如果不是產(chǎn)品太同質(zhì)了，運營哪里有機會呢？今天聊下集。

危機就是危險與機遇并存

2008年前后，國內(nèi)的少兒產(chǎn)品不約而同盯上了同一個產(chǎn)品形態(tài)——Flash社區(qū)。

這個形態(tài)來源于國外一款成功的產(chǎn)品，叫做企鵝俱樂部。

企鵝俱樂部2005年10月上線正式運營，2007年，迪士尼投入3.5億美金進(jìn)行收購，也正是這個時候，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)了這樣的一個機會，因為2007年的3.5億美金，那可是好大一筆錢，有多大呢？大概20多億人民幣，20多億人民幣光重量就有20多噸，剩下的你們自行感受。

這件事情引發(fā)了青少年娛樂領(lǐng)域的巨大關(guān)注。

于是，一系列類似的產(chǎn)品開始做起來了，《海底世界》、《摩爾莊園》，都是這一階段的產(chǎn)物。

到今天亮哥回憶起2008年的那個春夏相交的時節(jié)， 依然記得在漢中路的辦公室里，《海底世界》的創(chuàng)始人面對我激動而緊張得有些發(fā)抖的聲音來介紹他們的產(chǎn)品。

然而，很遺憾，最終我選擇了引入淘米的《摩爾莊園》，因為當(dāng)時《海底世界》雖然產(chǎn)品和《摩爾莊園》的邏輯基本一致，但產(chǎn)品質(zhì)量不如《摩爾莊園》，更重要的是運營策略上，差異實在太大。

淘米當(dāng)時，在蓮花大廈302，亮哥當(dāng)時和雛鷹網(wǎng)的時任總編一同去拜訪，當(dāng)時還是淘米高級市場經(jīng)理的徐斌，接待了我們，徐斌2010年后也自己創(chuàng)業(yè)，成立了星果網(wǎng)絡(luò)，這是后話。

徐斌當(dāng)時非常坦誠了說明了淘米當(dāng)時的運營策略：

1. 開設(shè)禁言服務(wù)器
2. 晚上9點關(guān)服

不要小看這兩個策略，2007年-2008年的網(wǎng)絡(luò)新聞里，三天兩頭出現(xiàn)的，就是青少年沉迷聊天，導(dǎo)致早戀等各種新聞評論，禁言無疑讓家長很開心；而21點關(guān)服更是切中了家長的要害——誰都希望孩子不要泡在電腦上，強制下線，簡直不要讓人太開心。

2005年，國家就開始推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)游戲防沉迷系統(tǒng)，2007年7月正式上線。

當(dāng)時，F(xiàn)lash互動社區(qū)這種玩法尚不在監(jiān)管之列，但淘米直接從運營策略做出的打擊，直接帶來的結(jié)果是：

它因此受到了學(xué)校和家長的歡迎，于是順利進(jìn)入了校園，自此一發(fā)不可收拾。

淘米在2008年讓人同樣震撼的是，在前臺的右手邊的壁柜上，擺滿了鼴鼠形象的手辦，要知道，大概7、8年后，國內(nèi)才開始熱衷于討論IP，而在2008年，淘米剛成立半年多之后，就已經(jīng)對自己的商業(yè)變現(xiàn)的模式有如此充足的準(zhǔn)備，實在讓人佩服騰訊的人才質(zhì)量（淘米是曾李青投資組建，創(chuàng)始核心開發(fā)團(tuán)隊來自QQ寵物）。

而在成功引入了《摩爾莊園》之后，亮哥也離開了雛鷹網(wǎng)，去了盛大。

對于競爭來說，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品和競品已經(jīng)同質(zhì)化之時，能夠改變戰(zhàn)局的，根本不是產(chǎn)品層面上的更進(jìn)一步，而是運營層面上能夠快速識別和找到?jīng)Q定勝負(fù)的關(guān)鍵點，并施加能夠撬動杠桿的壓力，才是捕獲戰(zhàn)機的關(guān)鍵。

策略對，戰(zhàn)術(shù)也要跟上

策略對頭，或者戰(zhàn)術(shù)對頭，對于同質(zhì)化競爭中的結(jié)果，都會帶來影響，但你無法說，究竟是策略更重要，還是戰(zhàn)術(shù)更重要。

之前有一篇文章，說阿里的戰(zhàn)略是自上而下，而騰訊的戰(zhàn)略是自下而上。

原因是，阿里的業(yè)務(wù)可以對標(biāo)傳統(tǒng)的零售和商業(yè)，所以，阿里業(yè)務(wù)未來的3-5年，是很清晰的，只要戰(zhàn)略設(shè)計好，下面分解不出問題，執(zhí)行到位，那么基本是沒有什么好擔(dān)心的；而騰訊的業(yè)務(wù)是沒有對標(biāo)的，因為社交是永遠(yuǎn)沒得去對標(biāo)的，社交來源于人性中追求生理滿足與安全感的驅(qū)使，充滿嚴(yán)重的不確定性，所以，如果用戰(zhàn)略來驅(qū)動，就難免缺乏足夠的彈性，因此，騰訊會鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，共同競爭，自下而上去實現(xiàn)自我價值。

這兩個互聯(lián)網(wǎng)巨頭選擇的路徑是截然相反的，但并不妨礙這兩家都是足夠強和足夠偉大的公司。

也正因為如此，你既可以夸贊馬云的先見之明，又可以敬佩馬化騰耐得住寂寞不肯放過產(chǎn)品中的任何一個細(xì)節(jié)。

因為，策略或者是戰(zhàn)術(shù)，都可以成為驅(qū)動器，而這兩件事兒，其實都可以歸入到大運營的核心下去。

如果你已經(jīng)不太記得了，我們可以回顧一下Uber當(dāng)年在中國的補貼政策（對不起，當(dāng)年我真的是很忠實的Uber用戶）：

Uber入華的前半年，每邀請一個好友，各獎勵100元乘車余額；

半年后，每邀請一個好友，各獎勵50元乘車余額；

再半年，還是三個月后，每邀請一個好友，各獎勵30元乘車余額；

三個月后，每邀請一個好友，各獎勵一次價值30元的乘車機會；

最后，每邀請一個好友，各獎勵一次價值15元的乘車機會。

Uber的做法，非常顯然，是經(jīng)過測算的。

測算的依據(jù)和目的就是：

弄清楚，當(dāng)優(yōu)惠下降到何種程度時，會嚴(yán)重影響到訂單數(shù)。

當(dāng)然，最后從余額到乘車機會，以及乘車機會的價值變化，我認(rèn)為更多的可能性應(yīng)該是市場投入縮水的預(yù)算帶來的結(jié)果。

但是，你看，同樣是補貼策略，但Uber和滴滴的做法可能就存在差異。

Uber的戰(zhàn)術(shù)，是鼓勵用戶更多的拉來朋友；而滴滴的戰(zhàn)術(shù)，其實是優(yōu)先獎勵乘客。

做法說不上對錯，只是必然選擇罷了。

#專欄作家#

張亮，微信公眾號：zhangleo1983，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。知乎大V，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者；《從零開始做運營》作者。聊產(chǎn)品聊運營，偶爾深度。分享一切有益有趣的內(nèi)容。

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題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議