原因一：量級不同：不是你學(xué)不會，而是你不該學(xué)

大家潛意識里都會認(rèn)為瑞幸的私域做的好。

你招的私域運(yùn)營能把瑞幸如何在社群里投放廣告、在私信里發(fā)廣告、在朋友圈發(fā)廣告說的頭頭是道。

你遇到的私域顧問，乙方代理公司甚至騰訊企微官方，會把瑞幸等企業(yè)如何做私域做成一份50多頁的PPT，五六個人花上一個小時和你講解。讓你信也得信，不信也得信。

但其實(shí)，這是一個巨大的業(yè)務(wù)陷阱。

看過拳擊比賽的都知道，不同量級選手的比賽方式都不同。

52公斤輕量級選手，更加注重技術(shù)和靈活性，需要有出色的反應(yīng)能力和準(zhǔn)確的打擊技巧；

91公斤超重量級選手，更加注重力量和抗揍，需要有出色的出拳力度和抗擊打能力。

從品牌聯(lián)名、研發(fā)矩陣、信息化程度和門店規(guī)模都是全球頂級且極難復(fù)制的，這些普通品牌都學(xué)不會、不能學(xué)，那么憑什么他的私域玩法你就能直接抄用呢？

私域（此處特指騰訊微信體系）作為品牌向消費(fèi)者傳遞價值和信息的最佳渠道，品牌應(yīng)當(dāng)因地制宜，因時制宜。

試想，如果瑞幸今天不給你任何一張券，你有多大可能花25元去買他們的咖啡？大概率不會。因?yàn)橛刑嗥放瓶梢宰鳛槠教?。瑞幸大可不必與消費(fèi)者進(jìn)行強(qiáng)交互，通過算法給你發(fā)券，足夠吸引你一次又一次的消費(fèi)。

因?yàn)樗麄円婚_始就明確了自己會開萬店的戰(zhàn)略，一開始就堅信要做足夠豐富的產(chǎn)品矩陣，一開始就懂得數(shù)字化能力的重要性并投入大量人力組件IT團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略自信，基建完善，最后便濃縮成一個關(guān)鍵的運(yùn)營動作——加人、拉群和發(fā)券。

除了瑞幸以外，也有一些頭部品牌直接采用暴力的“加人、拉群、發(fā)廣告”，就是上文最開始提到的，麥當(dāng)勞社群、肯德基社群等等。

當(dāng)一個品類被某幾個品牌形成壟斷后，是消費(fèi)者需要這個品牌，而不是這個品牌需要特定的消費(fèi)群體。

當(dāng)咖啡的價格，在口感相差不大的情況下，任何其他品牌無法與頭部形成有效競爭時，他們不怕得罪消費(fèi)者，“加人、拉群、發(fā)廣告”是最簡單而有效的私域經(jīng)營方式。

你敢得罪嗎？

原因二：定位不同：瑞幸是瑞幸，你是你

一個有趣的問題：如果瑞幸真在私域賺的盆滿缽滿，星巴克為什么不做？按照用戶品味偏好，每天丟個券拼個單，對于星巴克而言再簡單不過。

難道是星巴克沒眼光？還是沒能力？還是沒運(yùn)營？還是沒工具？都不是。任何一個普通人在小紅書都能搜羅一大堆瑞幸社群的SOP。星巴克不像瑞幸那樣做私域，本質(zhì)上有三個無法接受的點(diǎn)：

1. 自降品牌力
2. 自降毛利率
3. 用戶下單習(xí)慣不可逆

首先，星巴克的用戶價值很高，面對蠅頭小利的優(yōu)惠券，倘若在社群里每天持續(xù)聒噪廣告轟炸，等于把用戶當(dāng)傻子。不僅得罪了那些對品牌有極高忠誠度的用戶，還帶不來什么業(yè)務(wù)增量，這也是絕大多數(shù)餐飲品牌做社群發(fā)券后不可逆的后遺癥。

其次，星巴克的全球形象和能量，迫使他們無法接受如瑞幸般粗暴運(yùn)營用戶，或者說他們還沒有必要俯身在微信里做生意。也就更加沒有必要在私域的環(huán)境里消耗品牌力，將好不容易建立起來的用戶體驗(yàn)給無情破壞掉。

