編輯導語：我們都知道產(chǎn)品需要進行規(guī)劃，但是產(chǎn)品規(guī)劃的價值是什么呢？我們又該如何落地產(chǎn)品規(guī)劃？本文作者結(jié)合自己多年的工作經(jīng)驗，對產(chǎn)品規(guī)劃進行了詳細解說，看看如何具備終局思維，做好產(chǎn)品規(guī)劃。

一、什么是產(chǎn)品規(guī)劃？

產(chǎn)品規(guī)劃是以市場環(huán)境、用戶需求、公司戰(zhàn)略、競爭狀態(tài)、產(chǎn)品目標為根基，設計制定出可以滿足用戶和市場需求、具備行業(yè)競爭力、達成公司戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品目標的方向。

通過規(guī)劃產(chǎn)品價值、設定產(chǎn)品目標、落實實施方案、明確落地動作、分析資源投入與產(chǎn)出，以及產(chǎn)品營銷計劃等事項。明確計劃出產(chǎn)品的全生命周期事宜，并規(guī)劃協(xié)調(diào)好相應的資源投入。使其可以按照計劃中的方向和時間，實現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)劃和目標。

做產(chǎn)品規(guī)劃要具備終局思維，要能看透一件事情的本質(zhì)，看到事情最后的“終局”。

產(chǎn)品規(guī)劃要基于終局結(jié)果去規(guī)劃設計，從而才能明確方向朝著終局前進?！敖K局”并不是指事情真正的結(jié)局，畢竟我們沒有預見未來的能力，“終局”是通過分析所確定的發(fā)展方向，或者說是自己能力認知中的終局狀態(tài)。

“終局”并不是一成不變的，它可能會因我們的認知而變化，也可能因我們一步一步的前進而變化。所以，“終局”在變化，產(chǎn)品規(guī)劃也會隨著變化而變化。當然，能力越強，看到的“終局”就越確定，制定出來的規(guī)劃就越穩(wěn)定和正確。

產(chǎn)品規(guī)劃可以分析長期規(guī)劃和短期規(guī)劃，長期規(guī)劃偏重于長遠的目標和價值設定，短期規(guī)劃更多的是偏向產(chǎn)品的落地輸出的動作和任務。

二、產(chǎn)品規(guī)劃的價值？

閑時無計劃，忙時多費力。產(chǎn)品規(guī)劃很大價值是成為實施過程中的指路明燈和決策依據(jù)，讓實施過程更加有計劃的順利進行，從容的面對未知的變化和困難。

在工作中遇到的很多問題，如果有明確和完善的產(chǎn)品規(guī)劃，其實比較容易解決。但是如果沒有產(chǎn)品規(guī)劃，那么就很容易在不知不覺中，向不好、偏離目標的方向發(fā)展。

高質(zhì)量的產(chǎn)品規(guī)劃可以在以下方面起到很好的指導和幫助作用。

1. 明確產(chǎn)品生命周期和階段使命

讓團隊正確清晰的認識到產(chǎn)品生命周期的各個階段，以及各階段的使命和目標，使團隊成員對于要做的事情能夠具有共識。

2. 明確各階段里程碑節(jié)點和目標

幫助團隊明確各個階段的里程碑，使團隊成員能夠清晰的知道各個里程碑階段，應完成的關(guān)鍵任務有哪些？如果無法完成本里程碑的關(guān)鍵任務任務，會對前后里程碑產(chǎn)生什么關(guān)聯(lián)影響。

團隊成員如果能明確的知道自己負責的事情，出現(xiàn)異常后對他人會產(chǎn)生什么樣的影響，也就會因為不想給別人造成困難，或不愿被團隊指責而努力完成自己的目標。

3. 指導團隊制定目標與動作

產(chǎn)品規(guī)劃中會明確產(chǎn)品在各個階段要達成什么目標，有了這個目標做指導。可以幫助團隊成員制定各自的細分目標，以及制定完成目標所需要的動作和任務。

通過產(chǎn)品規(guī)劃團隊成員也能知道他人的目標和規(guī)劃，這樣就能做到大家互知彼此目標，從而讓成員之間能夠更好的相互配合，而不是將目標僅僅局限于自己的小目標。

4. 給各階段抉擇，提供決策依據(jù)

在我們工作中遇到需要決策困難的問題時，應當參考產(chǎn)品規(guī)劃制定的階段目標和最終目標，并以此為基準和最終目的，這樣能夠更好的幫我們約束決策的條件，從而做出符合產(chǎn)品規(guī)劃的決策。

5. 指引團隊前進方向，避免迷失方向

在工作中難免會因為內(nèi)部因素、外部因素、意外因素等情況，使團隊的工作慢慢的偏離預期的方向。高質(zhì)量的產(chǎn)品規(guī)劃，可以在產(chǎn)品生命周期的各個階段，給團隊提供一盞一盞燈塔，指引團隊向著最終的目標前行。

6. 增加團隊凝聚力，讓團隊和諧有序的同力奮斗

在團隊管理中遇到成員不和，也是需要管理者費心的問題，很多時候無論是成員與成員不和，還是成員與管理者不和，其原因都是由于認知不同導致的。

不同的人對于做的事情目標不一樣，認知也是不一樣的。這就會導致，即便大家都想努力的把事情做好，但是，也會由于各自的目標不同，導致出現(xiàn)分歧，甚至出現(xiàn)團隊裂痕。好的產(chǎn)品規(guī)劃能明確和約束大家的目標和方向，因此，也就能減少團隊這方面的問題。

三、確定產(chǎn)品規(guī)劃的前置信息

1. 明確公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略規(guī)劃應該是產(chǎn)品人重點關(guān)注的事項之一，但卻常常被忽視。公司戰(zhàn)略規(guī)劃，就如同產(chǎn)品規(guī)劃對產(chǎn)品目標和能力的價值一樣，產(chǎn)品規(guī)劃應該以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為目標和導向。產(chǎn)品規(guī)劃要滿足或朝向公司戰(zhàn)略的方向進行，而不是與之相左。

公司戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，戰(zhàn)略初期是提出企業(yè)愿景和使命，明確約束公司的經(jīng)營范圍。戰(zhàn)略中期，是明確業(yè)務和產(chǎn)品矩陣。最后則是明確戰(zhàn)術(shù)和落地方案，以及資源配置。

公司戰(zhàn)略會直接影響要做什么產(chǎn)品、不做什么產(chǎn)品，以及對產(chǎn)品的預期要求和資源配置。這就是做產(chǎn)品規(guī)劃要關(guān)注的因素，產(chǎn)品規(guī)劃要能滿足企業(yè)戰(zhàn)略對其的定位和要求，更要關(guān)注公司能給予的資源配置，以及在相應的資源下如何實現(xiàn)產(chǎn)品的目標。

2. 明確產(chǎn)品核心價值

明確了產(chǎn)品的核心價值，才能規(guī)劃正確的產(chǎn)品方向和落地計劃。產(chǎn)品價值可以從兩個維度來看，一個是對企業(yè)的價值，另一個是對用戶的價值。

