編輯導(dǎo)語：在高度分工，密切協(xié)同的組織內(nèi)，虛線管理是組織設(shè)計(jì)中不可或缺的一部分，它符合這個(gè)層級(jí)的團(tuán)體的做事邏輯，利用好它能夠提升團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度，有利于組織的成長。但合理的設(shè)計(jì)體系對(duì)于虛線管理的建設(shè)有著重要的作用。本文就虛線管理的作用和設(shè)計(jì)邏輯以及如何應(yīng)對(duì)其尷尬處境進(jìn)行分析，一起來看下。

繼上一篇文章《是分是合？探討影響研發(fā)組織設(shè)計(jì)的主要因素》之后，我們?cè)偬接懸幌卵邪l(fā)體系中的虛線管理的話題，先從一件有意思的事情說起吧。

前段時(shí)間我有一個(gè)同學(xué)找我，說碰到了一件工作上的事情，讓我?guī)椭媚弥饕狻榱撕唵蔚牡陌堰@個(gè)事情講清楚，我做了一個(gè)圖輔助一下。

我同學(xué)Mr.Y是某公司研發(fā)中心下的一個(gè)部門經(jīng)理，下面有個(gè)項(xiàng)目組，做了一次項(xiàng)目迭代，整體效果很不好，bug率、NG率都很高，上線后問題依然不少。他想采取懲治措施，整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效扣10%，團(tuán)隊(duì)特別有問題的扣30%。

但是，當(dāng)他復(fù)盤整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，覺得管理的問題最大。什么問題呢？其中，前端問題最嚴(yán)重 ，bug率和ng都是前端出現(xiàn)的，就是他所說的要扣30%的問題團(tuán)隊(duì)，但是因?yàn)樽约旱那岸薓r.AF有事不能參與，前端開發(fā)人員Mr.BF是臨時(shí)從另外一個(gè)部門調(diào)過來，最開始Mr.BF是非常不愿意參與這個(gè)項(xiàng)目的，是被負(fù)責(zé)前端開發(fā)的職能負(fù)責(zé)人Mr.F硬派過來的，前期的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也是大家一起溝通過，需要Mr.F一起協(xié)助控制的。

Mr.Y和Mr.F就績效問題溝通，Mr.F說如果真要扣Mr.BF30%的績效，他也不能阻攔，但是這個(gè)項(xiàng)目本來不是Mr.BF的職責(zé)范圍，屬于過來救急的，如果這么處罰，Mr.BF有意見是其次，后面再協(xié)調(diào)別人參與到Mr.Y的項(xiàng)目難度很大，也就是說沒人愿意參與部門A的項(xiàng)目了。同學(xué)Mr.Y很糾結(jié)，按照實(shí)際工作效果應(yīng)該重罰，但考慮其他因素好像重罰又不妥，問老譚該怎么辦？

我相信這個(gè)問題絕對(duì)不是個(gè)例，這在我們工作中還是經(jīng)常會(huì)碰到的，是選擇鐵面無私，秉公執(zhí)法，還是做個(gè)老好人，自認(rèn)倒霉呢？

其實(shí)，分析這個(gè)事情還是先從績效的作用開始?？冃Э己说哪康牡降资鞘裁矗靠冃Э己说哪康氖菫榱似髽I(yè)和員工的共同進(jìn)步，為了更有效的完成組織發(fā)展的目標(biāo)?？冃Э己耸敲嫦蜻^去，當(dāng)下發(fā)生的行為。但績效的作用是面向未來所產(chǎn)生的影響。

回到這個(gè)案例，如果Mr.BF是自己Team的同事，重罰是應(yīng)該的，警告一次長長記性，未來爭取避免少犯錯(cuò)誤，把工作做好。但現(xiàn)在對(duì)于Mr.Y來說，和Mr.BF合作關(guān)系是臨時(shí)性的。對(duì)于Mr.F來說，Mr.BF雖然長期接受Mr.F的管理，但僅局限于專業(yè)能力這條線上的。

