銀行里和辦公園區(qū)經(jīng)常都能看到辦理信用卡業(yè)務(wù)的人，但都是比較傳統(tǒng)的地推方式；作為從業(yè)者的我們，如何用增長思維解決用戶增長的問題？

以下是一丁結(jié)合自己在信用卡行業(yè)的一些經(jīng)驗和感受，和大家交流用戶增長的6個步驟，未必正確，歡迎交流。

01 確定用戶增長的北極星指標

北極星指標指的是當前階段下最重要的目標，有一個明確的指標，能幫助組織集中精力，確保所有的活動都朝著實現(xiàn)這個目標而努力。

信用卡用戶的北極星指標是什么呢？

現(xiàn)在很多行都以活躍戶作為北極星指標，對發(fā)卡行來說，用戶動卡，才意味著規(guī)模和收入，相對來說，發(fā)卡量、有效戶這些指標都包含大量不動戶，水分太大，不適合作為北極星指標。

值得注意的是，各行對活躍戶的周期定義可能并不一致，比如活躍頻率，支付是高頻場景，活躍戶的統(tǒng)計周期應(yīng)該日活，或者周活比較合適，有些行的活躍戶定義是3個月、甚至半年，這種周期就定義得太長了。

一般來說，一個月都不發(fā)生交易的用戶，流失的概率是非常高的，對活躍戶的周期，最長不能超過月活。

02 認清合適的用戶增長驅(qū)動模式

互聯(lián)網(wǎng)典型的增長驅(qū)動模式，有四種：

1）產(chǎn)品驅(qū)動，比如微信、QQ，或者一些工具產(chǎn)品，就像騰訊會議，這類產(chǎn)品推動怎張的核心就是發(fā)現(xiàn)市場痛點，讓用戶體驗產(chǎn)品帶來的快感。

現(xiàn)在消費者一般都是用支付寶或微信進行支付，用戶在使用的時候具體綁哪張卡沒什么區(qū)別，所以信用卡并不屬于產(chǎn)品驅(qū)動。

2）銷售驅(qū)動，這個典型的就是toB類的產(chǎn)品，通過銷售體系，實現(xiàn)用戶增長。

信用卡和銷售驅(qū)動有點關(guān)系，尤其是獲客環(huán)節(jié)，線下依然是重要的獲客渠道，而線下獲客中，非常重要的就是代發(fā)企業(yè)的獲客，如果對公業(yè)務(wù)比較有優(yōu)勢，確實能對信用卡用戶增長起到很大助力。

但是，僅是獲客環(huán)節(jié)有點用，用戶增長還包括用卡環(huán)節(jié)，銷售的作用就沒有那么大了。

3）營銷驅(qū)動，這個典型的就是零售類產(chǎn)品，比如瑞幸的營銷就很厲害，這類營銷增長的關(guān)鍵是投放、創(chuàng)意、還有品牌的差異化定位。

營銷，對信用卡來說也是很重要的，如果我們一直通過優(yōu)惠來吸引客戶，吸引來的都是羊毛黨，對信用卡來說，要有自己的態(tài)度和立場，有精神價值。

但是，和零售行業(yè)不同的是，信用卡并不是簡單的錢貨交易，純粹靠營銷也是不夠的。

4）運營驅(qū)動，比如知乎、小紅書等內(nèi)容平臺，或者淘寶、京東等電商平臺，這類產(chǎn)品的用戶增長核心主要靠提供的內(nèi)容、貨品或服務(wù)。

在我看來，信用卡就屬于運營驅(qū)動的范疇，信用卡本質(zhì)上是“賬戶類”企業(yè)，核心是提供的服務(wù)、貨品，我前段時間在思考信用卡未來的時候，甚至有一個感覺，未來高端信用卡，就是賣服務(wù)，普通信用卡，就是帶貨。

信用卡未來能做成什么樣，關(guān)鍵在于基于定位，能整合多少上下游資源，提供多少服務(wù)。

對信用卡增長模式的認知，往往決定了企業(yè)的增長模式、資源分配，甚至，完全都是不同的公司和模式了。都叫信用卡，但有的是支付公司、有的卻是小貸公司，做的是完全不同的事情。

03 確認用戶增長的核心杠桿

所謂杠桿，就是相對小的投入，得到更大的回報的增長策略，就是要回答“做什么”這個問題。

想要找到核心杠桿，一般來說，就需要定義增長公式，比如，活躍戶=有效戶*動卡率

這里就有兩個關(guān)鍵因素，你想要增長，究竟把重點放在有效戶還是動卡率，前者就是新戶擴盤、跑馬圈地，后者就是存量經(jīng)營。

現(xiàn)在想想，那些把重點放在獲客拉新的，其實還是把信用卡做成了小貸，因為小貸不太需要復(fù)購，甚至復(fù)購多了本身就有問題，所以，重點就是獲客、篩選，一錘子買賣；

但如果把信用卡做成支付，那重點就是動卡，盤活存量，只有不斷用卡，才有可能產(chǎn)生收入。

當然了，到了這一步還能繼續(xù)往下拆分

以動卡率為例，如何才能提升動卡率，

前面分析過，信用卡是運營驅(qū)動，也就是提供服務(wù)或貨品，那提升動卡率本質(zhì)上就是通過不斷提供客戶喜歡的服務(wù)，讓用戶喜歡用卡，產(chǎn)生黏性。