對企業(yè)的價值，其實就是公司戰(zhàn)略對產(chǎn)品的期望與要求。例如，通過某產(chǎn)品實現(xiàn)公司在用戶數(shù)量或數(shù)據(jù)方面的指標。當然，也可能是實現(xiàn)公司利潤或品牌影響力的目標。有的產(chǎn)品則是為了提升公司的技術(shù)領(lǐng)先性或在資本等方面的價值。

產(chǎn)品對于企業(yè)的價值不同，對其要求也就會不同。例如，產(chǎn)品的目標是滿足公司在用戶數(shù)量和數(shù)據(jù)方面的要求。

那么，對于產(chǎn)品的定位和規(guī)劃，就要在覆蓋用戶群體這個因素上，有明確且能滿足要求的要求和指標。例如，在需求的覆蓋范圍和滿足度深度、用戶付出的成本和門檻、產(chǎn)品的營銷和銷售渠道等方面的要求。

如果產(chǎn)品的價值在于提高公司技術(shù)的領(lǐng)先性，那么產(chǎn)品的側(cè)重點則應該是在技術(shù)領(lǐng)先性方面的探索，而不是上述的一些要求。

產(chǎn)品是企業(yè)和用戶之間交易和交互的一種載體，企業(yè)要與用戶進行交易，就要能滿足用戶的需求，為其提供服務和價值。產(chǎn)品對用戶的價值是產(chǎn)品賴以生存的根基，因此，產(chǎn)品規(guī)劃就要在公司戰(zhàn)略的框架下滿足用戶的需求、打造對用戶的價值。

對用戶有價值是產(chǎn)品生存的根本要素，所以，產(chǎn)品規(guī)劃的重要一步，就是明確產(chǎn)品對用戶的價值所在。

3. 明確用戶需求價值

前面我們說過，產(chǎn)品對用戶的價值是產(chǎn)品賴以生存的根基。那么，什么才算對用戶有價值呢？毋庸置疑，滿足用戶的需求就是對用戶有價值。但，并不是滿足用戶的需求越多，產(chǎn)品的價值就越大。

1）需求是有價值高低之分的

尤其是從產(chǎn)品角度來說。這是因為滿足需求本身，會增加用戶需要付出的精力、時間和財力等方面的成本。如何讓用戶付出更少的成本，獲得更大的價值，則是產(chǎn)品成功的關(guān)鍵。

對于一個產(chǎn)品來說，它面對的是無數(shù)個用戶，每個用戶的需求是不一樣的。所以，就需要精準的明確大部分用戶的核心需求，實現(xiàn)大部分用戶的價值最大化。不要因為少數(shù)的用戶需求，讓大部分用戶都付出成本，尤其是對于硬件產(chǎn)品來說，這是更重要的因素。

在產(chǎn)品規(guī)劃時，就要精準的評估和明確需求的價值及優(yōu)先級，規(guī)劃出產(chǎn)品需求的滿足路線，從而才能保證產(chǎn)品是在正確的道路上前進。如何評估需求的價值？值得我們另起一篇文章深討，本次就不過多贅述。

2）明確的需求有助于團隊的穩(wěn)定

正確的評估和明確需求價值，對團隊的和諧發(fā)展、團隊凝聚力以及團隊戰(zhàn)斗力都是有重要影響的。需求的變動，通常會影響現(xiàn)有需求的開發(fā)進展和計劃，給團隊帶來重復無用的工作量，這是任何一個團隊成員都不希望發(fā)生的。所以，作為團隊的上游崗位，有責任和義務保證正確的評估需求，以及正確的向下游崗位輸出產(chǎn)品目標和計劃。

程序員手撕產(chǎn)品經(jīng)理的段子相信大家都有聽說。雖然這是段子，但是錯誤的評估產(chǎn)品需求，導致下游崗位做無用、無價值的工作，使其團隊出現(xiàn)分裂、喪失凝聚力和戰(zhàn)斗力等情況是常有發(fā)生的。準確的評估需求，是減少需求變動對產(chǎn)品和團隊產(chǎn)生負面影響重要措施。

3）根據(jù)需求價值對產(chǎn)品進行排期

經(jīng)過評估后，通常會選擇一系列的需求進行滿足，滿足需求是需要付出時間和資源的。因此，就需要根據(jù)需求的價值大小規(guī)劃優(yōu)先級，分版本的實現(xiàn)需求。保障高價值的需求可以被優(yōu)先滿足，以及產(chǎn)品可以快速推向市場。

對于硬件產(chǎn)品來講，需要慎重的評估和決策滿足哪些需求？以及在哪個版本滿足？因為硬件產(chǎn)品的迭代成本是非常高的，周期也是非常長的，所以要慎重！

4）明確產(chǎn)品定位

明確產(chǎn)品定位的過程，其實就是對產(chǎn)品做約束收斂的過程。通過明確產(chǎn)品定位，進一步的明確產(chǎn)品服務于哪些群體？以及通過什么來打動用戶，使其能接受產(chǎn)品，成為你的用戶？

• 用戶群體定位

用戶群體定位是指，通過市場分析等手段，選擇某種類型用戶或某種需求的群體，作為產(chǎn)品要服務的用戶群體。為什么要做用戶群體的定位呢？

這是因為，每個客戶群體都是有差異的，沒有一種產(chǎn)品或服務能夠滿足所有群體。只有你的用戶定位的足夠準確，你的產(chǎn)品或服務針對性才能越強，才能更貼近用戶的核心需求。

• 目標市場容量

目標市場容量是指，對未來目標群體的大小，以及其市場價值大小進行明確。目標市場容量是用戶群體定位的一個關(guān)鍵因素，定位用戶群體通常會選擇市場容量大的群體。

當然，市場容量大也必然會遇到更多的競爭者，所以，也會有一些產(chǎn)品選擇的是相對小眾的用戶群體。通過小眾市場實現(xiàn)平穩(wěn)進入，在小眾市場進行深耕或慢慢的向更大的市場進發(fā)。

• 產(chǎn)品競爭力

產(chǎn)品競爭力是基于用戶需求，和競爭產(chǎn)品能力進行綜合分析。針對自有產(chǎn)品，所設計打造的突出特點或能力。

確定產(chǎn)品競爭力是產(chǎn)品經(jīng)理的重要任務，同時也是產(chǎn)品規(guī)劃中的重點。產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品需求都是需要根據(jù)產(chǎn)品競爭力進行設計的，通常明確的產(chǎn)品競爭力，也就是產(chǎn)品規(guī)劃中的重要目標和關(guān)鍵里程碑。

波特五力分析模型，是產(chǎn)品競爭力常用的模型。此模型以競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力對產(chǎn)品進行競爭力分析，在這里我們就不過多贅述了。