如果深度分析，背后其實(shí)隱藏了兩大不可忽視的成本：

一是，機(jī)會成本，是不是在私域里轉(zhuǎn)化所有用戶效果是好的，萬一部分用戶交給公域轉(zhuǎn)化效果更好呢？

二是，沉默成本，消費(fèi)者一旦解除和品牌的微信好友關(guān)系，無緣再加回來。

再加上私域“低成本多次觸達(dá)”的時代已隨著企業(yè)微信收費(fèi)政策的到來而成為過去式。

來看看星巴克的策略。

對于最核心的超級用戶，用強(qiáng)會員體系做觸達(dá)，也就是常被提及的星星；

對于潛在超級用戶，門店以店員主動添加的方式，做熟客群，大概率超級用戶也在里面，群運(yùn)營難度一下子就降低很多；

對于羊毛用戶，將優(yōu)惠放在大眾點(diǎn)評，單品、套餐、次卡等形式豐富。

星巴克的克制避免了他們走很多餐飲老板做私域的彎路，回過頭來看你自己的品牌，是否也無法忍受這三件事情呢？

一些頭部品牌想要減少疫情期間的利潤損失，想要在私域里把公域的做法再做一遍。那就別怪消費(fèi)者“冷酷無情”，既然你沒有把用戶當(dāng)作“人”來好好運(yùn)營，就不要怪用戶對你刪微退群。

總有一天，你會因?yàn)檫@三件事情而停下粗暴的加拉發(fā)。

要么你停下，要么你的用戶停下。

原因三：格局不同：好的用戶體驗(yàn)，光做私域遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

瑞幸的私域，你要怎么學(xué)呢？學(xué)瑞幸拼命建群發(fā)券，往往意味著戰(zhàn)術(shù)上的勤奮和戰(zhàn)略上的懶惰，方向錯了。

不是每家私域都值得抄作業(yè)，但卻值得我們反思。

如果品牌早已在公域建立信任，私域反倒成為消耗品牌和信任的地方。

很多頭部品牌的私域就是簡單粗暴的重復(fù)和躺平，一股腦的群發(fā)，幾乎沒有情緒價值的輸出，沒有精細(xì)化的用戶旅程，更加沒有極致的客戶體驗(yàn)，這也是諸如完美日記等耳熟能詳?shù)钠放频龃蟊娨曇暗脑颉?/p>

更可悲的是，服務(wù)商銷售依舊拿著私域失敗的頭部品牌向傳統(tǒng)餐飲企業(yè)老板說教，勸他們買軟件，做代運(yùn)營。品牌也在一次又一次換系統(tǒng)，換服務(wù)商的過程中失去了最寶貴的用戶信任。

這是一個注重“消費(fèi)者體驗(yàn)”的時代，是不是私域并不重要。

你認(rèn)為瑞幸在粗暴做私域，但他們的用戶體驗(yàn)如何？你認(rèn)為星巴克沒像瑞幸那樣做私域，但人家的消費(fèi)者體驗(yàn)又如何？

品牌打造“消費(fèi)者體驗(yàn)”的方式千千萬，那么瑞幸是如何打造品牌“消費(fèi)者體驗(yàn)”的呢？我們起碼能看到三點(diǎn)：

瑞幸是聯(lián)名大王，近期的醬香拿鐵更是刷爆全網(wǎng)。通過每次事件營銷，一次次地破圈，極大地彌補(bǔ)了不停發(fā)券而導(dǎo)致的品牌力下降。每次聯(lián)名都能引起一波銷售熱潮，不斷吸引更多階層的用戶成為瑞幸會員。

瑞幸是供應(yīng)鏈大王，無論是設(shè)備、耗材、原材料等，都以門店規(guī)模為基礎(chǔ)，大量地降低成本。只要供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)，價格戰(zhàn)就只會成為壓垮其他茶飲品牌的最后一根稻草，對瑞幸本身影響很小。

瑞幸是科技大王，瑞幸可能是餐飲公司里最懂信息化的，科技公司里最懂餐飲的。既然用戶已經(jīng)養(yǎng)成了用券下單，那么把券發(fā)的更精準(zhǔn)，觸達(dá)時機(jī)更好，是一次次大數(shù)據(jù)運(yùn)算后不斷迭代進(jìn)步。再加上他們的產(chǎn)品迭代頻次高，口味還能在看似的固化咖啡市場有突破，就更加是加分項(xiàng)。

以上的任何一點(diǎn)，可能是普通實(shí)體店老板，窮極一生都無法做到的。

聽我的勸，別學(xué)瑞幸的私域。

永遠(yuǎn)別學(xué)。