編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品在規(guī)劃過程中，除了對用戶需求進行洞察，還需要對所處的市場進行全方面判斷，進而產(chǎn)品才能找到更加適合自身的定位。這就要求產(chǎn)品經(jīng)理做好市場分析，并制訂相應(yīng)的策略。本文作者就該話題做了探討，一起來看一下。

產(chǎn)品戰(zhàn)略地圖系列主要以商業(yè)、策略、產(chǎn)品三個角度搭建0-1的思想與行動指南，內(nèi)容要點包括：機會、演變、競爭、定位、路線、問題、價值、能力、經(jīng)濟、改造、終點、準備。

接續(xù)上一篇《產(chǎn)品戰(zhàn)略地圖（2)：行業(yè)生物式演變的規(guī)律》，本篇就行業(yè)結(jié)構(gòu)地圖與角色競爭策略詳細說明。

本篇試圖回答一個主題問題：我是誰、還有是誰、如何做、將成為誰。如果說客戶價值，代表著產(chǎn)品意義，那競爭位置，則代表產(chǎn)品策略，涉及“戰(zhàn)爭”與“生死”。

為什么要有一張市場競爭的結(jié)構(gòu)地圖？

當選擇一個產(chǎn)品機會、明確一個產(chǎn)品時，其實也是選擇了一個市場和若干的競爭對手。如果只顧忙著產(chǎn)品本身時，當產(chǎn)品推向市場時，才發(fā)現(xiàn)撞上一個強者領(lǐng)地或擠進了一個擁有眾多競爭者的紅海領(lǐng)地，可能來不及發(fā)展，便成為一場商業(yè)事故。

分析市場與制訂策略的目的是：以最小的資源、最快的速度，獲得最大的回報，而不能相反。本篇文章就產(chǎn)品機會，繪制競爭結(jié)構(gòu)圖、定位商業(yè)坐標、形成行動計劃的指導(dǎo)方針。

一、市場競爭的結(jié)構(gòu)地圖

尋找市場玩家，需要明白他們每一家代表著什么：是什么角色，彼此關(guān)系。

參考杰克·特勞特的定位理論，2C市場設(shè)定5種角色，2B市場設(shè)定4種角色，去除對立者身份，是因為：2C市場以特征特性為商品載體，2B市場是以流程作為業(yè)務(wù)載體，特征可以對立，流程則不能。如圖：

• 領(lǐng)導(dǎo)者：占有最大細分或占有多個細分 ，數(shù)量只有一個；
• 對立者：基于某個價值特性，與領(lǐng)導(dǎo)者或其他差異者進行對立定義；
• 跟隨者：與領(lǐng)導(dǎo)者具有相似的業(yè)務(wù)細分；
• 差異者：差異化，是市場的主要玩家，基于差異價值獲得一類細分市場；
• 細分者：只能存活一個或少數(shù)幾個主體，無法存在更多或更大主體。

定義角色與關(guān)系需要衡量的標準是：自身的實力與特點（自己應(yīng)該是誰），其他玩家的實力與特點（他們又是誰）。特別是在定義自己時，不要試圖過高定義自己能力的位置，否則可能是一場災(zāi)難。

比如，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，進入市場時通常定位于細分者或差異者；少數(shù)的明星企業(yè)，創(chuàng)立之初擁有豪華明星團隊、巨額資本支持，進入新市場時直接定位于領(lǐng)導(dǎo)者或?qū)α⒄摺?/p>

市場結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向是：從細分者到差異者，從差異者、跟隨者到領(lǐng)導(dǎo)者，由小及大。但又不絕對如此，有時候考慮自身資源與能力情況，會后退一步，放棄部分市場，專注于某一差異化市場或細分市場?；蛘呤鞘袌霭l(fā)生巨大變化，讓位置自動發(fā)生后退。

比如諾基亞，在智能手機出現(xiàn)后，從領(lǐng)導(dǎo)者自動退為差異者，遺憾的是，當時沒有實施跟隨者策略。

五個角色里，最大的變量是差異者。這是因為隨著時代與行業(yè)的發(fā)展，會出現(xiàn)兩種可能。一方面，差異化的某一領(lǐng)域，可能成為行業(yè)最大的細分領(lǐng)域，便不需要通過商業(yè)戰(zhàn)爭就能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者；另一方面，隨著市場的需求分化，不斷會出現(xiàn)新的差異者。