• 營銷策略與定價

不同的產(chǎn)品定位，對產(chǎn)品的營銷策略、銷售渠道以及產(chǎn)品定價都是不同的。如果是小眾市場，通常產(chǎn)品的定價都會偏高，因此小眾市場的用戶群體少，如果產(chǎn)品的利潤過低則可能無法養(yǎng)活公司。

同樣，針對小眾市場和大眾市場的營銷推廣也存在差異的，小眾市場的營銷渠道通常會更加垂直，例如社群、社區(qū)等一些小眾用戶的聚集地。而大眾市場的營銷通常是較為容易接觸的渠道，例如電梯、電視、網(wǎng)絡等媒體。

5）明確產(chǎn)品具備的能力

產(chǎn)品能力就是基于用戶需求，給出滿足用戶需求的解決方案，也可以稱之為產(chǎn)品功能。我們工作的大部分時間都是圍繞實現(xiàn)產(chǎn)品功能而進行的，所以明確產(chǎn)品能力，是我們工作開展的第一步，也是正確規(guī)劃產(chǎn)品的關(guān)鍵一步。

如何來明確產(chǎn)品要滿足哪些需求呢？常用的方式是使用KANO模型進行評估，當然也存在一些其他的評估方法。例如：

• 場景法

根據(jù)用戶的需求場景來評估哪些需求是必做的？哪些需求是可以延后或不做？這種方式需要能夠站到用戶的視角來感受用戶的真實需求和目的，以及站在上帝視角來觀察用戶真正有價值的需求是什么？避免被需求的表象所欺騙誤導。例如被說爛的福特馬車的故事。

• 定位法

是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及產(chǎn)品的定位和目標進行評估。用戶的高價值的需求有很多，有的是和公司戰(zhàn)略及產(chǎn)品定位相契合，有的是相對不那么契合的。

在評估用戶需求時也需要優(yōu)先滿足符合公司和產(chǎn)品定位的需求，其次才是其他的高價值需求。例如，你們公司和產(chǎn)品是以給客戶提供獲客和留存轉(zhuǎn)化能力為目標，那么關(guān)于客戶內(nèi)部員工運營管理方面的需求，則不是需要被優(yōu)先滿足的。

• 專家法：

專家法是以行業(yè)專家的觀點來評估需求的價值，以及是否值得被滿足？這種方式的好處是，如果專家真的是懂用戶的，那么他是可以給你價值較高的建議，例如，喬布斯老爺子。

需要注意的是很多所謂的“專家”，其實是站在自己的專家視角來看待問題，而不是利用專家的知識站在用戶的視角看待問題。對于這種專家的建議就需要注意了，因為這類專家提出的價值觀點，往往是不能真正代表大多數(shù)用戶的需求，所以需要避免被這類專家?guī)?/p>

• ABtest法：

對于一些需求的評估，可以使用ABtest法。這是一種對比的評估方法，通過用戶反饋的對比結(jié)果進行價值評判。例如，有兩個需求或功能的價值不好做絕對價值的高低評估，那么，我們就可以將兩個需求或功能都拋給用戶，讓用戶用腳來投票。

test方案就是給用戶說“我們現(xiàn)在有分別具備這兩種需求或功能的產(chǎn)品，你需要付出一定的成本來選擇其中一個”。選擇了A需求或功能，就不能選擇B需求或功能，看用戶最終選擇了哪個？這種測試要注意的是，不能給用戶的選擇造成傾向的影響。

確定產(chǎn)品需求和能力的方法還有一些，這里我們就不多說了。

6）明確產(chǎn)品指標要求

確定產(chǎn)品能力，告訴了我們要做什么？確定產(chǎn)品指標，則是告訴我們要做到什么程度才能滿足目標。

• 產(chǎn)品角度

從產(chǎn)品角度來說，關(guān)鍵指標有很多維度。例如，產(chǎn)品盈利指標、用戶的數(shù)量指標、數(shù)據(jù)的資產(chǎn)指標以及對品牌的影響力等方面的指標。

產(chǎn)品角度的指標，通常是產(chǎn)品的終極目標，這個指標是需要一個個小的階段指標組成。所以，除了確定產(chǎn)品終極指標，也要能分解出產(chǎn)品的各個階段性指標。只有這樣才能使團隊一步一步的走向成功，一個一個階段的獲得階段成就感，避免被大的指標嚇到望而卻步。

• 功能角度

從產(chǎn)品功能角度來說，每個功能的指標，都是需要明確底線指標、預期指標和超預期指標的。

• 底線指標的作用是，用于警示產(chǎn)品能力是否能達到要求？如果功能指標無法達到底線指標，那么，就需要考慮這個功能是否延遲上線，甚至是否要砍掉？
• 預期指標則，是產(chǎn)品功能的目標水平。產(chǎn)品功能若能達到此預期，則說明此功能的設計和開發(fā)可以完美交付，并且具備在市場上和競品競爭的要求。
• 超預期指標，則是意料之外的突出成績。如果產(chǎn)品達到了超預期指標，則說明此功能或產(chǎn)品在市場上具備了領(lǐng)先的競爭力。對于團隊實現(xiàn)了超預期的指標，也應該該給予獎勵和鼓勵。

功能指標應以行業(yè)水平為參考依據(jù)，例如，某算法精度行業(yè)水平是在95%，那么，95%的精度就應該是此功能的期望指標。至于底線指標和超預期指標，就需要視情況和功能的價值而定了。

7）明確資源投入

巧婦難做無米之炊！做產(chǎn)品規(guī)劃需要摸清公司能提供的相關(guān)資源，或者規(guī)劃好需要的資源向公司去爭取。

做產(chǎn)品，人力資源、資金資源、銷售渠道、營銷資源是幾個基礎(chǔ)的資源類型。資源的多少和結(jié)構(gòu)會直接影響到產(chǎn)品規(guī)劃的落地細節(jié)，所以，產(chǎn)品規(guī)劃前要盡量確定能獲取這幾類資源的具體多少和結(jié)構(gòu)？

以智能硬件為例，研發(fā)一個產(chǎn)品需在產(chǎn)品設計、UI設計、工業(yè)設計、結(jié)構(gòu)設計、客戶端、服務端、算法、固件、電子、供應鏈、品控等方面都需要人力資源的支持。

在規(guī)劃時需要明確各個方面投入多少人？全職撲在這個產(chǎn)品上？還是階段性的進入？以及在什么階段進入？如果公司沒有相應的人力資源，那么是找外協(xié)資源加入還是招聘引入資源？

• 資金方面：

需要確定能獲得多少的支持？

資金的多少會影響到產(chǎn)品的進展，資金多則可以換來更多的其他資源投入，資金少則要精打細算的使用。雖然產(chǎn)品經(jīng)理一般對資金投入不是太關(guān)注，但我還是建議大家要像自己創(chuàng)業(yè)一樣考慮資金等資源的使用和分配。

• 渠道資源

是指哪些銷售渠道能為產(chǎn)品所用？不同的銷售渠道對產(chǎn)品和整個服務體系也會有所區(qū)別，例如電商渠道和經(jīng)銷商渠道在銷售模式、回款周期、售后服務都是不同的。

