上一篇文章《4種來源，教你如何發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的機(jī)會》分享了機(jī)會識別的4種來源。

識別出來的新產(chǎn)品機(jī)會往往看起來都很誘人，特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)起人的職位較高、影響力較大的時候，這些產(chǎn)品機(jī)會往往會被匆忙立項(xiàng)。

靠拍腦袋立項(xiàng)做一個新產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)很大。

創(chuàng)業(yè)公司失敗的首要原因是“沒有市場需求”，如圖所示。

大多數(shù)產(chǎn)品失敗的原因不是做不出來，而是做出來后才發(fā)現(xiàn)沒有市場需求。

歷史上最著名的一個失敗產(chǎn)品是銥星計(jì)劃。

銥星計(jì)劃的想法從何而來？

摩托羅拉工程師巴里的妻子在加勒比海度假時，向巴里抱怨，說她無法聯(lián)系到她的客戶。

巴里和摩托羅拉衛(wèi)星通信小組的另外兩名工程師想到了一種衛(wèi)星通信解決方案——發(fā)射77顆近地衛(wèi)星組成星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話，哪怕在南極、北極、沙漠。

由于金屬元素銥有 77 個電子，這項(xiàng)計(jì)劃就被稱為了銥星計(jì)劃。后來工程師們經(jīng)過精密測算，發(fā)現(xiàn)只要發(fā)射66顆衛(wèi)星就夠用了，所以后來衛(wèi)星的總數(shù)降到了 66 個，節(jié)約了成本。

銥星系統(tǒng)于1996年開始試驗(yàn)發(fā)射，計(jì)劃1998年投入業(yè)務(wù)，耗費(fèi)50億美元，達(dá)成了項(xiàng)目目標(biāo)。

從項(xiàng)目管理的角度看，銥星計(jì)劃是成功的。

從技術(shù)的角度看，銥星是當(dāng)時最先進(jìn)的通訊系統(tǒng)。

可惜，銥星不久后破產(chǎn)了。

當(dāng)摩托羅拉公司費(fèi)盡千辛萬苦終于在1998年11月1日正式將銥星系統(tǒng)投入使用時，命運(yùn)卻和摩托羅拉公司開了一個很大的玩笑，傳統(tǒng)的手機(jī)已經(jīng)完全占領(lǐng)了市場。由于無法形成穩(wěn)定的客戶群，使公司虧損巨大，連借款利息都償還不起，摩托羅拉公司不得不將曾一度輝煌的銥星公司申請破產(chǎn)保護(hù)，在回天無力的情況下，只好宣布即將終止銥星服務(wù)。

為什么這么高大上的銥星計(jì)劃會破產(chǎn)呢？

有多方面的原因。從市場需求的角度看，因?yàn)樾l(wèi)星電話太貴了，衛(wèi)星通話費(fèi)也很貴，大多數(shù)普通人用不起，沒有市場需求支撐的銥星計(jì)劃破產(chǎn)了。

銥星計(jì)劃的失敗令人扼腕嘆息。如果銥星計(jì)劃在項(xiàng)目前期多花點(diǎn)時間做下市場調(diào)研、機(jī)會評估，也不至于浪費(fèi)50億美金。

銥星計(jì)劃最大的價(jià)值，就是留給產(chǎn)品經(jīng)理們一個教訓(xùn)。

這是一個價(jià)值50億美金的教訓(xùn)，每一個產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)引以為戒：

為了降低產(chǎn)品失敗的風(fēng)險(xiǎn)，識別出新產(chǎn)品機(jī)會后，要進(jìn)行機(jī)會選擇、機(jī)會評估。

接下來分享機(jī)會選擇與機(jī)會評估的方法。

一、機(jī)會選擇

機(jī)會選擇是對大量新產(chǎn)品機(jī)會進(jìn)行初步篩選。

俗話說，選擇比努力更重要。

當(dāng)我們選擇職業(yè)方向時，我們要考慮3方面：

1. 擅長做：具備相應(yīng)的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)，否則勉為其難。
2. 希望做：符合自己的興趣愛好、與未來發(fā)展規(guī)劃的方向一致，否則缺乏激情。
3. 能賺錢：收入不錯，有良好的發(fā)展前途，否則難以持續(xù)。

當(dāng)我們選擇產(chǎn)品方向時，也要考慮這3個方面：

1. 擅長做：團(tuán)隊(duì)是否具備相應(yīng)的資源、能力、DNA，是否有競爭優(yōu)勢。
2. 希望做：是否與公司的戰(zhàn)略保持一致，是否符合公司的愿景、使命、價(jià)值觀。
3. 能賺錢：盈利模式可行，有商業(yè)前景。

