不少人都有過(guò)從0到1做創(chuàng)新項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，而在這個(gè)過(guò)程中，我們不可免地會(huì)面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)。那么作為項(xiàng)目的運(yùn)行者或管理者，你是否有想過(guò)自己為何要做創(chuàng)新項(xiàng)目，以及項(xiàng)目失敗的原因？本文作者便結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)發(fā)表了他的看法，一起來(lái)看看，或許會(huì)對(duì)你有所幫助。

之前閱讀過(guò)我文章的讀者朋友們，應(yīng)該知道；我在不同的公司有過(guò)多次從0到1做創(chuàng)新項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)（其實(shí)就是在中廠(chǎng)做內(nèi)部項(xiàng)目孵化，沒(méi)進(jìn)過(guò)大廠(chǎng)）。

按目前經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，已經(jīng)接手過(guò)三四個(gè)項(xiàng)目了，涉及電商、游戲、社交、工具等領(lǐng)域；但都毫無(wú)意外；或多或少均是發(fā)展的不怎么樣。

至今，我仍在一家公司做創(chuàng)新項(xiàng)目，也仍有不盡如人意的地方。借此梳理總結(jié)的機(jī)會(huì)，跟大家聊一聊我為什么想做新項(xiàng)目-以及項(xiàng)目為啥失敗-我在項(xiàng)目中的思考。

一、為什么想做新項(xiàng)目？

我16年初到上海，入行是在一家游戲公司，當(dāng)時(shí)行業(yè)正趕上P2P金融爆發(fā)期，各種理財(cái)、借貸類(lèi)小產(chǎn)品，滿(mǎn)屏飛。由于大部分游戲公司呢，都是買(mǎi)量型公司，由此，我前前..東家也想嘗試能否將游戲用戶(hù)進(jìn)行二次轉(zhuǎn)化，導(dǎo)流到其他產(chǎn)品中，所以?xún)?nèi)部就做了這么一個(gè)新項(xiàng)目。

最開(kāi)始，我在項(xiàng)目中是做新媒體運(yùn)營(yíng)工作，就是發(fā)發(fā)文章（雖然我不會(huì)，但我便宜），慢慢接觸下來(lái)，新項(xiàng)目的大領(lǐng)導(dǎo)是該公司的數(shù)據(jù)總監(jiān)，人很不錯(cuò)，也有實(shí)力。

后續(xù)，得知他已經(jīng)這家公司呆了好多年，從公司初始差不多就在，那么，經(jīng)過(guò)公司發(fā)展上市，自己也獲得了不錯(cuò)的職位和股權(quán)收益。

當(dāng)時(shí)我就覺(jué)得，把這個(gè)項(xiàng)目做好了，可能也有機(jī)會(huì)。

兩年后，我離開(kāi)了這家公司，面試進(jìn)到另一家游戲公司，也是在搭團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備做新產(chǎn)品，直屬上級(jí)是技術(shù)總監(jiān)，人很好，也比較放權(quán)，基本產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)由我們團(tuán)隊(duì)自己說(shuō)的算。

在后續(xù)的工作溝通中，得知他在公司工作好多年，從公司初始差不多就在，經(jīng)過(guò)公司發(fā)展上市，自己也收獲了不錯(cuò)的職位和股權(quán)收益。

就這樣，我仍覺(jué)得好好做項(xiàng)目，可能還有機(jī)會(huì)。

所以，受他們或多或少潛移默化的影響，我一直都是寄望加入一個(gè)有發(fā)展的新項(xiàng)目，一起成長(zhǎng)進(jìn)步，如果成功，或許也能享受到他們那樣升職加薪的機(jī)遇。

直到現(xiàn)在的項(xiàng)目中，我的“領(lǐng)導(dǎo)們”也沒(méi)有空降加入團(tuán)隊(duì)的，都是在公司工作很多年以上的老干部。

以至于，至今我都會(huì)更愿意傾向于選擇上市公司或中大廠(chǎng)做內(nèi)部創(chuàng)新項(xiàng)目，一方面資源“相較于會(huì)多”，其次項(xiàng)目成員能力會(huì)“整體較好”，再者，薪資待遇福利等也不錯(cuò)，可以踏踏實(shí)實(shí)做事情。

然而，恰恰事與愿違，讓我沒(méi)想到的是，每次項(xiàng)目都失敗了（哈哈哈哈..嗚嗚嗚）。

或許屬于他們80后的那個(gè)掘金發(fā)展年代，已很難在90后中在復(fù)現(xiàn)了（當(dāng)然，我可不懂大趨勢(shì)或行業(yè)觀察，僅是感慨一下）。