電商渠道需要自己搭建電商銷售人員去一單一單的銷售，回款周期一般也會長一些。經(jīng)銷商渠道則需要有大客戶或渠道推廣與管理團隊，這種渠道一般拿貨就會付款，所以回款周期會更快。

• 營銷資源

產(chǎn)品想要獲得更多用戶的認識和接觸，營銷推廣是必不可少的環(huán)節(jié)，尤其是toC產(chǎn)品。所以，規(guī)劃時也要確定能投入多少營銷資源到項目上，以及通過哪些營銷渠道進行推廣。產(chǎn)品規(guī)劃中要定義出在什么階段投入什么樣的營銷資源和渠道。

• 售后資源

產(chǎn)品銷售后必然要給用戶提供售后服務，產(chǎn)品規(guī)劃中也要明確什么時候讓售后團隊進行介入。以及產(chǎn)研團隊如何與售后團隊進行協(xié)作。

8）明確產(chǎn)品關(guān)鍵目標

如果前面提到的事項都已經(jīng)做完，那么，此時你腦海中應該已經(jīng)有了產(chǎn)品規(guī)劃的大概樣子。下一步就是需要將腦海中的關(guān)鍵目標落到紙面上，為后面的詳細規(guī)劃提供參考依據(jù)。

明確關(guān)鍵目標，需要從目標是什么？怎么達成目標？達成目標的關(guān)鍵路徑有哪些？以及達成目標需要哪些措施和方法？這四個方面進行明確。

例如，某個客流分析產(chǎn)品關(guān)鍵的目標是利用電池供電，實現(xiàn)以年為單位的時長工作，并且能夠高精度的對多目標（目標就是人）進行分析。針對這個關(guān)鍵目標，我們按照上述四個方面進行明確，則可以按照下述表格進行輸出。

通過上述表格，將產(chǎn)品的關(guān)鍵目標表達出來，這樣我們就能通過其內(nèi)容來進一步確定我們需要的資源和具體的落地計劃了。

“目標是什么？”的作用是給團隊及帶頭人時刻提醒產(chǎn)品的初衷和目標，不要在工作中偏離了原來初衷和目標。

• 通過“怎么達成目標？”中的內(nèi)容，可以知道弄明白這些事情需要電子工程師和算法工程師的參與，也就是指明需要什么樣的人力資源加入。
• 通過“達成目標關(guān)鍵路徑？”中的內(nèi)容，可以看到想實現(xiàn)產(chǎn)品目標的幾個關(guān)鍵點，這幾個關(guān)鍵點就是產(chǎn)品工作中要完成的解決的問題和完成的目標。
• 通過“達成目標的措施和方法？”中的內(nèi)容，可以知道實現(xiàn)目標的具體措施和方法，這是指導工作落地的內(nèi)容。

四、兩種產(chǎn)品規(guī)劃方式

產(chǎn)品規(guī)劃有兩種方式，第一種是以關(guān)鍵目標為主體進行規(guī)劃，第二種是以生命周期為主體進行規(guī)劃。

1. 以關(guān)鍵目標為主體的規(guī)劃：

這種規(guī)劃方式強調(diào)的是關(guān)鍵目標的落地情況。例如，在什么時候用戶數(shù)量超過多少、什么時候突破某技術(shù)門檻、或者在什么時候達到某某關(guān)鍵的目標。這種方式的應用場景有兩種。

第一種是，偏向科研的項目，其核心目標是突破技術(shù)難點，所以會采用此方式來作為產(chǎn)品規(guī)劃的目標。這種情況對產(chǎn)品化落地不是特別關(guān)注。

第二種是，應用場景是高層管理人員使用較多，他們關(guān)注的是一些關(guān)鍵節(jié)點的目標，例如產(chǎn)品什么時候上市銷售？一般他們規(guī)劃好產(chǎn)品的關(guān)鍵節(jié)點目標后，會有團隊成員在落地層面進行更加細致的規(guī)劃設計，所以會使用這種方式。

2. 以生命周期為主體的產(chǎn)品規(guī)劃：

這種規(guī)劃通常是由產(chǎn)品的一線管理人員，用在有明確商業(yè)化落地目標的產(chǎn)品上。這種形式是以產(chǎn)品生命周期的各個環(huán)節(jié)和目標進行拆分設計，規(guī)劃出不同環(huán)節(jié)的詳細目標和方向、關(guān)鍵成果和動作，以及人力和資金等資源的投入計劃。

產(chǎn)品規(guī)劃可以從四個維度進行，分別是目標規(guī)劃、進程規(guī)劃、資源規(guī)劃、任務規(guī)劃。用一句話說就是在什么時間投入什么資源？通過什么任務完成什么目標？

接下來我們就一塊來看看，產(chǎn)品規(guī)劃到底怎么做？以及具體的輸出產(chǎn)物有哪些。

五、輸出產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品規(guī)劃工具包，也就是產(chǎn)品規(guī)劃的輸出物，可以在公眾號“賈明華”中回復“產(chǎn)品規(guī)劃工具包”下載源文件。

1. 產(chǎn)品畫布

“產(chǎn)品經(jīng)理是CEO的學前班”這句話想必大家都不陌生，在這里我想說問個問題。你覺得你是在上CEO的學前班，還是說只是一個工具人呢？

提出這個問題的原因，是因為我發(fā)現(xiàn)太多的產(chǎn)品經(jīng)理，其實都是工具人，離成為“CEO”還有很遠的距離。作為產(chǎn)品經(jīng)理除了鍛煉自己產(chǎn)品“技能”，更要鍛煉產(chǎn)品思維和商業(yè)思維。

產(chǎn)品畫布，就是一個鍛煉產(chǎn)品思維和商業(yè)思維的入門模型，這也是為什么在產(chǎn)品規(guī)劃中第一個提出的輸出產(chǎn)物。通過這個模型，我們可以全面的鳥瞰一個產(chǎn)品的商業(yè)全貌?？吹揭粋€產(chǎn)品由從發(fā)現(xiàn)用戶問題到解決問題，最后走向產(chǎn)品商業(yè)化的全過程。

產(chǎn)品畫布的價值在于可以全面的鍛煉我們的全局觀，同時將商業(yè)化產(chǎn)品的因素可視化的展示出來。接下來，我們一同看看產(chǎn)品畫布的九大構(gòu)成因素吧！

1）需求/問題/機會

這個因素就是大家常聽到的痛點和癢點，也就是目標用戶沒有被滿足的需求和需要。

商業(yè)化產(chǎn)品評估需求的三個關(guān)鍵點是，具備高頻、剛需、高價值這個三個特點。同時，也要具備可優(yōu)化性、可實現(xiàn)性、可普適性，具備這三點的需求才能真正被很好的滿足，并且能產(chǎn)生商業(yè)化的價值。