當(dāng)我們面臨大量機(jī)會時，如何高效地做出選擇呢？

我們設(shè)想一個場景，有個女神才貌雙全，有很多追求者，也有很多媒人向她介紹對象，如果跟這些候選人一個一個相親過去，效率顯然太低。

如何提高效率呢？可以先把諸多候選人快速過濾篩選一下。

女神跟媒人說，她只想跟高富帥相親，高、富、帥這3個條件中的任何一個條件不滿足就免談了。

有了這3個條件，就可以對候選人進(jìn)行快速篩選，如圖所示。

先初步篩選候選人后，再安排相親，這樣女神找伴侶就高效多啦！

上面女神篩選優(yōu)質(zhì)候選人的方法就是通過/失敗方法（也叫Pass/Fail方法），用于對大量的選項(xiàng)進(jìn)行初步篩選，只要有一個條件不滿足就失敗，只有所有條件都滿足才算通過。

其實(shí)，像騰訊、華為這樣的名企會收到海量的簡歷，如果HR把每個候選人都約來面試那不得累死。

所以HR先利用通過／失敗方法，對收到的簡歷按照一定條件（如畢業(yè)院校、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)等）進(jìn)行初步篩選，對篩選出來的優(yōu)質(zhì)候選人再安排面試。

當(dāng)我們在機(jī)會識別階段找到大量的產(chǎn)品創(chuàng)意、面臨大量產(chǎn)品機(jī)會時，如果逐個詳細(xì)評估要耗費(fèi)很多的成本，這時我們可以用通過／失敗方法，把一些明顯不靠譜的產(chǎn)品機(jī)會先初步排除，然后對剩下的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品機(jī)會再詳細(xì)評估。

這樣的話，評估的效率就會高很多。如圖所示：

通過／失敗方法主要用于對大量的產(chǎn)品創(chuàng)意做初步篩選，篩選條件可以根據(jù)你的產(chǎn)品特點(diǎn)來選擇。

為了提高評審的專業(yè)性，可以邀請跨職能部門的代表參與評審，如請市場專家判斷市場吸引力、請技術(shù)專家判斷技術(shù)可行性。

二、機(jī)會評估

當(dāng)我們面臨大量新產(chǎn)品機(jī)會時，先通過機(jī)會選擇對大量產(chǎn)品機(jī)會進(jìn)行初步篩選，然后對篩選出來的重點(diǎn)產(chǎn)品機(jī)會進(jìn)行詳細(xì)評估，通過全面的分析、對比來選擇最佳產(chǎn)品機(jī)會進(jìn)行立項(xiàng)。

接下來通過如下幾點(diǎn)來介紹如何進(jìn)行機(jī)會評估。

• 評估維度：介紹評估的幾個方面。
• 評估方式：通過評分模型、評審會議進(jìn)行評估。
• 產(chǎn)品組合管理：多產(chǎn)品綜合評估。

1. 評估維度

該從哪些方面進(jìn)行機(jī)會評估呢？接下來介紹業(yè)界常用的評估維度。

我們做一個產(chǎn)品要有全局觀，不僅要關(guān)注用戶需求，還要關(guān)注商業(yè)可行性、技術(shù)可行性。如下圖所示。

• 用戶需求：分析用戶需求的強(qiáng)度，是否剛需？是否高頻？用戶多嗎？
• 技術(shù)可行性：在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)的可行性，是否具備相應(yīng)的資源與能力，與企業(yè)的核心能力是否匹配？
• 商業(yè)可行性：在商業(yè)邏輯上是否成立？是否具有商業(yè)價(jià)值？
• 戰(zhàn)略一致性：與企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否一致？對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否有貢獻(xiàn)？
• 市場吸引力：市場規(guī)模有多大？增長趨勢如何？利潤空間多大？
• 競爭態(tài)勢：競爭強(qiáng)度大嗎？相比競爭對手來說是否有競爭優(yōu)勢？
• 財(cái)務(wù)分析：能賺錢嗎？實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收益的風(fēng)險(xiǎn)有多大？

評估維度不限于以上列出的這些，可以根據(jù)你的公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品特征來選擇并擴(kuò)充評估維度。

例如：你的公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略是“探索者”，則可以在評估維度中增加“技術(shù)新穎性”、“創(chuàng)新性”。

2. 評估方式

確定評估維度后，可以采用定性評估或定量評估的方式。

1）定性評估

根據(jù)選擇的評估維度進(jìn)行定性評估，例如，從“剛需、高頻、用戶多”這3個方面對產(chǎn)品進(jìn)行評估，如下圖所示。

2）定量評估

用定量評估的方式，通過統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)得到評估分值，根據(jù)評估分值就可以方便地進(jìn)行排序與決策。

