否能夠存活唯一重要的事情。前文在關(guān)于模式那部分中，我提到了決定業(yè)務(wù)能否成功的因素不僅僅是商業(yè)模式是否成立，還要看能否解決關(guān)鍵問題，而影響PMF的問題往往都是關(guān)鍵問題，需要我們重視。

產(chǎn)品是滿足需求的載體，而需求是市場化的基礎(chǔ)。產(chǎn)品如何做才能夠滿足市場需求，來實現(xiàn)價值呢？簡單總結(jié)三種實現(xiàn)PMF的途徑：

一，更好。

在一個成熟市場，一個已經(jīng)被滿足的需求里，如何讓產(chǎn)品匹配市場需求從而得到發(fā)展，那就是通過比別人提供“更好”的產(chǎn)品功能、服務(wù)以及體驗，同時還要提供更低的價格，從而爭奪用戶的青睞，獲得更好的發(fā)展。

比如資訊閱讀的需求，不論是互聯(lián)網(wǎng)之前的報紙雜志，還是Web1.0時期的門戶網(wǎng)站，甚至是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新聞APP，其實獲取資訊的需求都被不斷的滿足，為什么今日頭條還能夠殺出一條血路，成為今天的佼佼者，恰恰是它通過智能化的推薦技術(shù)讓產(chǎn)品做得更好，讓推薦的資訊更準(zhǔn)確，更滿足用戶真實的需求。

二，差異。

在信息爆炸的時代，AppStore里都幾百萬個APP了，這個時代不缺產(chǎn)品，用戶選擇的產(chǎn)品憑什么是你呢？所以要創(chuàng)造差異化讓你更有特點，而這個特點恰恰有惺惺相惜，志同道合的人與你共鳴。

不要做一個完美的人，情人眼里出西施，用你獨特的特點找到鐘情你的人，是這個時代產(chǎn)品競爭的主要策略。

三，新生。

如果你有一雙敏銳的眼睛發(fā)現(xiàn)那些未曾被滿足的好需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品，那你就太棒了。何謂“好需求”，好需求就是用戶一邊罵你一邊還離不開你。比如最開始的iPhone，用戶一邊罵它電池太不抗用了，一邊繼續(xù)充電用，因為它太好玩了，以前沒有見過手機還可以這么玩。

不論用那種方式，只要實現(xiàn)了PMF，就實現(xiàn)了產(chǎn)品0-1的過程，如何檢驗PMF是否真正實現(xiàn)了呢？簡單點三個字：快、來、錢。

任何事情都不要追求完美，做產(chǎn)品更是如此，也許我們還處在產(chǎn)品0-1的煎熬之中，也許我們還遲遲不能迎來產(chǎn)品爆發(fā)的時刻，也許我們面對產(chǎn)品的問題而百思不得其解。但是，“萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方?！?/strong>不要放棄希望，光明的前夜總是至暗時刻，只要我們保持清晰的頭腦，找到正確的分析方法，我相信始終都有解決方案。