2）用戶細分

如“明確產(chǎn)品定位”章節(jié)中的說明，每個客戶群體都是有差異的，沒有一種產(chǎn)品或服務能夠滿足所有群體。

只有將用戶進行細分分類，選擇適合的用戶群體。你的產(chǎn)品或服務，才能針對性的更貼近用戶的核心需求，才能得到用戶的擁護，才有機會成為一個成功的商業(yè)化產(chǎn)品。

用戶群細分的維度和方法有很多，這個下次我們再講。

3）解決方案

解決方案就是我們打造的功能、產(chǎn)品或服務，解決方案要能在需求、效果、成本之間找到平衡點，給用戶提供最適合的方案。

我們不能按照自己的認知給用戶提供不合適的解決方案，例如，解決問題的效果不好，或者解決問題需要付出的成本，高于問題的本身價值等問題。尋找合適的解決方案，可以通過用戶分析、用戶調(diào)研或者MVP方案去求證。

4）獨特賣點

有用戶就會有市場，有市場就有競爭對手。獨特賣點就是在競爭之下，產(chǎn)品突出重圍的一把利劍。在用戶選擇解決方案中，我們要在眾多對手中給用戶一個選擇我們的理由。

這個理由就是針對用戶打造的獨特賣點，產(chǎn)品的賣點可能是優(yōu)秀的體驗、較低的門檻、較高的顏值或者較低的成本。無論是哪種，沒有獨特賣點的產(chǎn)品肯定是很難活下去的。

5）門檻優(yōu)勢

門檻優(yōu)勢是一個企業(yè)或產(chǎn)品的競爭壁壘，有了壁壘才能阻擋競爭對手的超越。壁壘可以是渠道資源、產(chǎn)品能力、專利技術(shù)、供應鏈優(yōu)勢、用戶心智、生態(tài)系統(tǒng)等，無論哪種？創(chuàng)造競爭門檻都是企業(yè)或產(chǎn)品的長期戰(zhàn)略目標。

6）渠道

渠道有兩層含義，一個獲取種子用戶、天使用戶的用戶獲取渠道，或者叫產(chǎn)品冷啟動的渠道。另外一種是產(chǎn)品上市之后的銷售推廣渠道。

拓展天使用戶的渠道，需要基于明確的細分用戶群體去擴展，去精準的用戶聚集地方挖掘，這就是前面確定用戶群體定位的價值點之一。天使用戶是產(chǎn)品設計研發(fā)中，非常重要的需求信息來源和產(chǎn)品反饋信息來源，這是產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品前期就要考慮搭建的體系之一。

產(chǎn)品研發(fā)出來后，如何賣出去就要最重要的事情。在產(chǎn)品設計之初就要想清楚，產(chǎn)品從什么渠道銷售？常見的渠道電商自營、線下自營、線下經(jīng)銷商、新媒體、直播銷售等，不同的渠道在銷售模式、庫存管理、渠道抽成等方面都是不同的。

因此，在產(chǎn)品研發(fā)初期就要考慮這些問題，不同的渠道在產(chǎn)品定價、產(chǎn)品形態(tài)等方案也會存在差異。

7）關(guān)鍵指標

同樣，關(guān)鍵指標也可以從兩位維度來理解。一個是產(chǎn)品能力指標，另一個是產(chǎn)品的成功指標。

產(chǎn)品能力指標，是指產(chǎn)品本身能滿足用戶的需求，且具備一定競爭力和價值的關(guān)鍵指標。例如，產(chǎn)品精度大于XX、產(chǎn)品性價比高于XX等…

產(chǎn)品成功指標，則是代表產(chǎn)品滿足了商業(yè)化目的的一些指標。例如，產(chǎn)品銷量大于多少、產(chǎn)品用戶大于XX億、用戶數(shù)量達到XX以上、市場影響力超過XX等…

8）成本結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)則是指，產(chǎn)品從研發(fā)到上市銷售的成本構(gòu)成。例如，研發(fā)成本、制造成本、服務器成本、渠道成本、推廣宣傳成本等…成本結(jié)構(gòu)的評估更多的是考驗人的經(jīng)驗，以及對產(chǎn)品整體的認知清晰度。

9）收入來源

得益于商業(yè)模式的進化，產(chǎn)品形態(tài)和技術(shù)的多樣性，收入來源也不僅僅是的銷售產(chǎn)品這一種了?，F(xiàn)在常見的收入來源有銷售產(chǎn)品、銷售服務、銷售內(nèi)容、銷售流量、銷售數(shù)據(jù)等…

此因素，考驗的是變現(xiàn)的能力和渠道，以及在產(chǎn)品設計中對營收點的考慮。

2. 產(chǎn)品Roadmap（路線圖）

Roadmap一般都是應用在多個產(chǎn)品線的整體規(guī)劃中，單個產(chǎn)品線中也是可以使用的。

單個產(chǎn)品的Roadmap和下面說的產(chǎn)品里程碑有點重合，這兩者主要區(qū)別點主要是關(guān)注者不同，所以在關(guān)注點上也有些差異。因此我把它們分開來說，當然放在一起也不是不可以。

單個產(chǎn)品的Roadmap通常體現(xiàn)的是產(chǎn)品關(guān)鍵的幾個事件點，這些事件一般都是與產(chǎn)品投向客戶相關(guān)。Roadmap關(guān)注對象多為公司高層和營銷人員，他們更多關(guān)注的是產(chǎn)品的研發(fā)進展？何時能推向客戶？何時能正式上市銷售等情況？

因此，Roadmap的關(guān)鍵事件有主要有如下幾個，不同的產(chǎn)品關(guān)鍵事項也是有差異的。

1）POC

即Proof of Concept，是產(chǎn)品初期在真實的客戶環(huán)境中進行驗證測試的環(huán)節(jié)。

通常在產(chǎn)品還未進入PVT的原型機階段就會進行，此階段的POC一般是產(chǎn)研發(fā)起，主要是為了驗證用戶需求和產(chǎn)品設計，判斷產(chǎn)品在能力和性能上是否真的可以滿足客戶需求？

對于AI行業(yè)POC階段還有一個重要作用，那就是采集客戶的真實數(shù)據(jù)來訓練模型。

在PVT階段后一般會進行一次大規(guī)模的POC測試，此階段主要是為了驗證產(chǎn)品穩(wěn)定性，以及持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品。此階段通常是由銷售人員選擇和對接客戶，產(chǎn)研人員主要是提供一些后方的服務支持。

此階段，產(chǎn)研團隊要做的是梳理好產(chǎn)品售前售后的支持體系和資料，以備后用。因為POC一般是不收費的，所以銷售人員是比較樂意進行的，因此銷售人員是比較關(guān)注這個階段的啟動時間的。

2）PVT

產(chǎn)品進入到PVT階段后，就意味著產(chǎn)品很快就能投向市場了，在這個階段公司要啟動銷售培訓、市場宣傳等方面的工作。因此，公司高層和其他相關(guān)團隊都會比較關(guān)注此階段的到來。

