編輯導讀：產品策略決定了SaaS產品的成敗，所以產品經理需要制定一個完美的產品策略，為產品附加更多意義。那么如何制定一個完美的策略？產品經理需要在哪些方面進行思考？本文作者從規(guī)劃、開發(fā)和啟動這三個階段出發(fā)，就具體需要關注的策略進行了梳理總結，供大家一同參考學習。

昨天晚上，一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者找我聊天。他很早就開始在SaaS領域創(chuàng)業(yè)，早期的產品也很成功。但是在擴展產品線時，他選擇了做跨行業(yè)通用平臺，這顯然是一個對資金要求很高的方向。幾年下來，公司的現(xiàn)金流出了問題。目前，他已經重新創(chuàng)業(yè)，新的方向選擇了行業(yè)垂直類SaaS。

寬泛的來說，產品方向選擇屬于產品策略內容。而我一直認為：產品策略決定了產品的成敗。

這里的關鍵在于，前期的每一個產品決策都會對后續(xù)工作產生深遠影響。越是早期的決策，影響就越是深遠。

因此，作為產品研發(fā)最早期的產品策略，在很大程度上決定了產品的命運。

01 什么是產品策略？

所謂策略，《孫子兵法·始計篇》說：夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也。

用大白話來說，就是在打仗前，要全盤考慮奪取勝利所需的方案和資源。

產品策略，是高級產品經理、產品總監(jiān)的首要職責所在。一個產品負責人，如果在產品臨近上線時，仍然拿不出冷啟動的方案，這樣的負責人大概率是失職的。

當然，本篇文章并無意寫成教科書一般的指導手冊：全面而又沒有爭議。

我更希望能夠結合自身的實踐，對商業(yè)化SaaS從0到1過程中的關鍵點進行反思、總結和提煉，以便拋磚引玉，為后來者鋪路。

本篇文章會涉及三個階段的九個策略：

需要強調的是，三個階段的工作都需要在產品設計前就進行慎重考慮。雖然計劃趕不上變化，但是提前思考會增加我們的反應速度，從而能夠更快速的應對變化。

02 規(guī)劃階段

規(guī)劃階段是整個產品策略中，最具有決定性意義的階段。在這個階段，我們需要回答幾個問題：

• 我們的客戶是誰？
• 我們滿足客戶什么需求？
• 客戶愿意付費嗎？
• 為什么客戶選擇我們？

具體到商業(yè)化SaaS，可以從以下幾個方面進行思考：

1. 機會與威脅

2014年以來的這一波SaaS創(chuàng)業(yè)浪潮，主要還是基于移動互聯(lián)網和微信生態(tài)。

比如快消品領域的外勤365，以良好的移動端體驗為切入點，甚至能替換康師傅、百事可樂等領先企業(yè)的核心管理軟件；微盟則是基于微信生態(tài)成功的典范。近幾年，隨著私域流量的崛起，基于微信體系的獲客、SCRM等領域也涌現(xiàn)出眾多創(chuàng)業(yè)公司。

另外，隨著AI、大數(shù)據和區(qū)塊鏈等技術逐步成熟，未來在這些領域也會出現(xiàn)更多的創(chuàng)業(yè)機會。

當然，做SaaS也存在很多坑。

比如今目標、紛享銷客等主打辦公協(xié)同的SaaS廠商，到今天大多都已經轉型，就是因為選擇的賽道不夠細分，被巨頭用免費產品擠出了市場。

另外，當面對大企業(yè)市場，對標傳統(tǒng)軟件，SaaS在技術方面并沒有明顯的‘效率’提升，而標準化SaaS的設計開發(fā)難度反而大大增加。因此我們很難看到，在SaaS時代出現(xiàn)像SAP、Oracle那樣通吃大部分規(guī)模行業(yè)的整體解決方案供應商。

有人可能會說Salesforce的市值已經超越了Oracle。但是Salesforce成功的路徑，并不是像Oracle一樣提供行業(yè)全套應用產品。而是通過開放PaaS平臺，幫助更細分的解決方案SaaS公司獲取客戶、提高開發(fā)效率。

因此，我相信SaaS領域會長時間存在眾多小而美的垂直型企業(yè)。這意味著可能都還存在著眾多的創(chuàng)業(yè)機會。但是，凡事有一利必有一弊。由于市場太細分，SaaS公司收入規(guī)模很容易遇到天花板。因此創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)領域的時候，可能需要考慮該領域的市場規(guī)模，特別是在該領域已經存在SaaS競爭者的情況下。

