編輯導(dǎo)語(yǔ)：SaaS企業(yè)要不要做渠道？一方面，SaaS的增長(zhǎng)與渠道的建設(shè)離不開(kāi)關(guān)系；但另一方面，SaaS渠道的建設(shè)還關(guān)系到多個(gè)方面，并非那么容易。本篇文章里，作者就SaaS公司建立渠道一事做了詳細(xì)解答，不妨來(lái)看一下，也許會(huì)對(duì)你有所啟發(fā)。

幾天前與一家SaaS公司的渠道團(tuán)隊(duì)，對(duì)過(guò)去的一年進(jìn)行了渠道復(fù)盤(pán)。

復(fù)盤(pán)結(jié)果顯示，隨著渠道規(guī)模的擴(kuò)大，渠道營(yíng)收增長(zhǎng)非常顯著，在總營(yíng)收中的占比也越來(lái)越大。

SaaS服務(wù)商在對(duì)渠道形成依賴(lài)性的同時(shí)，渠道的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。比如，它們平均ACV貢獻(xiàn)不高；也不夠穩(wěn)定，有的甚至名存實(shí)亡；靠關(guān)系而不是價(jià)值能力獲客；浪費(fèi)區(qū)域機(jī)會(huì)；獲客質(zhì)量低，導(dǎo)致留存成了大問(wèn)題……

我接觸到的不少SaaS公司，其渠道都有類(lèi)似問(wèn)題。SaaS公司到底適不適合做渠道，行業(yè)內(nèi)也一直是個(gè)極具爭(zhēng)議的話(huà)題。

先說(shuō)結(jié)論吧，SaaS企業(yè)要想規(guī)模化增長(zhǎng)，靠自己根本沒(méi)戲；不管你是多大的公司，想增長(zhǎng)就離不開(kāi)渠道。

所以，SaaS的渠道不是能不能建的問(wèn)題，而是必須建和怎樣建的問(wèn)題。

現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了，現(xiàn)有渠道對(duì)增長(zhǎng)并沒(méi)有發(fā)揮顯著作用，為什么還要建？怎樣建設(shè)和管理渠道，才能避免渠道的硬傷？海外SaaS企業(yè)是如何建渠道的？

在這些問(wèn)題沒(méi)想好之前，SaaS確實(shí)不能做渠道。即使渠道營(yíng)收目前看起來(lái)還不錯(cuò)，那也是不可持續(xù)的短期繁榮。

一、SaaS為什么需要渠道？

這個(gè)世界太大了。如果想做全國(guó)甚至全球生意，客戶(hù)不會(huì)神奇地找到你，這就需要借助渠道。要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)，只靠視野范圍內(nèi)的有限客戶(hù)肯定不行。

SaaS世界有很多事，是錢(qián)不能直接解決的，比如渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的SaaS公司，指望靠燒錢(qián)做市場(chǎng)影響力，然后吸引潛在客戶(hù)。這在做消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品會(huì)有效，對(duì)于SaaS來(lái)說(shuō)，效果甚微。

因?yàn)榧词鼓芪綕撛诳蛻?hù)，那還面臨轉(zhuǎn)化問(wèn)題；轉(zhuǎn)化后還面臨交付落地問(wèn)題；這又涉及客戶(hù)質(zhì)量問(wèn)題，它決定了用戶(hù)能否成活和持續(xù)使用問(wèn)題。

這一切都不會(huì)自動(dòng)發(fā)生，只有合作伙伴幫你解決了這一系列問(wèn)題，增長(zhǎng)才有可能。

難道SaaS服務(wù)商不能自己解決嗎？那是傳統(tǒng)企業(yè)軟件的思維。因?yàn)镾aaS的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)是服務(wù)規(guī)模化；而規(guī)?；枰袌?chǎng)并發(fā)和高交付效率，靠自己很難做到。

所以，SaaS的增長(zhǎng)離不開(kāi)渠道。從某種程度上來(lái)說(shuō)，SaaS公司間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是渠道的競(jìng)爭(zhēng)。

二、服務(wù)生態(tài)，規(guī)模化增長(zhǎng)的基礎(chǔ)

大多數(shù)SaaS公司的ARR達(dá)到某一水平時(shí)，就會(huì)上下徘徊，難以再增長(zhǎng)；而海外SaaS卻很少這樣。

很多人把海外SaaS的爆發(fā)式增長(zhǎng)，歸功于賽道好和用戶(hù)素質(zhì)高。其實(shí)，真正驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的因素不是這些，而是SaaS的服務(wù)生態(tài)。

