知名項(xiàng)目管理軟件 Basecamp 團(tuán)隊(duì)出了一本書It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（《工作何須賣命》），講述互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和做產(chǎn)品的方法論。本文是根據(jù)這本書的內(nèi)容有感而發(fā)，來(lái)跟大家討論下Basecamp的理念，以啟發(fā)和幫助我們?cè)O(shè)計(jì)、管理和開(kāi)發(fā)出更好的產(chǎn)品。

這是一條基本原則：做出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的要義，不是在每個(gè)遇到的問(wèn)題上都投入更多時(shí)間和資源，而是減少人為制造的障礙，讓創(chuàng)新流程暢通起來(lái)。

我相信，隨著技術(shù)進(jìn)步，我們將來(lái)只需要做少量工作，但可以做得更聰明、更好。不過(guò)，過(guò)去這些年我也發(fā)現(xiàn)，我們會(huì)在工作流程和決策流程上，添加很多人為制造的障礙，最終導(dǎo)致開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)也變得復(fù)雜。

會(huì)議總是越來(lái)越多、越來(lái)越長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)在變大，流程也在變復(fù)雜，在每一步上花費(fèi)的時(shí)間和資源都更多了。每年，我們都會(huì)引入更多管理工具。我們號(hào)稱追求簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品，但忘了怎么做出有用的產(chǎn)品。我們想要?jiǎng)?chuàng)新，但又死板地根據(jù)既定的路線圖來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。其實(shí)，已經(jīng)有很多頂尖的公司找到了更好的方法來(lái)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，減少在每一步上的浪費(fèi)。

最近，我看完了 Basecamp 團(tuán)隊(duì)成員寫的新書 It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（《工作何須賣命》），在書中，他們分享了很多實(shí)用的和「看起來(lái)不合常理」的知識(shí)和建議，都是關(guān)于如何運(yùn)營(yíng)一家公司、管理產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)等方面。對(duì)于那些希望開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，做一家好公司的人而言，Basecamp 的公司和產(chǎn)品本身，就是最好的例證。

我個(gè)人很贊賞 Basecamp 的很多理念，這本書整體上是在向人們闡釋，如何設(shè)計(jì)出更好的產(chǎn)品。我總結(jié)了其中感觸最深的 4 個(gè)原則，相信這些原則，可以啟發(fā)和幫助我們?cè)O(shè)計(jì)、管理和開(kāi)發(fā)出更好的產(chǎn)品。

1. 好主意要想透

通常，當(dāng)大家想到了新的主意（這里主要指做產(chǎn)品）。接下來(lái)的流程是，約個(gè)會(huì)議，邀請(qǐng)決策者參與，把這個(gè)主意講給大家聽(tīng)，如果前兩分鐘沒(méi)被打斷，而且每個(gè)人都對(duì)這個(gè)主意感到興奮，然后就會(huì)開(kāi)始來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)主意。但是，這種情況很少見(jiàn)，更常見(jiàn)的情況是，一個(gè)新主意剛講出來(lái)，就會(huì)被其他人打斷，告訴大家為什么這個(gè)主意不行，這就是問(wèn)題所在。

更好的方法應(yīng)該是，首先在組織一個(gè)會(huì)議之前，你應(yīng)該把想到的主意寫下來(lái)。這一步，保證你的主意可以清晰地表達(dá)出來(lái)。然后，在開(kāi)會(huì)之前，把你想到的主意分享給所有與會(huì)者，給大家考慮的時(shí)間。這時(shí)候不需要反饋和互動(dòng)，只是需要提前考慮這個(gè)主意。給大家時(shí)間，把事情想清楚。

接下來(lái)，開(kāi)會(huì)的時(shí)候，誰(shuí)都不許打斷發(fā)言者。等發(fā)言者講完，大家才能發(fā)言，以及給出建設(shè)性的反饋。這里的反饋，指的是能指導(dǎo)發(fā)言者或者基于講話內(nèi)容展開(kāi)或補(bǔ)充信息，而不是要把這個(gè)新主意滅掉。

之后，等開(kāi)完了會(huì)，你就能花幾天甚至幾周時(shí)間，來(lái)把這個(gè)主意想清楚。之所以花這么多時(shí)間，是因?yàn)檫@樣才能充分結(jié)合會(huì)上大家的反饋，進(jìn)行重新思考。