這樣不留情面的處罰，績效的影響好像對(duì)他倆都沒什么好處，Mr.Y增加了獲取資源的難度，Mr.F增加了職能管理的難度，損失明顯大于獲利。所以答案也就顯而易見的了（最終同學(xué)選擇了和大家一視同仁的處罰，并對(duì)績效做了溝通，既表達(dá)了對(duì)工作的不滿，又保留了一定人情，不影響后面的合作）。

一、為什么需要虛線管理？

我們今年也實(shí)行了多線考核的模式，但我也發(fā)現(xiàn)了這樣有趣的現(xiàn)象，往往不是直屬領(lǐng)導(dǎo)反而打的分?jǐn)?shù)越高。為什么會(huì)有這樣的情況發(fā)生？但多線考核和虛線管理雖然有一定關(guān)系，但并非一個(gè)概念，考核是我對(duì)這事有評(píng)價(jià)權(quán)，但管理更多的承擔(dān)著一種團(tuán)隊(duì)責(zé)任。

雖然說虛線管理沒有直線管理那么直接，約束力和控制力更強(qiáng)，但缺少虛線管理又幾乎是不可能的，特別對(duì)于我們這種對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作要求很高，技能高度細(xì)分的研發(fā)崗位來說，沒有虛線組織和管理，其運(yùn)行效率和成本就是很難平衡的。

以純直線管理的研發(fā)組織為例，一般情況下我們要么是按照職能、專業(yè)來劃分（如左側(cè)職能式組織結(jié)構(gòu)），或者按照做的事情來分（項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)），當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，第一種單一的職能式的管理模式是難于協(xié)調(diào)的。而項(xiàng)目式的組織架構(gòu)人和事有了對(duì)應(yīng)關(guān)系，但這個(gè)組織架構(gòu)的問題是忽略了不同崗位的專業(yè)細(xì)分，同時(shí)項(xiàng)目因?yàn)橛衅渖芷诙?strong>讓組織變得極其不穩(wěn)定。

管理主要就是管人和管事，是管人重要還是管事重要，這個(gè)很難有定論，因?yàn)槭率侨俗龅?，人是做事的。很多企業(yè)現(xiàn)在實(shí)行實(shí)線和虛線雙線管理模式，既要保證業(yè)務(wù)執(zhí)行，又突出專業(yè)職能的作用。

二、研發(fā)體系的虛線管理邏輯

既然職能式的管理結(jié)構(gòu)使得協(xié)作變得困難，而項(xiàng)目制的管理結(jié)構(gòu)又讓組織變得極不穩(wěn)定，那么將二者融為一體，各取所長，一虛一實(shí)就很好的解決了這個(gè)問題。

第一種設(shè)計(jì)邏輯：通過職能部門實(shí)現(xiàn)人力資源管理，通過項(xiàng)目小組實(shí)現(xiàn)虛線管理。

對(duì)于小規(guī)模的公司或者項(xiàng)目型的公司，項(xiàng)目管理制是一種極佳的組織形式。職能部門作為實(shí)線管理，肩負(fù)培養(yǎng)專業(yè)化人才，輸送人才，人才晉升的職責(zé)。而作為虛線管理的項(xiàng)目組，只需要以項(xiàng)目目標(biāo)為核心，通過項(xiàng)目管理的制度流程對(duì)參與到項(xiàng)目中的人進(jìn)行協(xié)作、績效考核，而不用過度參與到管人的事務(wù)中。