完整的服務(wù)生態(tài)，由SaaS服務(wù)商、合作伙伴和客戶(hù)共同組成，它們以服務(wù)價(jià)值為紐帶形成閉環(huán)。

從形態(tài)上看，圍繞一家SaaS服務(wù)商，會(huì)有成百上千家合作伙伴，為數(shù)以萬(wàn)計(jì)的客戶(hù)提供各種服務(wù)。從收入上看，圍繞一家ARR為10億美元的SaaS公司，服務(wù)側(cè)收入可達(dá)數(shù)十億美元。

比如，Shopify 2020年總收入為29億美元，而各類(lèi)合作伙伴的收入?yún)s高達(dá)125億美元。

再比如HubSpot，其認(rèn)證的全球合作伙伴將近6000家，服務(wù)全球近120000家客戶(hù)。

良好的SaaS服務(wù)生態(tài)，造就了SaaS服務(wù)商、合作伙伴和客戶(hù)的三贏局面，這才是SaaS能持續(xù)增長(zhǎng)的根本原因。

海外SaaS的發(fā)展過(guò)程，也就是服務(wù)生態(tài)的形成和發(fā)展過(guò)程。反觀國(guó)內(nèi)SaaS，恰恰是在服務(wù)生態(tài)方面，走了一大段的彎路。

SaaS服務(wù)商一方面在不斷復(fù)制海外賽道；而另一方面，復(fù)制的賽道不靈，卻歸因?yàn)閲?guó)內(nèi)用戶(hù)的IT素質(zhì)不高、沒(méi)有付費(fèi)習(xí)慣。

看起來(lái)這是一個(gè)無(wú)解的怪圈。

其實(shí)這個(gè)邏輯可以反向思考：正因?yàn)橛脩?hù)IT素質(zhì)不高，所以才更依賴(lài)服務(wù)生態(tài)；如果服務(wù)能增加價(jià)值，客戶(hù)自然會(huì)買(mǎi)單。

正因?yàn)槿笔Я朔?wù)這一環(huán)，導(dǎo)致服務(wù)生態(tài)沒(méi)法建立。

要說(shuō)國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)，也不是完全沒(méi)有服務(wù)生態(tài)意識(shí)，只是對(duì)其做了簡(jiǎn)化處理。同樣，圍繞一家SaaS公司，也有很多的渠道，它們通常被稱(chēng)為代理商。

合作伙伴和代理商，不只是稱(chēng)謂不同；而是有著本質(zhì)的業(yè)務(wù)差別。

因?yàn)閲?guó)內(nèi)廠商習(xí)慣于把SaaS當(dāng)作軟件賣(mài)，所以對(duì)代理商的唯一要求就是能分銷(xiāo)出貨。不過(guò)，出貨是一件力氣活，特別是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)賣(mài)軟件這件事，已經(jīng)產(chǎn)生了較強(qiáng)的戒備和抵觸心理。經(jīng)常是一通折騰下來(lái)，三方誰(shuí)都沒(méi)贏。

沒(méi)有服務(wù)生態(tài)，SaaS的規(guī)?；鲩L(zhǎng)就是空中樓閣。

三、代理商模式的困局

把合作伙伴作為分銷(xiāo)出貨的渠道，對(duì)于SaaS來(lái)說(shuō)，這件事基本不可行。因此就有人認(rèn)為：SaaS就不能做渠道。

任何合作都是基于貢獻(xiàn)的合理獲益。這種模式下的代理商的貢獻(xiàn)，主要是幫助SaaS服務(wù)商出貨；但卻可能分走高達(dá)50%的訂閱費(fèi)。這種貢獻(xiàn)與分配關(guān)系表面看起來(lái)公平，其實(shí)問(wèn)題就出在這里。

一方面，SaaS服務(wù)商的收入一下減少一大半，當(dāng)然很心疼；另一方面，代理商也很郁悶。就算是拿到50%以上的首年訂閱費(fèi)，那也沒(méi)有多少。如果銷(xiāo)售效率上不去，只靠銷(xiāo)售傭金收入，很難撐下來(lái)。所以，代理商必須產(chǎn)生訂閱收入以外的貢獻(xiàn)，才有合作的價(jià)值。

我們注意到：海外SaaS客戶(hù)的付費(fèi)，除了訂閱費(fèi)或使用費(fèi)之外，還包括第三方的服務(wù)費(fèi)；而且后者遠(yuǎn)高于前者。任何有價(jià)值的伙伴服務(wù)，如實(shí)施服務(wù)、行業(yè)解決方案、集成服務(wù)等，都會(huì)獲得相應(yīng)收入。實(shí)際上，在數(shù)字化服務(wù)市場(chǎng)，合作伙伴更像是輕資產(chǎn)的咨詢(xún)公司，它們的實(shí)際收益會(huì)更大。