3）MP投產(chǎn)

到MP階段說明產(chǎn)品基本成熟，可以大量投產(chǎn)和銷售了。這同樣是一個重要的里程碑，到這時產(chǎn)研團隊或者說整個公司都要將研發(fā)的重心過渡到產(chǎn)品銷售上面去了。

4）產(chǎn)研交付

產(chǎn)品上市一段時間后，產(chǎn)品售前售后、技術(shù)支持、產(chǎn)品能力和穩(wěn)定性等方面都應該進入到穩(wěn)定有序的狀態(tài)。此時，產(chǎn)品團隊則要將重心轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品的研發(fā)中了，因此，就需要將相關(guān)事務的處理工作全部轉(zhuǎn)移到其他支持部門手中了。

不同公司、不同產(chǎn)品，關(guān)鍵的事件也會各不相同的，需要根據(jù)各自情況規(guī)劃設定。

3. 產(chǎn)品價值表

產(chǎn)品價值表的作用是幫助我們時刻關(guān)注產(chǎn)品的核心價值，不至于偏離產(chǎn)品的初衷。在產(chǎn)品設計、產(chǎn)品開發(fā)中，遇到需要調(diào)整抉擇的時候，都能提醒我們以創(chuàng)造產(chǎn)品價值為核心方向。在做產(chǎn)品需求排期時，也可以參考產(chǎn)品價值表，根據(jù)產(chǎn)品價值大小以及開發(fā)周期長短等信息進行綜合考量規(guī)劃。

產(chǎn)品價值表通可分為用戶痛點、產(chǎn)品服務、產(chǎn)品價值、價值大小四個維度。

1. 產(chǎn)品痛點：用于記錄產(chǎn)品價值的核心需求來源，保留最原始的信息記錄；
2. 產(chǎn)品/服務：為解決用戶痛點需求，所提供的產(chǎn)品或者服務；
3. 產(chǎn)品價值：總結(jié)產(chǎn)品或服務能給用戶帶來的價值；
4. 價值大小：通常是根據(jù)用戶的需求重要度進行評估，例如用戶需求的重要性、頻次等相關(guān)信息。

4. 產(chǎn)品關(guān)鍵指標

產(chǎn)品關(guān)鍵指標，是產(chǎn)品價值的量化體現(xiàn)指標，以及實現(xiàn)產(chǎn)品的關(guān)鍵目標。設定好產(chǎn)品關(guān)鍵指標后，在產(chǎn)品設計研發(fā)中，要嚴格參照目標去實現(xiàn)。

如果指標存在風險，就要及時的評估對產(chǎn)品價值的影響，不要等到產(chǎn)品定型上市后，才發(fā)現(xiàn)由于一些關(guān)鍵指標沒能實現(xiàn)，從而導致產(chǎn)品價值和競爭力大打折扣。

產(chǎn)品設計研發(fā)中要經(jīng)?；仡櫞_認關(guān)鍵指標的達成度，以及是否存在風險。

5. 產(chǎn)品里程碑

里程碑的使用對象主要是團隊成員，里程碑要具備可落地性，不能憑空捏造，要具備科學合理的評估標準和方法。

如果產(chǎn)品經(jīng)理將一個極端不可完成的時間、規(guī)劃傳達給團隊成員，成員就會覺得產(chǎn)品經(jīng)理不夠?qū)I(yè)。因此，產(chǎn)品經(jīng)理就失去了成員的信任和權(quán)威，同時，不可實現(xiàn)的目標也會大大挫敗成員的積極性和團隊凝聚力。

這是因為，當團隊在努力工作后還是無法按照達到目標，心里就會產(chǎn)生失落、泄氣、失去成就感等負面的情緒。甚至可能因為成員之間的配合問題，而互生不滿情緒，從而傷害的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

當因為時間規(guī)劃不合理導致經(jīng)常延期后，就可能讓團隊成員認為延期是一件很正常的事情，不覺得會有什么嚴重的影響。慢慢的項目就會失去控制，變得喪失目標與規(guī)劃。

設定產(chǎn)品關(guān)鍵里程碑時，產(chǎn)品經(jīng)理應該客觀真實的看待項目的難度、計劃和周期。切記不可搞飛速快進等極端行為，要根據(jù)自己經(jīng)驗和團隊認真的評估反饋進行合理的設定。

如何自己沒有足夠的經(jīng)驗評估關(guān)鍵的里程碑，那么就可以找上下游供應商，或相關(guān)有經(jīng)驗的朋友共同分析討論，通過別人的經(jīng)驗和評估給自己一個基本的預期。

利用里程碑，還可以給團隊一些正向積極的反饋，例如，到達里程碑時間節(jié)點時，組織團隊進行一次復盤總結(jié)。利用復盤總結(jié)的機會與大家一同聊聊項目中的好事情，以及存在的問題某些問題。

當然，如果大家順利的完成了對應的里程碑事件，給大家一些獎勵和鼓勵也是有必要的。通過這種里程碑反饋的機制，可以逐步讓大家建立正向的認識和態(tài)度。

6. 產(chǎn)品生命周期甘特圖

甘特圖就像地圖一樣，它指引我們有序高效的協(xié)同，向著項目的最終目標前進。它的價值是通過明確的任務層級、任務關(guān)聯(lián)、時間等維度信息，告訴團隊應該在什么時間做什么事情。

通過這些信息，團隊成員能明確自己在不同階段需要完成什么事情，以及達到什么目標？同時也能讓大家明確看到自己工作進度對其他事件的影響。

產(chǎn)品生命周期的甘特圖與產(chǎn)品里程碑是相輔相成的，產(chǎn)品生命周期甘特圖可以根據(jù)產(chǎn)品里程碑進行細化拆解而來，也可以反過根據(jù)產(chǎn)品生命周期甘特圖設定產(chǎn)品里程碑。

制作甘特圖可以使用專業(yè)的項目管理軟件，也可以自己用表格做。前者好處是內(nèi)容、維度都比較豐富，可以輕松的設定任務顏色、前后關(guān)聯(lián)關(guān)系、里程碑事件、人力/時間的投入統(tǒng)計等信息，不過缺點是與團隊分享比較麻煩。

后者在內(nèi)容和形式方面會少一些，尤其前后任務的關(guān)聯(lián)關(guān)系，只能通過文字標注來說明。有很多協(xié)作軟件都支持表格，所以在團隊協(xié)作上比較方便。我個人覺得用表格做甘特圖就能滿足日常的管理需求了，除非是特別大特別復雜的項目。

我用表格做甘特圖時通常包含以下相關(guān)信息：

• 大任務模塊/任務分類，以及其細分的小任務；
• 產(chǎn)品關(guān)鍵階段（基本等于里程碑目標）；
• 不同任務開始時間和結(jié)束時間，以及圖形化的時間軸；
• 不同負責人在什么時間要做哪些任務；
• 任務之間的前后依賴關(guān)系，或者哪些是可以同時完成的；
• 任務里程碑時間點和具體。