上面有講，競爭范圍衡量并不是一成不變，常常隨著市場的發(fā)展而動態(tài)變化。因此，競爭地圖常常動態(tài)發(fā)展變化。

比如蘋果電腦，喬布斯在早期先是與當時的領(lǐng)導(dǎo)者IBM定位對立，從而讓電腦市場一分為二（企業(yè)電腦、個人電腦），借力IBM的市場品牌，不斷在個人電腦領(lǐng)域中快速發(fā)展。發(fā)展過程中，競爭結(jié)構(gòu)發(fā)展調(diào)整，定位個人電腦領(lǐng)導(dǎo)者，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈（開發(fā)iTunes、控制生產(chǎn)鏈、建立實體店等），持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量、控制生產(chǎn)成本，加深個人電腦領(lǐng)域的統(tǒng)治能力。

二、市場策略的三個步驟

1. 定義競爭范圍——有什么人

開發(fā)一個產(chǎn)品，最終的目標是市場銷售。以終為始，當發(fā)現(xiàn)一個市場機會，需要就此調(diào)研這個領(lǐng)域的直接競爭者和潛在競爭者都有誰。

通常，同質(zhì)產(chǎn)品替代別人，需要付出200%以上的代價；而提供新的、獨特的、有價值產(chǎn)品，則會毫無阻礙、一馬平川。

理論上，一個好的產(chǎn)品機會是：基于已有發(fā)現(xiàn)或重新定義，能夠擁有一個空白位置，甚至相當一段時間沒有競爭者。

2C市場與2B市場衡量競爭關(guān)系為三要素：地域/渠道、客戶、需求，分別是：是否相同戰(zhàn)場、是否相同客戶、是否相同需求。

不同的是，2C市場需求層面歸納為：價格差異、體驗差異、便利性差異、特性差異。

• 價格差異：更低的價格；
• 體驗差異：更尊貴、優(yōu)質(zhì)的體驗；
• 便利性差異：距離更近、使用更簡單、獲取更容易；
• 特性差異：包裝、尺寸等外在特征，品質(zhì)等內(nèi)在屬性。

比如國民飲品領(lǐng)域，王老吉的去火、六個核桃的補腦、開衛(wèi)山楂汁的開胃、紅牛的提神，都是直接定位一類功能特性；露露杏仁露、椰樹椰汁、六個核桃、維他豆奶，均是借助植物定位某類營養(yǎng)特性。

2B市場的需求層面更結(jié)構(gòu)化，喜歡采用邁克爾·波特的價值鏈中的九模塊。如圖，圖1描述的是客戶本身的價值鏈，圖2描述的擁有多個競爭者在不同模塊中賦能，圖3描述的是有一家廠商能夠?qū)蛻舳鄠€生產(chǎn)模塊賦能。

競爭范圍衡量并不是一成不變，常常隨著參與者的動態(tài)變化而變化。

舉例，有一家廠商A，市場暫限廣東，又出現(xiàn)一家廠商B，市場暫限北京。定義競爭關(guān)系時，需求與客戶是相同的，如果以地域來設(shè)定：短期不是競爭關(guān)系，但長期來看，都會走向全國，又是競爭關(guān)系。

2. 繪制競爭地圖——他們是誰、我是誰

找到所有的參與玩家后，我們要有戰(zhàn)場理解：他們是誰、擁有什么樣的地位、如何影響他人，然后思考：我是誰、采用什么策略。

不同的行業(yè)在不同的時間，行業(yè)結(jié)構(gòu)也不盡相同。通常來講，一般領(lǐng)導(dǎo)者能夠占據(jù)行業(yè)的大部分市場，但是基于發(fā)展周期、資源零散等原因，內(nèi)部各角色對成本的控制能力、對產(chǎn)品價值的創(chuàng)造能力都有所差異，因此行業(yè)結(jié)構(gòu)會有所不同。

比如筆者家的零售超市在市場中的多次角色演變，一開始以差異者（最大的分化市場）身份擠入市場（當時沒有領(lǐng)導(dǎo)者），經(jīng)過多次與各差異者的激烈競爭，逐步成為領(lǐng)導(dǎo)者。

隨著公路建設(shè)、私家車的普及，競爭范圍大大擴大，吸引了大型商業(yè)體進入，我們從領(lǐng)導(dǎo)者身份自動降為跟隨者，然后主動求變，調(diào)整競爭策略為對立者，把不利轉(zhuǎn)為有利，再次市場增長。示意圖：

實際上，行業(yè)的發(fā)展是源于動態(tài)的變化，行業(yè)中所有的參與者都在不斷地重新定義自己與別人，形成新的市場結(jié)構(gòu)、出現(xiàn)新的空白位置。重新定義市場，這點非常重要。