為什么不直接在開(kāi)會(huì)的時(shí)候把主意想清楚，從而節(jié)約時(shí)間呢？

因?yàn)楫?dāng)你把所有關(guān)于這個(gè)主意的討論和想法都考慮進(jìn)去的時(shí)候，你就很難真的獨(dú)立思考。這種會(huì)議，通常會(huì)陷入每個(gè)人都試圖維護(hù)自己觀點(diǎn)的爭(zhēng)論中。所以，你一個(gè)人在會(huì)議之后獨(dú)立思考，結(jié)合大家的想法，把主意想透徹是更好的方式。

來(lái)自皮克斯的智囊團(tuán)會(huì)議：

這種方法有點(diǎn)兒像皮克斯的 Braintrust 智囊團(tuán)會(huì)議。在皮克斯開(kāi)始準(zhǔn)備一部新電影的時(shí)候，他們就會(huì)組織智囊團(tuán)會(huì)議。會(huì)議的目標(biāo)是，放下自己的公司角色，在會(huì)議上為展示主意的人提供有指導(dǎo)意義的反饋。

智囊團(tuán)會(huì)議不是用來(lái)批判為什么這個(gè)主意不行的，而是說(shuō)：

智囊團(tuán)會(huì)議是希望每個(gè)參與者，都能提供他們的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)需要能幫助演講者擴(kuò)大視野。目標(biāo)是能從不同的角度，增強(qiáng)演講者的認(rèn)知。

在智囊團(tuán)會(huì)議上，不能存在權(quán)威。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)檠葜v者或者分享主意的人并不必須聽(tīng)從反饋意見(jiàn)。在智囊團(tuán)會(huì)議之后，由他自己決定下一步做什么。這種會(huì)議不能是至上而下的，不能有人講要做這個(gè)、不要做那個(gè)。通過(guò)在智囊團(tuán)會(huì)議上去除權(quán)威，大家就有了創(chuàng)造新事物的靈活性。

開(kāi)智囊團(tuán)會(huì)議的時(shí)候，皮克斯不想要客套話，而是希望大家來(lái)提供真誠(chéng)的和深度的分析。智囊團(tuán)會(huì)議是希望給演講者提供幫助的，沒(méi)有各自發(fā)表利己觀點(diǎn)的議程。相比而言，我們普通的會(huì)議中，常常會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，大家會(huì)拿自己的想法和別人的想法做對(duì)比，無(wú)形中將會(huì)議的討論氛圍變成勝負(fù)爭(zhēng)論。

2. 三人一組的好處

Basecamp 有一項(xiàng)很好的實(shí)踐，就是三人一組進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這三人通常由兩個(gè)工程師和一個(gè)設(shè)計(jì)師組成。這種方式，可以減少?zèng)Q策流程中的阻礙因素。這種方式還有很多好處，最基礎(chǔ)的一個(gè)是，團(tuán)隊(duì)人越少，每個(gè)人就會(huì)越投入。在開(kāi)會(huì)上花的時(shí)間少一些，減少溝通中的誤差，更快做決定，以及占用更少的資源。

不管是創(chuàng)業(yè)公司，還是大公司，三人團(tuán)隊(duì)適合各種階段和規(guī)模的公司。三人團(tuán)隊(duì)的方式，不只是 Basecamp 在用，耐克公司也在用。在此前的文章中，我舉過(guò)例子，關(guān)于耐克的一個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是如何從三人團(tuán)隊(duì)中誕生的。

耐克的 HTM

HTM 是耐克從 2002 年開(kāi)始的實(shí)驗(yàn)性設(shè)計(jì)項(xiàng)目的名字。HTM 這個(gè)名字來(lái)自最早的三人小組的名字首字母，他們是：Hiroshi Fujiwara, Tinker Hatfield 和耐克的 CEO 兼設(shè)計(jì)師 Mark Parker。

HTM 的角色是什么？

三名設(shè)計(jì)師和主要的決策者進(jìn)入一個(gè)房間，把日常工作丟在一旁，專注于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重新審視，以及開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。這也是一個(gè)，關(guān)于設(shè)計(jì)師與公司 CEO 一起工作，而非只是聽(tīng)從命令的好例子。