這種管理模式不論對(duì)于職能部門來說還是對(duì)于項(xiàng)目組來說都有一定的抓手，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有一定的約束力。但是項(xiàng)目經(jīng)理雖然是項(xiàng)目的老大，但他并沒有人事權(quán)，相對(duì)職能部門對(duì)于人員約束就弱一些。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目變成一個(gè)長期的固化的業(yè)務(wù)時(shí)，此時(shí)也可以把實(shí)線關(guān)系和虛線關(guān)系調(diào)換，一般情況下，業(yè)務(wù)部門是直線管理，而職能部門則為虛線管理。也就是說，業(yè)務(wù)部門中的相關(guān)職能首先向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(bào)(“實(shí)線”)，再向公司職能部門匯報(bào)（“虛線”）。

第二種設(shè)計(jì)邏輯：實(shí)線是以業(yè)務(wù)為核心，具有共同的績效目標(biāo)；而虛線是以職能為核心，實(shí)行專業(yè)化的輔導(dǎo)。

當(dāng)然第一種設(shè)計(jì)邏輯是以穩(wěn)定的業(yè)務(wù)形態(tài)為基礎(chǔ)的，各業(yè)務(wù)之間有著明顯的邊界，或者相對(duì)比較獨(dú)立。以研發(fā)為例，事業(yè)部的研發(fā)更多的是為了其業(yè)務(wù)目標(biāo)而形成的敏捷的研發(fā)前臺(tái)組織，而總部的研發(fā)更多以中臺(tái)研發(fā)以及創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)為主，這種組織形式更多出現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)敏捷的互聯(lián)網(wǎng)公司。

事業(yè)部組織具備研發(fā)職能后，研發(fā)中心的定位就非常的尷尬，最終可能導(dǎo)致研發(fā)中心除了輸送人才，做一些基礎(chǔ)平臺(tái)的開發(fā)外，沒有其他的研發(fā)工作。另外，研發(fā)資源被固化到業(yè)務(wù)組織內(nèi)，資源的協(xié)調(diào)和相互間的復(fù)用就變得極其困難，控制不好就會(huì)存在大量的重復(fù)開發(fā)造成資源的浪費(fèi)。

第三種設(shè)計(jì)邏輯：IPD（集成產(chǎn)品開發(fā))模式，它使用重度矩陣式的管理結(jié)構(gòu)，以職能部門作為實(shí)線管理，以產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)作為虛線管理，但產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備絕對(duì)的管理權(quán)限和績效權(quán)重。

IPD模式強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)Leader和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任，職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策。IPD看似是項(xiàng)目制組織模式的一種升級(jí)，其實(shí)PDT比項(xiàng)目組擁有更多的自主權(quán)和決策權(quán)，PDT的每個(gè)人代表著自己的職能部門并能自主決策，產(chǎn)品線可以快速的組建并調(diào)配資源，當(dāng)產(chǎn)品驗(yàn)證失敗或者進(jìn)入生命周期末期，又很容易解散重組，因?yàn)槊總€(gè)人所在的職能部門是穩(wěn)定不變的，不會(huì)讓PDT的人員缺少歸屬感，它更加適合具有高度市場導(dǎo)向創(chuàng)新的產(chǎn)品研發(fā)型的企業(yè)。

同時(shí)IPD的模式也更加適合那種需要廣泛復(fù)用技術(shù)能力、產(chǎn)品模塊、業(yè)務(wù)組件的產(chǎn)品體系，就像造車一樣，不論是寶馬3系還是寶馬5系，產(chǎn)品的創(chuàng)新不可能從每個(gè)零部件開始。

如果組織有高度復(fù)用的需求，事業(yè)部的模式就很難實(shí)現(xiàn)，而IPD的模式可能就相對(duì)容易。當(dāng)然也可以采用事業(yè)部和IPD混合的模式，事業(yè)部作為PDT的發(fā)起者，把和自己相對(duì)獨(dú)立相關(guān)的事務(wù)裝在一起保證敏捷，將那些需要組織內(nèi)共享的部分作為總部職能部門進(jìn)行協(xié)同。