當然，我個人認為，做SaaS最大的坑還是在于偽需求。偽需求未必就是不存在的需求。也可能是需求的客群與企業(yè)當下的客群沒有重疊，不適合作為第二條產品線開拓。另外，也有可能是需求的優(yōu)先級較低，客戶不愿意付費，那么這個產品也就不太適合小企業(yè)創(chuàng)業(yè)。

破除偽需求最直接的辦法，就是找到一批種子用戶，并且確認他們的付費意愿。

2. 做大客戶還是小客戶

由于SaaS模式避免了服務器、IT團隊等固定投入，中小企業(yè)往往更容易接受SaaS模式。但是中小企業(yè)的付費意愿不強、生命周期較短都是很大的問題，因此SaaS公司很自然的開始尋求向上突破，期望蠶食傳統(tǒng)軟件的大客戶市場。

但是SaaS模式在顛覆傳統(tǒng)軟件的過程中遇到了麻煩，即標準化的產品很難滿足大企業(yè)的個性化需求。因此，很多企業(yè)重新開發(fā)了針對大企業(yè)的產品，并且配備了相應的團隊和流程。

但是，用SaaS產品替換原有系統(tǒng)，會遇到替換成本過高、個性化需求難以滿足等一系列問題，這就導致SaaS產品的推廣速度并不理想。結果是，做大企業(yè)的中國SaaS公司，目前能實現(xiàn)規(guī)模化盈利的還并不多。

關于做大客戶還是小客戶，我覺得并沒有絕對的結論。這更多取決于創(chuàng)始團隊的能力和資源。比如，對于行業(yè)運營能力較強的創(chuàng)業(yè)者，做小客戶也是非常不錯的選擇。

關于做大客戶還是小客戶的詳盡分析，包括兩個方向所面臨的挑戰(zhàn)和機會，大家可以點擊閱讀我的文章《SaaS：小企業(yè)向左、大企業(yè)向右》。

3. 功能垂直型還是行業(yè)垂直型

如前所述，SaaS時代很難再出現(xiàn)像SAP、Oracle那樣的幾乎涵蓋所有規(guī)模行業(yè)的整體解決方案供應商。

未來，除了像Salesforce、釘釘這樣的平臺型企業(yè)，更多的是聚焦于特定功能領域的功能垂直型企業(yè)，比如銷售易、北森等；或者聚焦于特定行業(yè)的行業(yè)垂直型企業(yè)，比如外勤365，有贊等。

由于不同行業(yè)、不同市場環(huán)境、不同公司文化都會造就不一樣的企業(yè)管理風格，功能垂直型SaaS在滿足個性化需求方面，會遇到比較大的挑戰(zhàn)。因此，功能垂直型SaaS必須早早規(guī)劃好PaaS平臺，并且持續(xù)進行投入。

相對來說，行業(yè)垂直型SaaS在個性化方面遇到的挑戰(zhàn)更小。但是，如果從長遠考慮，PaaS能力的建設仍然非常重要。特別是考慮到功能垂直型SaaS和行業(yè)垂直型SaaS很可能會競爭同一批客戶。

行業(yè)垂直型SaaS所面臨的問題，則主要是市場規(guī)模瓶頸。比如房地產管理軟件行業(yè)絕對的龍頭老大明源云，2019年SaaS銷售收入也不過為5.1億，且已經連續(xù)3年虧損

關于做功能垂直型還是行業(yè)垂直型的詳盡分析，包括兩個方向所面臨的挑戰(zhàn)和機會，大家可以點擊閱讀我的文章《中國SaaS的困境與機會》。

03 開發(fā)階段

如果有幸尋找到一個合適的產品方向，甚至直接拿下了一個頭部企業(yè)的項目，接下來的產品開發(fā)就變得非常重要。

說到底，SaaS公司最核心的競爭力仍然是產品能力。因此產品開發(fā)階段的策略，也非常關鍵。

第一，企業(yè)軟件選型正在從“單純關注解決方案”，過渡到“關注解決方案，同時也關注產品”的新階段。

第二，即便通過商務能力拿下訂單，項目交付和產品續(xù)約的關鍵，仍然在于產品是否契合客戶的需求，以及能否用更高的效率滿足客戶需求。

第三，如果每個項目都是定制的，那這樣的產品策略是失敗的。因為高昂的開發(fā)成本、漫長的回款周期最終會拖垮SaaS公司。

在SaaS產品開發(fā)階段，我認為有以下三個方面的策略需要重點關注：

1. 單點突破

16年我負責訂單管理SaaS的時候，曾經和老板討論過要不要做財務模塊。

起因是不少中型企業(yè)客戶提出，希望我們能夠提供財務核算模塊。由于和訂單管理系統(tǒng)天然集成，一方面方便了財務核算，另一方面也便于財務到業(yè)務的追溯。