通過(guò)服務(wù)生態(tài)，合作伙伴不但自己養(yǎng)活了自己，還為SaaS服務(wù)商提升了聲譽(yù)。在整個(gè)服務(wù)生態(tài)中，說(shuō)合作伙伴的貢獻(xiàn)超過(guò)了SaaS服務(wù)商，也不為過(guò)。

相比于服務(wù)生態(tài)，代理商分銷(xiāo)出貨模式，欠缺的正是服務(wù)價(jià)值；沒(méi)有增加價(jià)值，也就沒(méi)有服務(wù)的收入。

在實(shí)施伙伴計(jì)劃之前，SaaS服務(wù)商可能會(huì)有一個(gè)疑問(wèn)：客戶(hù)到底會(huì)不會(huì)為服務(wù)買(mǎi)單？

其實(shí)這取決于合作伙伴提供的服務(wù)價(jià)值；而SaaS服務(wù)商要做的，是給渠道“賦能”，即讓合作伙伴具有提供價(jià)值的能力。

四、渠道建設(shè)三部曲，打造有價(jià)值的渠道

渠道是SaaS服務(wù)商的重要資產(chǎn)，而建設(shè)好渠道，需要做好三件事：選擇、賦能和渠道成功。

首先說(shuō)合作伙伴的選擇。最理想的合作伙伴是自帶能力，如Salesforce等大廠，它們的服務(wù)伙伴包括埃森哲、凱捷、四大等咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。但對(duì)國(guó)內(nèi)SaaS廠商來(lái)說(shuō)不現(xiàn)實(shí)，沒(méi)有現(xiàn)成的渠道伙伴，那就只能從頭做起。

合作伙伴的選擇，事先要有選擇和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是意氣相投。如果選擇過(guò)于隨意，會(huì)導(dǎo)致不停地?fù)Q代理商，其實(shí)這樣成本更高。

渠道合作的根本，在于伙伴的能力，包括行業(yè)洞察、業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品理解、實(shí)施技能、交付效率和熟練程度等。它決定了合作能否持續(xù)，以及所建服務(wù)生態(tài)的穩(wěn)定性。

再說(shuō)伙伴賦能?；锇檫x擇后還需要賦能，很多SaaS服務(wù)商沒(méi)有搞清楚，要給伙伴賦什么能，它們才能達(dá)到服務(wù)要求。

我看到最多的賦能，只是對(duì)伙伴的銷(xiāo)售培訓(xùn)。其實(shí)這還是沒(méi)有跳出“分銷(xiāo)出貨”的代理商思維。

在給伙伴賦能之前，SaaS服務(wù)商必須先有自己的價(jià)值主張，作為理論基礎(chǔ)，并傳遞給合作伙伴。比如HubSpot的集客營(yíng)銷(xiāo)和增長(zhǎng)飛輪理論，是所有合作伙伴的共同理念，只有在這個(gè)方向上，才能有效地發(fā)掘和服務(wù)目標(biāo)客戶(hù)。

至于銷(xiāo)售和實(shí)施方法論，它們也很重要。但這些都屬于操作層面內(nèi)容，即它們是可培訓(xùn)和可復(fù)制的。

所以，賦能是一個(gè)體系，而不只是銷(xiāo)售培訓(xùn)和傳授產(chǎn)品知識(shí)。

最后是渠道成功。渠道成功與客戶(hù)成功理念非常類(lèi)似，其實(shí)合作伙伴本身，也是一類(lèi)特殊的客戶(hù)；它們沒(méi)有成功，SaaS服務(wù)商也不可能成功。

賦能合作伙伴，只是渠道經(jīng)理的部分工作。實(shí)際上，渠道經(jīng)理的另一個(gè)角色，是渠道成功經(jīng)理；因此需要像考核CSM一樣，考核渠道經(jīng)理。

五、寫(xiě)在最后

所有SaaS公司都在談?wù)撛鲩L(zhǎng)。但服務(wù)生態(tài)，這一規(guī)?；鲩L(zhǎng)的底層邏輯卻常常被忽略，乃至被放棄。

所以，很多SaaS公司過(guò)早地遇到了增長(zhǎng)的天花板。

作者：戴珂；公眾號(hào)：ToBeSaaS

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