說到復(fù)用，我前段時(shí)間寫的?http://www.theventurebank.com/pmd/5146370.html?文章火了，十幾家媒體轉(zhuǎn)載，還被人人產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)評(píng)選為本年度熱文。在這篇文章中，我也提到了組織設(shè)計(jì)對(duì)于復(fù)用的影響。在IPD模式下，實(shí)線組織負(fù)責(zé)復(fù)用；在事業(yè)部體系中，虛線管理負(fù)責(zé)復(fù)用。

三、虛線管理的尷尬如何解？

曾經(jīng)有同事特別抵觸虛線管理，認(rèn)為做好了功勞不是自己的，做不好擦屁股的活都是自己的，何必呢！這種觀念越往基層越普遍，因?yàn)閺膱?zhí)行的角度來看，責(zé)任越清晰、事情越單一執(zhí)行效率越高！但這也從一定程度上反應(yīng)了虛線管理的尷尬：

• 沒有人事權(quán)，無法形成太強(qiáng)的約束，缺少管理的抓手；
• 如果給對(duì)方帶來好處還好，如果管理工作和他直線工作沖突，可能會(huì)被輕視和無視；
• 職責(zé)邊界如果界定不清晰，容易和直線管理產(chǎn)生沖突；
• 好事不找你，總是在問題出現(xiàn)的時(shí)候來刷存在感，虛線管理往往缺乏成就感。

為了保證虛線管理的有效性，發(fā)揮其完善組織職能的作用，化解虛線管理的各種尷尬，這就需要合理的設(shè)計(jì)并建立起制度進(jìn)行保障，總體思路如下：

• 根據(jù)自己業(yè)務(wù)的形態(tài)和發(fā)展的階段，選擇合適的組織架構(gòu)模式；
• 管理必須有抓手，要么管人要么管事（如果像剛開頭Mr.F那種既不管人也不管事，只是專業(yè)指導(dǎo)，其地位就很尷尬）；
• 團(tuán)隊(duì)內(nèi)要明確直線和虛線，明確直線和虛線的管理邊界，上下級(jí)之間要達(dá)成共識(shí)（很多人都不知道自己還有個(gè)虛線上下級(jí)，工作內(nèi)容也不清楚，這就很尷尬）；
• 虛線管理需要更高的職位級(jí)別以及領(lǐng)導(dǎo)力的保障，其效果才能保障（為什么很多公司搞中臺(tái)架構(gòu)搞不下去，沒有一把手在頂層的強(qiáng)大推力，這個(gè)虛擬組織及管理很容易被架空!平行組織之間的虛線管理是相對(duì)弱勢(shì)的，虛線領(lǐng)導(dǎo)也無積極性可言！）；
• 績效權(quán)重不看實(shí)線和虛線，更重要是以哪個(gè)為核心目標(biāo)就分配更多的績效比例（比如在IPD模式下，PDT雖然是虛線管理，但其績效權(quán)重應(yīng)該是非常高的）。
• 對(duì)虛線管理設(shè)置有效的激勵(lì)手段，讓其感覺做的事情有意義，或者對(duì)自己的發(fā)展有幫助，丟掉虛線管理就是背鍋俠的錯(cuò)誤意識(shí)。

總結(jié)一下，虛線管理是組織設(shè)計(jì)中不可缺少的，特別在研發(fā)這種高度分工，密切協(xié)同的組織內(nèi)，它符合專業(yè)的人做專業(yè)的事的邏輯，通過主線之外設(shè)置多種輔線來完善團(tuán)隊(duì)的職能，提升團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度，有利于組織的成長。但虛線管理往往缺少有效的抓手，把握不好，可能就出力不出成績，最終讓虛線管理形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能。

所以合理的設(shè)計(jì)組織，建立起有效的制度體系，對(duì)于虛線管理設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)制度和發(fā)展通道，獲得組織認(rèn)可，才能讓虛線管理更有效力。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號(hào)：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位?，F(xiàn)負(fù)責(zé)某科技公司整體產(chǎn)品研發(fā)，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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