但是我堅決反對擴展到財務模塊。

其一是考慮到財務模塊的建設需要巨大的投入，而傳統(tǒng)財務軟件其實是相當成熟的產品。即便最終替換了傳統(tǒng)財務軟件，客戶獲得的新價值也遠低于公司的投入，這里的新價值=新軟件價值-舊軟件價值-替換成本。

其二在于客戶選擇我們的原因并不是為了方便財務部門的工作，更多是為了實現(xiàn)移動抄單，以及對銷售人員的移動化管理。在產品初期，把拳頭產品打造得足夠好，遠遠好過對次要功能進行擴展。

產品經理在對產品功能進行規(guī)劃的時候，也要遵循“先把核心功能做到最好，再根據相關性謹慎擴展”的原則，切忌輕率鋪開功能范圍。

最糟糕的情況就是：SaaS產品充斥著一大堆欠缺價值的功能。它們除了占用大量資源，也會導致后續(xù)的產品迭代和擴展受到不必要的鉗制。

2. 標準化與PaaS

做商業(yè)化SaaS，方向一定是做標準化產品。

并不是說就一定不能做定制化。而是說，定制化模式如果要實現(xiàn)規(guī)?；?，可能需要配套其他的能力。比如，SaaS軟件雖然是虧損出售，但是可以通過給客戶提供其他服務進行彌補。

產品的標準化非常依賴于產品經理的架構能力。

架構能力不僅僅是邏輯抽象能力，更是對客戶需求的洞察能力，以及對成熟商務套件架構與功能的深入掌握。

成熟的產品經理會站在當下的視角，考慮未來的場景，并給出妥善的“既考慮當下，也考慮未來”的解決方案。

以商品管理為例，有經驗的產品經理一定會提前考慮到多單位管理、ERP集成等基本問題。因為未來再臨時添加或改造，代價可能會非常高昂，甚至影響到原有客戶的業(yè)務。畢竟所有客戶使用的都是同一套軟件。

但是，產品經理的經驗和能力也是有限的，指望于產品經理構架出適用于所有規(guī)模和所有細分行業(yè)的標準化產品，幾乎是不可能的。

因此，標準化產品進行適當?shù)陌姹緞澐忠卜浅Ｖ匾?。比如，大企業(yè)和小企業(yè)往往會規(guī)劃不同的版本，按國家（不同國家可能有不同政策）和企業(yè)類型（廠家和經銷商的管理方式差異較大）等維度進行版本劃分也非常的重要。

即便如此，某些功能仍然是很難“規(guī)劃”的。比如，營銷天然就是一個創(chuàng)新的工作，沒有人能夠完全預見未來可能出現(xiàn)的促銷方案。

這種情況下，產品的PaaS能力就變得非常重要。

即便是在傳統(tǒng)軟件時代，實施顧問也會盡可能的利用PaaS能力，因為相對于代碼開發(fā)，PaaS的效率實在是太高了。

就我所知，PaaS能力可以分為幾個層次。包括表單、流程、權限、自定義字段和字段屬性等。但是好的PaaS必然是能夠嵌入自定義SQL的，并且能夠和其他標準表單、字段進行聯(lián)動。

相對于行業(yè)垂直型SaaS，功能垂直型SaaS顯然更依賴于PaaS平臺。這也是銷售易和北森很早就開始構建PaaS平臺的原因之一。

關于如何培養(yǎng)架構能力，可以點擊閱讀我的文章《如何提升B端產品架構能力》。

3. 長遠規(guī)劃與分步實施

為了實現(xiàn)標準化，長遠的規(guī)劃是有必要的。但是，只要是“規(guī)劃”，就必然存在誤判風險。特別是處于增長階段的產品，產品經理永遠無法準確預測，未來會出現(xiàn)什么樣的客戶與需求。

我個人認為，為了節(jié)約寶貴的資源，從而加快產品的進化速度，SaaS產品設計要盡可能多做‘加法’，少做‘減法’和‘改法’。

意思就是說，任何一個功能都要盡量確保長期使用，并且和未來的版本完美融合。否則，一旦版本升級，就可能需要對已開發(fā)的功能進行大改甚至廢除。這無疑會浪費寶貴的研發(fā)資源，延緩產品價值的提升。