因?yàn)橹挥腥艘黄鸸ぷ鳎运麄兛梢猿浞掷萌繒r(shí)間，加速創(chuàng)意產(chǎn)出流程。在傳統(tǒng)公司的運(yùn)行流程中，很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。耐克這種規(guī)模的公司，從開(kāi)發(fā)到上市依然能實(shí)現(xiàn)快速流程，對(duì)其他公司而言是難以想象的。

如果增加到 4 個(gè)或 5 個(gè)人又能怎樣呢？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人越多，障礙就越多。如果你的目標(biāo)是減少障礙，那么增加更多人就會(huì)引起問(wèn)題。人一多，就需要有人來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。但如果是三個(gè)人，溝通就可以很暢快，擁有更多時(shí)間專注于創(chuàng)造，減少打擾，從而創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。如果增加更多人，一定會(huì)在流程和匯報(bào)中損耗精力，從而讓事情變得更復(fù)雜。

小團(tuán)隊(duì)可以做大事，但是大團(tuán)隊(duì)做小事就比登天還難。三人一組坦誠(chéng)以待，減少溝通障礙以及促進(jìn)工作協(xié)調(diào)。

——《工作何須賣命》

當(dāng)然，三人團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或功能的時(shí)候，也會(huì)遇到挑戰(zhàn)，但這就是「限制之美」。很多人會(huì)想當(dāng)然地以為，畫布足夠大，你才能畫出更好的作品。但是每個(gè)創(chuàng)意工作者都明白，并非如此。過(guò)多的自由度往往導(dǎo)致中庸。沒(méi)有邊界，就失去了尋求突破邊界的刺激。一個(gè)有創(chuàng)造力的人，并不會(huì)讓有限的資源，成為創(chuàng)新和創(chuàng)造偉大事物的障礙。

3. 什么都不做也是一種選項(xiàng)

人類的天性是不喜歡改變，并且抗拒改變。對(duì)于產(chǎn)品也是這樣。尤其是當(dāng)我們想讓用戶使用我們最新發(fā)布的版本，但他們不想要或者不需要新版本的時(shí)候。

比如：你正要發(fā)布一個(gè)產(chǎn)品的新版本，但很多用戶對(duì)舊版挺滿意的，并不需要新版本，那該怎么辦？大部分公司從來(lái)不考慮這件事，因?yàn)樗麄兙陀X(jué)得新版更好，怎么會(huì)有人不想升級(jí)到新版呢？

我們看看 Basecamp 是怎么做的，當(dāng) Basecamp 重新設(shè)計(jì)他們的 app 時(shí)，他們思考一個(gè)問(wèn)題，如果用戶習(xí)慣了使用舊版本，不想遷移到新版本該怎么辦？因?yàn)閺呐f版升級(jí)到新版需要遷移數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換格式，適應(yīng)新的界面風(fēng)格。于是，他們決定不強(qiáng)制遷移，對(duì)于已有用戶而言，升級(jí)與否是個(gè)可選項(xiàng)。這樣他們就能節(jié)省時(shí)間和資源，同時(shí)讓客戶感到愉快。

有時(shí)候，你必須認(rèn)識(shí)到投入同樣的時(shí)間不等于得到同樣的結(jié)果。什么都不做，有時(shí)候也是一種艱難但正確的選擇。

——《工作何須賣命》

不只是 Basecamp 如此，還有一個(gè)我親身經(jīng)歷的例子是 Freshbooks，他們提供面向小企業(yè)的收據(jù)和會(huì)計(jì)解決方案。作為終端用戶，我體驗(yàn)了一次升級(jí)服務(wù)。

當(dāng)他們改進(jìn)產(chǎn)品，發(fā)布新版本，他們把升級(jí)作為可選項(xiàng)。用戶可以在任何方便的時(shí)候選擇升級(jí)到新版本。更重要的是，他們?cè)试S用戶自己在新舊版本直接切換，而不會(huì)造成數(shù)據(jù)丟失。這樣用戶就能充分體驗(yàn)到底哪個(gè)版本適合自己的業(yè)務(wù)。這樣做，減少了客戶的焦慮，為他們節(jié)省時(shí)間，讓他們感到愉悅。

對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，我是在體驗(yàn)了一段時(shí)間新版本之后，正式遷移到新版來(lái)完成工作。前提是我對(duì)新版本進(jìn)行了充分的了解，我知道還可以退回到舊版本。

4. 上線產(chǎn)品，然后從中學(xué)習(xí)