筆者在負責會展SaaS產(chǎn)品策劃之初，甚至設(shè)定了一個情報收集崗，專門對市場發(fā)展趨勢、行業(yè)特征、對手團隊動態(tài)等做大量調(diào)研工作，試圖基于現(xiàn)有格局發(fā)現(xiàn)空白位置或者是基于新特征來重新定義市場。

如下圖，經(jīng)過調(diào)研，梳理出三個重要分支市場。圖1的市場成熟且穩(wěn)定，沒有找到空白位置；圖2的細分市場基本為低端，發(fā)現(xiàn)有一個高端的空白位置；圖3的市場中，基本上沒有競爭者關(guān)注，而在未來會成為重要分支市場，因此有一個最好的空位機會：分支市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

基于相對準確的目標定位，經(jīng)過兩年準備（雖然團隊小、資源少、企業(yè)成立晚），以四個月的時間迅速成為行業(yè)第三。

盯緊市場，發(fā)現(xiàn)空白位置，是一種商業(yè)競爭能力；盯緊客戶，重新定義新的機會，更是一種高級的商業(yè)競爭能力。

事實上，不少商業(yè)的成功案例，都是長期沉浸行業(yè)中發(fā)現(xiàn)或定義空白位置，又經(jīng)過長期準備，達到先勝后戰(zhàn)、一戰(zhàn)而定的效果。

3. 2C市場的競爭策略——該如何做

每個行業(yè)的競爭地圖都不相同，而不同的角色基于具體情況應(yīng)有不同的競爭策略。

2C市場結(jié)構(gòu)與2B市場結(jié)構(gòu)有很大相似之處，從角色來看，都存在類似的角色體系，從周期來看，行業(yè)結(jié)構(gòu)都受到行業(yè)發(fā)展周期的影響（萌芽、發(fā)展、成熟、衰退、死亡）……

兩者又存在著不小差異，從數(shù)量來說，2C市場的參與者（成熟行業(yè)：可能5-12家）可能大于或是遠遠大于2B市場的數(shù)量（成熟行業(yè)：3-7家）；從速度來說，因為消費者溝通周期短、購買決策快的特點，2C企業(yè)的增長速度高于或是遠遠高于2B企業(yè)……

先介紹2C市場的競爭策略。

第一個是領(lǐng)導(dǎo)者策略，應(yīng)當實施的占位、卡位、多品牌等防守進攻的攔截策略。

比如我們零售超市，在成為區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者后，當時有新進企業(yè)，把生鮮、服裝作為主要獲客的價值差異，一開始勢頭很猛，我們第一時間跟進，提供同樣的生鮮、服裝，價格壓到最低，同時利用規(guī)模優(yōu)勢，針對性促銷，半年之后他們退出市場。

這里的關(guān)鍵是：要以最快速度卡位或預(yù)判攔截（兩次機會，自我分化或最快跟進分化），不能給差異競爭對手壯大或進入的機會。

“善戰(zhàn)者無赫赫之功，制敵于無形之中”，講的就是領(lǐng)導(dǎo)者。

第二個是對立者策略，邏輯：從領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)現(xiàn)短期無法改進的弱點，而自己恰恰擁有這方面的最大優(yōu)勢可以迅猛進攻。

比如京東電商，對標阿里電商（領(lǐng)導(dǎo)者），一直強調(diào)京東物流的快速和正品保證，把自己與領(lǐng)導(dǎo)者對立：弱小時顯得強大，強大時真的強大。

需要注意的是，對立的領(lǐng)導(dǎo)者無法改進的弱點，而不是可以快速改進的不足，否則就是“資助”競爭對手強大。

比如，曾經(jīng)會展軟件行業(yè)老大面對老二的快速增長，假裝以收購的名義進行產(chǎn)品調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)老二的優(yōu)點是自己可以快速提升改進的。然后，收購?fù)?、老大改進不足、卡位老二，老二后來破產(chǎn)。何其愚蠢。

第三個是跟隨者策略，跟隨者因為與領(lǐng)導(dǎo)者相似，所以非常容易死掉，這個時候比的是速度，誰能最快因地制宜地模仿領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品并占有區(qū)域市場，誰能勝出。否則只是領(lǐng)導(dǎo)者開路的炮灰、教育市場的先烈。