定量評估分為如下幾個步驟：

① 選擇評估維度

根據(jù)你的公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品特征來選擇并擴(kuò)充評估維度。

②?設(shè)定權(quán)重

根據(jù)你公司的具體情況與產(chǎn)品類型對評估維度設(shè)置權(quán)重。要注意的是，權(quán)重要經(jīng)過內(nèi)部充分討論達(dá)成一致共識，權(quán)重體現(xiàn)了企業(yè)對不同評估維度的重視程度。

③ 設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)

評分標(biāo)準(zhǔn)的分值設(shè)置要拉開檔次，便于區(qū)分與識別，如0、4、7、10或1、3、5、7、9。具體做法如圖所示：

④?根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品機(jī)會進(jìn)行評分

在實(shí)踐操作過程中，一般會召開產(chǎn)品評審會議（有的公司叫立項(xiàng)評審會），邀請跨職能專家團(tuán)隊(duì)特別是公司高管參與評分（公司高管的推動與參與，是新產(chǎn)品成功的重要因素?。嗳嗽u分后進(jìn)行加權(quán)平均填到表格中，如圖所示：

⑤?評分后根據(jù)總分的高低進(jìn)行優(yōu)先級排序并分配資源。

定量評估的方法相對于定性評估的方法，有如下幾個優(yōu)點(diǎn)：

• 綜合了多種評估維度，避免從單一維度（如財(cái)務(wù)指標(biāo)）來評估。
• 提供了統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)，減少隨意性與主觀偏見。
• 用定量評估得到的分值來衡量，方便對項(xiàng)目排優(yōu)先級，幫助管理者做出決策。

對產(chǎn)品機(jī)會進(jìn)行評估并排出優(yōu)先級后，如何分配資源？應(yīng)該站在公司的全局進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。

接下來介紹產(chǎn)品組合管理。

3. 產(chǎn)品組合管理

1）什么是產(chǎn)品組合

產(chǎn)品組合是一個組織正在投資的并將對其做出戰(zhàn)略性權(quán)衡取舍的一系列項(xiàng)目或產(chǎn)品。

各大公司都有自己的產(chǎn)品組合，下面舉幾個例子。

字節(jié)跳動的產(chǎn)品組合，如圖所示。

小米的產(chǎn)品組合：

滴滴的產(chǎn)品組合：

2）為什么要做好產(chǎn)品組合管理

我們來看一個組合管理的失敗案例。

樂視幾年前曾經(jīng)發(fā)展得如日中天，風(fēng)光無限。

下面是樂視的產(chǎn)品生態(tài)圖，規(guī)劃得很完美，圖畫得挺漂亮，看得出來，樂視想做的產(chǎn)品很多。但同時想做的產(chǎn)品太多的話，會導(dǎo)致資源分散做不好產(chǎn)品，嚴(yán)重的話會導(dǎo)致資金鏈斷裂，企業(yè)遇到生存危機(jī)。

喬布斯創(chuàng)辦蘋果后，曾經(jīng)一度被董事會趕出蘋果公司。喬布斯離開蘋果公司后，1997年蘋果公司接近破產(chǎn)，蘋果公司的董事會不得已只好把喬布斯請回來。

喬布斯回歸蘋果公司后，發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品非常多，沒有一個人可以說得清楚到底有多少產(chǎn)品。同時做的產(chǎn)品太多導(dǎo)致資源分散，什么都做不好。

喬布斯狠下決心，砍掉了70%的產(chǎn)品線，重點(diǎn)開發(fā)4款產(chǎn)品（如圖所示），最終使蘋果公司扭虧為盈，起死回生。

以上兩個案例都是關(guān)于產(chǎn)品組合管理，組合管理沒做好，不僅是產(chǎn)品失敗，甚至影響公司的生死存亡。

產(chǎn)品組合管理的五大目標(biāo)：

1. 戰(zhàn)略協(xié)同：與公司戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略保持一致。
2. 項(xiàng)目平衡：各種類型項(xiàng)目之間的平衡。
3. 管道平衡：確保資源和焦點(diǎn)不會過于分散，控制數(shù)量。
4. 財(cái)務(wù)穩(wěn)健：確保能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。
5. 價(jià)值最大化：決定如何分配資源，使價(jià)值最大化。