每周或每天過進度的時候，都可以參照甘特圖進行進度對齊，參考甘特圖計劃評估項目各個任務完成度，以及風險等相關(guān)事項。當然甘特圖也需要實時更新，下圖實例的甘特圖相對比較精簡，如果需要任務分的更加細等相關(guān)需求，建議使用專業(yè)的甘特圖軟件更適合。

注：下表的甘特圖并未覆蓋一個產(chǎn)品的完整生命周期，在任務模塊、詳細任務、依賴關(guān)系、負責人以及時間周期方面，均是舉例說明。因此，下表內(nèi)容均不是實際的事情，請勿直接套用。

資金和人員是做產(chǎn)的兩大關(guān)鍵資源，產(chǎn)品規(guī)劃時同樣需要對其進行規(guī)劃，以便于后期可以按時的爭取協(xié)調(diào)相關(guān)資源。保障產(chǎn)品開發(fā)生命周期內(nèi)都能穩(wěn)定進行，避免出現(xiàn)人力缺口和資金缺口。

7. 資金/人員分配與責任表

資金和人員是做產(chǎn)的兩大關(guān)鍵資源，產(chǎn)品規(guī)劃時同樣需要對其進行規(guī)劃，以便于后期可以按時的爭取協(xié)調(diào)相關(guān)資源。保障產(chǎn)品開發(fā)生命周期內(nèi)都能穩(wěn)定進行，避免出現(xiàn)人力缺口和資金缺口。

1）資金規(guī)劃表

資金規(guī)劃在項目立項時會用到，以及在后續(xù)定義項目資金管理中都會用到，資金規(guī)劃表主要包含以下幾個維度的信息：

• 資金用途：從軟件、硬件、人力、渠道、持續(xù)支出、一次性支出等多方面，盡量合理的細化用途，清晰的明確分類資金的用途。
• 預計投入資金：這是最關(guān)鍵的內(nèi)容，需要具備一定的產(chǎn)品的落地經(jīng)驗才能比較好的評估。資金評估可以從以往難度和復雜度相近的項目上尋找錨點，然后逐項的進行投入資金評估。當然，也可以與相關(guān)同事、供應鏈溝通產(chǎn)品設想，或者拿競品進行充分說明，讓其幫忙評估開發(fā)周期和相關(guān)成本。
• 投入節(jié)點：主要分為持續(xù)投入（如人員工資）、前期投入（如設計費用）、中期投入（如產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)費用）和后期投入（如渠道搭建）這幾種。做投入節(jié)點的區(qū)分，作用是合理的規(guī)劃資金投入的時間，保障項目在需要資金的時候，資金能夠及時到位。同時，也可幫助分析項目的資金投入成本，用于項目的資金管理和投入產(chǎn)出的計算評估。
• 投入時間：主要用于規(guī)劃確定在什么時間？投入多少資源？使得資金可以有計劃，有時間節(jié)點的進入項目。

2）人力資源規(guī)劃表

人力資源規(guī)劃表是幫助我們明確團隊成員的一個工具，通過這個工具我們可以知道在什么時間投入哪些人力資源。如果團隊自有團隊成員不夠，則需要考慮聯(lián)合外部成員補充。

人力資源規(guī)劃表主要包含崗位、能力要求、崗位責任、負責人、持續(xù)周期和進入退出時間。

• 崗位：明確需要哪些崗位的人力資源投入；
• 能力要求：明確此項目對應崗位人員能力素質(zhì)，要盡力做到人崗的能力匹配；
• 崗位責任：明確對應崗位的工作責任，要做到崗位與責任的綁定。團隊管理中，崗位的任務可以集思廣益、群策群策力。但是，責任必須落實崗位，落實到責任人。避免出現(xiàn)有崗位沒有責任人，或者一崗多責任人的情況；
• 責任人：明確指定對應崗位的負責人，要成員知道自己的責任和義務；
• 投入周期：確定不同團隊成員持續(xù)的周期類型，長期投入型的崗位，盡量能夠?qū)⒕ν耆度氲巾椖恐校簿褪浅蔀閳F隊中的常駐成員。短期投入的成員，則可以從公共團隊中，短期抽離進入項目，或者尋求外部的人力資源支持；
• 進入/退出時間：明確相應崗位需要人力資源的時間，以合理及時的進入和退出。

六、如何落地產(chǎn)品規(guī)劃？

1. 產(chǎn)品/團隊價值觀的共識

團隊是實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃落地的基礎(chǔ)盤，團結(jié)一致的團隊是具備無限能量和潛力的。

團結(jié)一致的團隊力量，來源所有成員對產(chǎn)品價值的認可和一致的團隊價值觀。作為產(chǎn)品或項目的領(lǐng)頭羊，要讓團隊成員認可產(chǎn)品的價值，以及具備一致的團隊價值觀。

讓團隊認可產(chǎn)品的價值，需要能夠具備同理心的向團隊成員，傳導用戶的需求痛點、產(chǎn)品的能力和產(chǎn)品的價值點。告訴團隊我們做的產(chǎn)品，能夠給用戶解決哪些問題？給他們提供哪些價值？以及我們對他們的貢獻。

打造產(chǎn)品價值的認可不在于什么形式，關(guān)鍵的是要激起團隊成員的同理心，引用《價值》一書對同理心的描述“同理心和同情心的區(qū)別：

你看見一個人掉到井下面，你在上面喊人救他，那叫同情心，是對他人關(guān)心，為別人的遭遇感到心里難受；如果你立即跳到井里，那叫同理心”。跳到井里是為了能夠切身處地的感受用戶的處境和問題，理解他們的需求和價值，并為其尋找解決問題的方案。

激起成員同理心的價值在于，當團隊成員都具備同理心時，他們就能自發(fā)的為用戶著想，為用戶尋找解決問題的方案。同時，他們也就能夠認識到產(chǎn)品的價值和目標，并產(chǎn)生一定的自驅(qū)力。

團隊價值觀是基于對產(chǎn)品價值的認可，從而衍生的產(chǎn)品理念、團隊使命、價值取向和行事準則。

團隊是一群具備相同目標和價值觀的人組建的團體，相同的價值觀就像地基一樣，是團隊的堅固的基礎(chǔ)，使其能夠站在同一個維度協(xié)作奮斗。

同樣，相同的價值觀還是無形的粘合劑，它可以使得團隊在不同問題、不同思路、不同觀點，出現(xiàn)分歧的時候能朝著共同的目標和相同價值去思考，避免因個人認知和觀點而產(chǎn)生分歧。

產(chǎn)品規(guī)劃的落地，離不開具備相同價值觀和目標的團隊。只有團隊的力量才能使產(chǎn)品規(guī)劃真正的落地實施，才能實現(xiàn)產(chǎn)品的目標和價值。

2. 明確人/崗/責/權(quán)