比如米聊與微信，一開始都是“模仿”硅谷某一產(chǎn)品，當時在中國米聊最先跟進開發(fā)，雷軍投入重金，并判斷只要騰訊晚一個月上線（實時“了解”騰訊總部的狀態(tài)，商業(yè)戰(zhàn)場、知己知彼），米聊就可以占領(lǐng)中國市場，但是沒有想到是還有一個不為人知的項目分部（張小龍），他們一周后就進行了這類產(chǎn)品開發(fā)上線（微信），并以更快的速度（QQ導(dǎo)流）增長。

這樣的例子還有很多，比如達利園“模仿”韓國好麗友派的蛋黃派，美團“模仿”Groupon，京東“模仿”亞馬遜……經(jīng)典例子是：滴滴快速復(fù)制在中國，當優(yōu)步姍姍來遲趕到中國，反被滴滴收購了。

第四個是差異者策略，差異化的邏輯是分化原則，從市場分化出一塊空白的位置。5個策略里，筆者覺得最不確定、也是有魅力是分化原則。筆者梳理通常在四個方向：價格差異、體驗差異、便利性差異、特性差異，也可以合并統(tǒng)一為兩元，用一套實用的2C市場差異定位方法：坐標定位法。

有時，有一些領(lǐng)導(dǎo)者會能夠同時實施差異者策略，獲得累積效果、超額收益，當然難度極高。

比如蘋果手機，是智能手機的發(fā)起者、領(lǐng)導(dǎo)者，但是其把智能手機差異化為兩個領(lǐng)域：兩個高端與中低端市場。用低端市場對比、鞏固高端市場的地位，拿到超額收入；在高端市場一家獨大，控制供應(yīng)鏈能降低成本。兩方面共同形成作用，拿到全球手機廠利潤的75%。

第五個是細分者策略，在市場中找到一小塊足以容身的領(lǐng)域，不太大，隨時可撤退。在消費者市場絕大多數(shù)都是這一類，大街小巷的各類實體店基本都是。

相對而言，細分者的競爭度不強，如果有一些獨特的渠道、客戶、產(chǎn)品等，常常可以很好生存。

在介紹領(lǐng)導(dǎo)者策略時有一句話，這里再次強調(diào)：不要試圖過高定義自己能力的位置，適合自己的才是能夠生存的。

4. 2B市場的競爭策略——該如何做

在2B市場競爭策略，抽象出來更簡單：價格與價值，而實際創(chuàng)造最低價格或最高價值的過程極為復(fù)雜。

第一個領(lǐng)導(dǎo)者策略，有兩種可選：一是在最大細分市場中能夠創(chuàng)造最大價值或提供最低成本，二是在多個細分市場中能夠創(chuàng)造綜合最大價值或價值相近下提供最低成本。

要說明的是，領(lǐng)導(dǎo)者只有一個；領(lǐng)導(dǎo)者只是結(jié)果，策略才是原因。

在B端市場里有一些價格不敏感市場，領(lǐng)導(dǎo)者更愿意選擇價值最大化而非價格最低，能夠獲得高利潤率。

第三個是跟隨者策略，與領(lǐng)導(dǎo)者處于相同業(yè)務(wù)模塊搶占區(qū)域市場，或者是與其他跟隨者共同競爭領(lǐng)導(dǎo)者地位，競爭慘烈。相比2C市場，在2B市場，因產(chǎn)品打磨時間長、銷售周期長，時間窗口更長，常有諸侯并立的機會。

第四個差異者策略，基于其中一個模塊或一個模塊中大的環(huán)節(jié)，能夠創(chuàng)造獨特的最大價值或價值相近下提供最低成本。

第五個細分者策略，基于其中一個小模塊或一個模塊中的小環(huán)節(jié)，能夠創(chuàng)造最大價值或價值相近下提供最低成本。如圖：

行業(yè)的細分者，也可能是多個跨行業(yè)的“通用者”。比如一些短信郵件的服務(wù)商，他們在很多行業(yè)提供短信郵件的產(chǎn)品服務(wù)，在垂直行業(yè)的競爭者眼里是細分者，但是因為服務(wù)的是多個行業(yè)，產(chǎn)品是通用產(chǎn)品。

競爭，是所有產(chǎn)品無法規(guī)避的領(lǐng)域。當所有市場參與者都在投入時間、投入資源去滿足、爭奪市場，競爭必然發(fā)生。因此，需要從商業(yè)終點倒推中間的競爭策略，從起點開始，有效管理：市場群體、產(chǎn)品價值、銷售方式等，而不是等到產(chǎn)品推向市場的那一刻，才發(fā)現(xiàn)誰是競爭者是誰并意味著什么，可能為時已晚。

本文由 @李斌 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議