舉個例子，招行的“兩票”業(yè)務(wù)，其實就是普通消費者廣泛高頻的場景，通過“兩票”吸引了大量用戶動卡，有了動卡之后搭載各種輕型收入，部分轉(zhuǎn)為生息資產(chǎn)，商業(yè)模式就能跑通了。

對各行來說，也許“兩票”做不過招行，但必須在某個細分領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢和特色，有一畝三分地，才不會陷入和其他行打價格戰(zhàn)，拼刷卡金的尷尬局面。刷卡金真是非常偷懶的營銷方式，但撒錢終究是撒不出核心競爭力的。

寫到這里，很多人也意識到了，信用卡其實是平臺，服務(wù)的是雙邊市場，是在整合B端服務(wù)C端。

增長的核心杠桿，可能在B端。

04 設(shè)計黃金體驗路徑

前三步其實是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，以下三步是實戰(zhàn)環(huán)節(jié)。

產(chǎn)品的黃金體驗路徑就是用戶使用你的產(chǎn)品提供的核心服務(wù)的時候，其主要的操作路徑，

比如打開APP——點開飯票——購買——到店消費，整個過程。

這個過程關(guān)鍵是兩個點

1、核心服務(wù)路徑要讓用戶體驗到產(chǎn)品的價值

也就是之前常說的Aha時刻，比如消費的那一刻、積分兌換的那一刻，說白了，就是你之前設(shè)計的一整套服務(wù)，最終履約，價值釋放的時候，讓用戶感到爽的那一刻。

比如外賣，拿到美食的那一刻，小紅書，看到自己感興趣內(nèi)容的那個瞬間等等。

時刻記住，你的信用卡對用戶的核心價值在哪里，如何讓用戶深刻體驗到。

2、注意用戶情感曲線

要注意用戶在完成你設(shè)計的一套體驗過程中，每個過程中情感。

比如打開頁面的時候，點擊下單支付的時候，到店消費的時候，你的整個過程是不是流暢，中間如果出現(xiàn)了意外的問題，你是如何修復(fù)這種體驗的，你有沒有設(shè)計超出用戶的預(yù)期的驚喜，，而在用戶有預(yù)期的環(huán)節(jié)，不擊穿用戶的底線。

舉個例子，最簡單的，用戶使用APP是否流暢、步驟是否足夠簡潔、交互是否人性化等等。

其實很多企業(yè)都非常重視情感曲線，比如宜家的午餐、1元冰激凌，海底撈如果出現(xiàn)一些服務(wù)瑕疵，馬上送上各種禮物果盤，電商網(wǎng)站一旦出現(xiàn)交付問題，馬上給上各種現(xiàn)金券。

前段時間有朋友吐槽有些行在辦卡的時候各種默認勾選項，自主辦張卡的難度堪比西天取經(jīng)，這種就是典型的反面例子。

在客戶體驗方面，如果不能做到脫穎而出，至少不要擊穿底線，因為很可能連累整個品牌，影響其他產(chǎn)品的銷售。

05 尋找可執(zhí)行的用戶增長的魔法數(shù)字

設(shè)計好體驗路線后，就要從數(shù)據(jù)看，用戶體驗完幾次，就會對產(chǎn)品產(chǎn)生黏性，要有一個具體的數(shù)字，然后千方百計讓用戶完成體驗。

當然，數(shù)字不宜過大，產(chǎn)品的價值一般來說，用戶體驗過一次就應(yīng)該產(chǎn)生深刻的印象，不可能說用戶必須持續(xù)不斷反復(fù)體驗，才會產(chǎn)生黏性，那產(chǎn)品的價值本身就是有問題的。

相反，如果一個用戶反復(fù)體驗過完整路線，依然沒有產(chǎn)生黏性，沒有主動用卡習(xí)慣，那說明并不是目標客戶，應(yīng)該放棄。

現(xiàn)在很多行都有那種羊毛用戶，做活動的時候就動卡，不做活動就裝死，一算投產(chǎn)比發(fā)現(xiàn)虧大了，這種用戶就需要控制投入。

對于任何企業(yè)來說，都不可能做到100%轉(zhuǎn)化，服務(wù)好你的目標客戶，讓活躍和留存停留在一個合理區(qū)間，有一個正常的投產(chǎn)比，就可以了。

06 通過AB實驗驗證增長策略

通過上面5個步驟，到了這個環(huán)節(jié)，就是去測試了，通過ABtest，有效的、有用的，想辦法火上澆油，沒用的方法，及時止損，以此重復(fù)，不斷迭代。

這也是增長黑客的精髓，無論采取什么策略，都一定要有ABtest，一定要測試，因為不測試，相當于你在用100%客戶進行測試，這個代價還是太大了。

當然，要記住的是，ABtest是非常專業(yè)的，需要通過設(shè)計樣本、控制實驗變量、如何進行分群、如何判斷顯著性。這些都需要非?？茖W(xué)嚴謹?shù)呐袛?，不斷嘗試和驗證。

以上就是這次分享的關(guān)于信用卡用戶增長的方法論，其實也是增長黑客的核心內(nèi)容，如果感興趣也可以看我之前的增長黑客系列。

當然了，以上都是一些個人觀點，拋磚引玉，歡迎一起探討。