組合管理的五大目標(biāo)的關(guān)系，如圖所示：

3）如何做好產(chǎn)品組合管理

下面介紹幾種組合管理的實(shí)用工具與方法。

• 氣泡圖；
• 波士頓矩陣；
• GE矩陣；
• 麥肯錫三層面理論。

① 氣泡圖

氣泡圖用圖示的方式直觀地展示產(chǎn)品組合，如下圖所示。X軸和Y軸代表評估標(biāo)準(zhǔn)，如風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)。用氣泡代表資金投入。

② 波士頓矩陣

波士頓矩陣用來對公司現(xiàn)有的產(chǎn)品組合進(jìn)行分析。按照兩個維度（市場份額、業(yè)務(wù)增長率）把公司中的產(chǎn)品分為4大類：

1. 問號產(chǎn)品：處于一個高增長的市場中，但目前市場份額不大；通常是新產(chǎn)品。
2. 明星產(chǎn)品：處于一個高增長的市場中，且占有重要市場份額。
3. 現(xiàn)金牛產(chǎn)品：在一個整體市場中占有重要份額，但市場增長率很??；通常是成熟產(chǎn)品。
4. 瘦狗產(chǎn)品：所占的市場份額較低，且所處的市場增長較慢。

每個類別對應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略如圖所示：

③ GE矩陣

GE矩陣也叫GE分析、九盒分析法。

按照市場吸引力、企業(yè)實(shí)力兩個維度來評估公司現(xiàn)有產(chǎn)品，每個維度分3級，把矩陣劃分為9個格子，把公司中的產(chǎn)品放到不同的格子上，每個格子都對應(yīng)不同的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

GE矩陣與波士頓矩陣類似，只不過是劃分為更多的象限。也因此GE矩陣顯得更復(fù)雜，在實(shí)際應(yīng)用中大多使用更簡單的波士頓矩陣。

④ 麥肯錫三層面理論

麥肯錫資深顧問梅爾達(dá)德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen coley）與戴維-懷特（David white）通過對世界上不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司進(jìn)行研究，在《增長煉金術(shù)——持續(xù)增長之秘訣》中提出，所有不斷保持增長的大公司的共同特點(diǎn)是保持三層面業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展：

1. 第一層面是拓展和守護(hù)核心業(yè)務(wù);
2. 第二層面是建立新興業(yè)務(wù);
3. 第三層面是創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)。

他們能夠源源不斷地建立新業(yè)務(wù)，它們能夠從內(nèi)部革新其核心業(yè)務(wù)，而又同時開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通，一旦出現(xiàn)減退勢頭便不失時機(jī)地以新替舊。這就是著名的三層面理論。如圖所示。

例如，谷歌的三層面業(yè)務(wù)：

1. 第一層面是拓展和守護(hù)核心業(yè)務(wù)，如搜索業(yè)務(wù)、安卓操作系統(tǒng)。
2. 第二層面是建立新興業(yè)務(wù)，如無人駕駛、Echo之類的AI產(chǎn)品。
3. 第三層面是創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)，如生命科學(xué)、基因工程。

大多數(shù)成熟的大公司不僅會著力于做好當(dāng)前業(yè)務(wù)，同時也會提早布局未來業(yè)務(wù)。當(dāng)前的成功業(yè)務(wù)往往是過去提早布局的結(jié)果。

例如：

• 阿里云于2009年成立，2008年9月阿里確定云計(jì)算和大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。
• 華為海思于2004年成立，前身是創(chuàng)建于1991年的華為集成電路設(shè)計(jì)中心。

所以我們在分配資源時，就不能只顧眼前，還要兼顧未來。

也就是說，要吃著碗里、看著鍋里、想著田里。

既要做好眼前，還要兼顧未來，那具體該如何分配資源？

有個資源分配比例可供參考：7 : 2 : 1。

當(dāng)前的業(yè)務(wù)分配7成資源，未來3-5年的業(yè)務(wù)分配2成資源，5年后的業(yè)務(wù)分配1成資源。

關(guān)于產(chǎn)品組合管理，總結(jié)一下：

• 產(chǎn)品組合管理是站在宏觀的視角來綜合統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)的所有產(chǎn)品。
• 產(chǎn)品組合管理的關(guān)鍵詞是：取舍、排序、分配資源。

本文介紹了機(jī)會選擇、機(jī)會評估，從產(chǎn)品的微觀視角進(jìn)行評估，還介紹了產(chǎn)品組合管理，從宏觀的視角進(jìn)行統(tǒng)籌管理、分配資源。

機(jī)會評估后，根據(jù)優(yōu)先級來投入資源進(jìn)行研發(fā)，進(jìn)入后續(xù)“產(chǎn)品規(guī)劃”環(huán)節(jié)。

后續(xù)文章敬請期待。

本文由 @張?jiān)谕?原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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