要實現(xiàn)這一點，除了要求產品經理具備一定的規(guī)劃能力，也要求產品經理對市場存在敬畏心：即承認自己規(guī)劃的某些功能，可能在很長一段時間內都不會被使用。因此，每一個計劃開發(fā)的功能，都需要對應“明確被提出來的需求”。同時，和技術架構師仔細溝通對未來的規(guī)劃，提前在技術架構上做好準備也非常重要。

但是，某些底層功能，即便我們知道短期內不會用到，仍然是需要提前開發(fā)的。這些功能往往貫穿了整個產品流程，如果等到產品比較復雜時再添加，代價就過于高昂了。

比如，批次號管理就是這樣的功能。對于需要全流程跟蹤批次號的商品，需要在幾乎所有入庫、出庫、庫存管理和報表分析環(huán)節(jié)，記錄批次號以及批次狀態(tài)。

總的來說，在開發(fā)階段，非常考驗產品經理對業(yè)務的洞察力，以及對產品的架構能力。我以為，甚至可以略為偏激的認為：產品經理決定了SaaS產品的成敗。

關于成熟B端產品經理的觀點，可以點擊閱讀我的文章《成熟的B端產品經理，都有這個能力》。

04 啟動階段

新產品如何啟動，也是需要提前進行規(guī)劃的。當然，啟動階段的工作與規(guī)劃階段的工作是密不可分的。比如，如果我們已經明確了“目標客戶群體”，那么就很容易接觸到第一批種子客戶，并利用種子客戶對產品進行驗證和推廣。

具體來說，我認為啟動階段需要規(guī)劃好以下三方面的工作：

1. 冷啟動方案

在規(guī)劃階段，我們就應該已經明確甚至找到了第一批種子用戶。

對于針對大客戶的產品，找到一個標桿客戶是非常重要的。當然，這里有一個雞生蛋還是蛋生雞的問題。即，如果沒有相應的產品，就無法贏得大客戶的訂單；如果沒有大客戶的訂單，也就無法開發(fā)出相應的產品。

其實，第一個標桿客戶，創(chuàng)始人的人脈資源是非常重要的。另外，大企業(yè)的軟件系統(tǒng)也可能存在嚴重的缺陷，這就使得創(chuàng)業(yè)公司可以通過一個“單點”功能，拿到大企業(yè)的訂單。

比如，傳統(tǒng)CRM系統(tǒng)在移動端的體驗可能是非常糟糕的，SaaS公司在移動端的優(yōu)勢就是切入大企業(yè)的一個非常重要的武器。

對于針對小企業(yè)的產品，在規(guī)劃階段要想辦法接觸到第一批種子客戶，然后通過免費試用等手段，吸引他們使用新產品。

2. 需求管理機制

SaaS產品具備很強的互聯(lián)網基因，因此MPV開發(fā)（最小可用功能開發(fā)）+快速迭代是SaaS產品常見的策略。

迭代往往需要依據具體的需求，因此建立起需求管理機制和流程就非常的重要。

產品經理需要建立需求提交的渠道，鼓勵銷售和服務等部門提交客戶需求。在初期，產品經理需要親自聯(lián)系每一個提出需求的用戶，一方面避免誤解需求;另一方面也是尋找有潛力的用戶，建立起自己的核心用戶群體。

除了被動收集需求，產品經理也需要定期外出拜訪客戶。SaaS產品特別強調操作細節(jié)，而操作層面的問題，往往需要到現(xiàn)場才能有切身的體會。

3. 與其他部門的協(xié)作

產品經理是對產品負責的人，因此凡是影響到產品推廣結果的工作，都需要大力支持和參與。

比如，市場部門可能需要簡短扼要的產品描述或者成功案例，以便于產品宣傳與推廣；服務部門可能希望在頁面字段上顯示字段說明，以減少客戶的疑惑，提高服務部門的效率。

產品經理應盡可能考慮到協(xié)作部門的工作，盡全力滿足他們的需求。

05 總結

產品策略決定了SaaS產品的成敗。

我認為，只要確保三個階段的九個策略都得到成功執(zhí)行，就很有希望順利完成SaaS產品的“從0到1”。

作者：王戴明，多年互聯(lián)網產品與信息化管理經驗。微信公眾號：To B老人家

本文由 @王戴明 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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