我曾經(jīng)寫過(guò)很多次，我們?cè)诠ぷ髦泻苋菀酌允г诹鞒汤?，在某一個(gè)問(wèn)題上花費(fèi)太多精力。投入更多時(shí)間，更多資源，更多人力，更多測(cè)試，更多爭(zhēng)論等等。然后，我們就忽視了按照預(yù)算和時(shí)間交付產(chǎn)品，然后發(fā)布到市場(chǎng)上，從中學(xué)習(xí)的方法。

如果你想知道自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品是否受歡迎的真相，你必須把產(chǎn)品發(fā)布出去。你可以測(cè)試，你可以腦暴，你可以爭(zhēng)論，你可以做調(diào)查，但只有把產(chǎn)品發(fā)布出去之后，你才能知道下一步該做什么。

——《工作何須賣命》

相反，很多人會(huì)把時(shí)間花在無(wú)止境地討論：我們是否部署了正確的功能；這個(gè)特性能否讓我們的產(chǎn)品變得與眾不同；這個(gè)功能的演進(jìn)路線應(yīng)該如何等等消耗精力的事情。你可以持續(xù)質(zhì)疑，你現(xiàn)在的做法或者設(shè)計(jì)是否正確，是否交付了用戶喜歡的東西。

但是，除非你把產(chǎn)品發(fā)布到市場(chǎng)上，你永遠(yuǎn)都不會(huì)知道結(jié)果。做更多的用戶調(diào)研，在實(shí)驗(yàn)室里或封閉環(huán)境做更多的用戶測(cè)試，這些事情都不能讓你了解產(chǎn)品是否真的做對(duì)了。

任何行業(yè)都會(huì)發(fā)生這種事情，不管是拍電影、開(kāi)發(fā)游戲，如果不發(fā)布出去，你就不知道人們是否喜愛(ài)它。你可以開(kāi)很多內(nèi)部會(huì)議，進(jìn)行多輪討論，但這些都是主觀的，很容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的結(jié)論。

只有當(dāng)用戶主動(dòng)購(gòu)買或使用了你的產(chǎn)品，你才能知道真正的答案，其他事情都是在模擬和空想。

Basecamp 的同事做得更絕，在產(chǎn)品發(fā)布之前，他們不會(huì)向客戶展示任何東西。他們不做 beta 測(cè)試，不會(huì)詢問(wèn)客戶是否愿意購(gòu)買，或者詢問(wèn)用戶對(duì)產(chǎn)品的想法。他們就是發(fā)布產(chǎn)品，然后讓市場(chǎng)給出答案。

你會(huì)錯(cuò)失細(xì)節(jié)，錯(cuò)過(guò)重要的東西，但這些都不是重點(diǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)在任何階段都存在。所以，為什么明明可以開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、發(fā)布產(chǎn)品并從中學(xué)習(xí)，而非要浪費(fèi)時(shí)間去爭(zhēng)論呢？

我和一位在游戲設(shè)計(jì)行業(yè)的朋友交流過(guò)這個(gè)話題。我們討論了，那些設(shè)計(jì)出有史以來(lái)最偉大游戲的設(shè)計(jì)師，在產(chǎn)品發(fā)布之前并不知道會(huì)發(fā)生什么。當(dāng)然，很多東西可以幫助游戲設(shè)計(jì)師降低失敗的可能性，比如：經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員、引入心理學(xué)專家、過(guò)去發(fā)布的產(chǎn)品、過(guò)去學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)等等。但是，如果不冒著風(fēng)險(xiǎn)發(fā)布出去，就永遠(yuǎn)不會(huì)知道這些經(jīng)驗(yàn)是否有效。

總結(jié)起來(lái)，當(dāng)你想要開(kāi)發(fā)出色的產(chǎn)品或功能，并不是瘋狂賣命就行。如果你只是在每個(gè)遇到的問(wèn)題上都投入更多時(shí)間和資源，最終只能開(kāi)發(fā)出中庸的產(chǎn)品。只有專注于真正重要的事情，主動(dòng)減少人為障礙，才有機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)出色的產(chǎn)品。

作者：Eugen Esanu

原文：https://uxplanet.org/principles-for-designing-better-products-349f463c9ee5

譯者：HQ，公眾號(hào)：產(chǎn)品那些年，社交道路上不斷前行的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品汪。

本文由 @光澗實(shí)驗(yàn)室 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自Unsplash，基于CC0協(xié)議