明確人/崗/責/權(quán)，用一句話來說，就是回答清楚“什么人在什么崗位？肩負什么責任？具備哪些權(quán)利？”這個問題。

我們都明白“什么人在什么崗位？”這個問題，但是“肩負什么責任？具備哪些權(quán)利？”卻是很多團隊沒有明白或者沒有執(zhí)行好的。這是因為很多時候，對于崗位或人的責任很容易的明確。

但是，對于授權(quán)給對應責任人的決策權(quán)方面，卻是模模糊糊，甚至是沒有的。

這種情況通常是由于管理者對責任和權(quán)力沒有明確的認知，或者由于對成員不信任等種種原因，導致的不愿或不敢放權(quán)給做事情的人。出現(xiàn)這種情況往往是很危險的，因為責權(quán)是密不可分的。

只有承擔責任的人具有決策的能力，才能真正的承擔相應的責任。

如果沒有決策權(quán)，如何能夠為其決策，承擔責任和義務呢？有責任才能做決策，能決策才會承擔責任。如果沒有決策權(quán)，自然而然就會失去責任感和責任心，責任是產(chǎn)生自驅(qū)力的重要動力源泉，沒有了責任就自然失去自驅(qū)力。

對于團隊的領(lǐng)導者而言，成員失去自驅(qū)力是及其可悲和危險的。華為有句話叫“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”，這并不說讓所有的一線員工能都具有“呼叫炮火”和“指揮炮火”的權(quán)利，而是說讓有能力的人具有資源的協(xié)調(diào)，以及指揮決策的能力和權(quán)利。

在設計產(chǎn)品規(guī)劃中的“人力資源規(guī)劃表”時，就要考慮好對應職位的能力和權(quán)利。同時，也要選擇好能匹配的人才。如果負責人不能具備相應的能力，承擔相應的責任，那應該及時提出問題所在。

指導其盡快具備相應的能力，或者選擇更加符合要求的人才，切勿粗魯?shù)膶⒇煓?quán)分離，應該讓“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”。能力只是一方面，相應的負責人還應該具備一致的產(chǎn)品價值觀和團隊價值觀，只有這才能發(fā)揮團隊的共同力量，朝著目標前行。

3. 規(guī)劃好目標

目標是指引團隊的燈塔，想要落地好產(chǎn)品的規(guī)劃就要具備明確的、可量化的、可執(zhí)行性的、可實現(xiàn)的目標。目標是產(chǎn)品價值、關(guān)鍵指標、Roadmap、里程碑以及產(chǎn)品生命周期甘特圖的綜合體。所以，科學合理的目標是落地產(chǎn)品規(guī)劃的基本條件。

科學合理的目標，源自于對產(chǎn)品規(guī)劃前置信息的深刻思考。想清楚了這些問題，也就自然能明確產(chǎn)品的目標了。

4. 落實行進計劃

關(guān)鍵指標、Roadmap、里程碑，是落實行進計劃的關(guān)鍵因素和目標，產(chǎn)品生命周期甘特圖則是行進計劃的具體具體實施手冊和綱要。行進計劃不僅要設定好關(guān)鍵因素和目標，更要有具體的落地計劃和動作。

所以，產(chǎn)品生命周期甘特圖要包含，所有崗位和事項的任務計劃，以及啟動和結(jié)束的時間。要明確不同任務之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，重點關(guān)注關(guān)鍵的任務和進度，避免關(guān)鍵任務延期以及出現(xiàn)連鎖的反應。

5. 搭建復盤的機制

有句話說“計劃趕不上變化”，做產(chǎn)品就是在千幻萬化的環(huán)境前行，在這個過程中可能因為各種原因?qū)е聦嶋H情況偏離產(chǎn)品規(guī)劃。

有的偏離是明顯可感知的，有的偏離是潛移默化產(chǎn)生的，明確可感知的偏離較為容易發(fā)現(xiàn)和解決。那些潛移默化的偏離，則很難被發(fā)現(xiàn)，等到發(fā)現(xiàn)時常常已經(jīng)是造成了巨大影響。

定時復盤則是一種很好的機制，他能幫助我們定期回顧發(fā)現(xiàn)問題，也能讓我們看到項目的進展和當前的狀態(tài)。做復盤需要從以下幾個方面進行，它能我們來看清和明確項目的現(xiàn)狀、問題和未來的方向及變化。

• 回顧產(chǎn)品規(guī)劃和目標；
• 同步當前項目的進展和重要事項；
• 梳理當前遇到的大小問題；
• 分析問題發(fā)生的原因和應對方案；
• 分析不同問題和對應方案，對規(guī)劃和目標的影響；
• 評估對規(guī)劃和目標的影響大??？以及是否會導致偏離原始規(guī)劃；
• 確定應對問題的方案，更新產(chǎn)品規(guī)劃和目標，并及時同步給團隊成員；
• 總結(jié)導致問題出現(xiàn)的人為因素，避免后期犯同樣的問題，或設計制定此類問題的機制；
• 說明未來一段時間內(nèi)的計劃和目標，確認需要支持協(xié)調(diào)的事項，判斷可能出現(xiàn)的風險和問題。

復盤有以下幾個注意事項：

• 復盤會不是批判會，不可有任何責怪、責罰的的態(tài)度和措施；
• 復盤要客觀的面對問題，無論是環(huán)境因素還是人為因素；
• 復盤要帶著問題看規(guī)劃，基于當前狀態(tài)客觀的面對規(guī)劃中的對與錯；
• 復盤要做到事事有著落，對提出的問題都要處理方案；
• 復盤要站在上帝視角，回顧從開始到現(xiàn)在的抉擇和事項。去思考每個抉擇是否是最優(yōu)的？是否還能做到更好？以及如何做的更好；
• 復盤要有留存，留存下來總結(jié)問題方案和知識流程等有價值的東西。

七、最后

產(chǎn)品規(guī)劃，最關(guān)鍵的是想清楚產(chǎn)品規(guī)劃前置信息的內(nèi)容，只有想清楚這些內(nèi)容，才能做出正確的產(chǎn)品規(guī)劃。

產(chǎn)品規(guī)劃要想清楚，產(chǎn)品對用戶的價值是什么？產(chǎn)品對公司的價值是什么？產(chǎn)品的競爭力是什么？只有想清楚這三個問題，才能保證產(chǎn)品方向不會出錯。

產(chǎn)品規(guī)劃的輸出物，不同的公司要求也不盡相同，可以說沒有標準而言。無論輸出什么東西，都要想清楚是什么？為什么？怎么做？以及如何做更好。

本文所闡述的想法和輸出的產(chǎn)物，并不能包含所有的情況。如有不足之處，歡迎大家點評指正。

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賈明華，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！队布a(chǎn)品經(jīng)理手冊》作者；微信公眾號：賈明華

智能硬件行業(yè)資深產(chǎn)品從業(yè)者，熱衷于分享智能硬件產(chǎn)品相關(guān)知識和經(jīng)驗，涉及機器人、智能商業(yè)、網(wǎng)通、物聯(lián)網(wǎng)等多個行業(yè)。

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