二、項(xiàng)目為什么都會(huì)死？

在目前的項(xiàng)目中，遇到了波折，不僅讓我開(kāi)始回想，新項(xiàng)目死亡概率為什么這么“高”（我覺(jué)得標(biāo)準(zhǔn)值是項(xiàng)目能夠自負(fù)盈虧，越過(guò)生死線(xiàn)即算為成功了，無(wú)需標(biāo)準(zhǔn)到盈利、融資上市等）？

新項(xiàng)目真的要順應(yīng)天時(shí)地利人和嗎？我經(jīng)歷的項(xiàng)目都遇到了哪些波折會(huì)有決定性影響？…….

我簡(jiǎn)單回顧了一下我經(jīng)歷的項(xiàng)目，如下：

第一個(gè)項(xiàng)目是金融類(lèi)產(chǎn)品，其實(shí)資源跟團(tuán)隊(duì)都不錯(cuò)，主要還是受制于行業(yè)，更多受制于是“金融”這個(gè)屬性。

不過(guò)話(huà)說(shuō)回來(lái)，是問(wèn)題都會(huì)有解決方案，歸根結(jié)底還是產(chǎn)品定位或方向問(wèn)題，如果當(dāng)時(shí)能夠順應(yīng)變化轉(zhuǎn)型之類(lèi)的，說(shuō)不定還能有些些可能（現(xiàn)在回過(guò)頭馬后炮來(lái)總結(jié)，避免不了臆想一下，哈哈）。

第二個(gè)項(xiàng)目是工具型產(chǎn)品，雖然該賽道產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)處于紅海飽和狀態(tài)，但當(dāng)時(shí)我們項(xiàng)目組還是切出了一個(gè)屬于自己產(chǎn)品的定位特色以及用戶(hù)圈層，新增留存數(shù)據(jù)表現(xiàn)都不錯(cuò)。

工具類(lèi)產(chǎn)品是強(qiáng)需求，只要服務(wù)能滿(mǎn)足特定用戶(hù)使用，在未投流的情況下，通過(guò)活動(dòng)以及自媒體傳播，也能不斷地自增長(zhǎng)用戶(hù)，我在過(guò)往的文章中有復(fù)盤(pán)這一經(jīng)歷，感興趣的朋友可以回顧瞧瞧《撬動(dòng)產(chǎn)品增長(zhǎng)線(xiàn)（2）：完成冷啟動(dòng)后，3個(gè)月運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)從2W到10W+》。

但后來(lái)因?yàn)閮?nèi)部管理層決策問(wèn)題，項(xiàng)目不得不砍掉了，至今都覺(jué)得很可惜。

3）第三家也是游戲公司，但項(xiàng)目組更偏于根據(jù)公司需求，去嘗試做一些有市場(chǎng)熱度方向的更進(jìn)；兩年多的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)做了三個(gè)產(chǎn)品，由于不能快速看見(jiàn)收益或數(shù)據(jù)不及預(yù)期，就會(huì)很快換新產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)壓很大；也導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沉淀不下來(lái)東西，更像是外包；負(fù)面情緒最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)散了。

快速的做一款產(chǎn)品，并快速的拿到市場(chǎng)驗(yàn)證；對(duì)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量要求以及項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品把控力會(huì)要求很強(qiáng)；怎么解讀呢，我舉個(gè)例子：

比如很早期的答題APP（參與答題瓜分現(xiàn)金、例如沖頂大會(huì)、百萬(wàn)英雄、芝士超人等，不知道大家是否還有印象呢，17-18年左右事件）、再有后來(lái)的網(wǎng)賺類(lèi)游戲（例如成語(yǔ)答題、養(yǎng)豬養(yǎng)恐龍等等，20-21年事件）….

當(dāng)一個(gè)賽道出現(xiàn)并且火爆的時(shí)候，代表已經(jīng)有很多公司都注意到了，我參與過(guò)的賽道是網(wǎng)賺類(lèi)游戲，基本快手、字節(jié)、阿里非游戲一線(xiàn)大廠(chǎng)以及游戲廠(chǎng)商都有入局在做，更何況還有腰部、短尾公司參賽，速度很快競(jìng)爭(zhēng)激烈。

所以，當(dāng)公司有明確的數(shù)據(jù)驗(yàn)證指標(biāo)，并要求快速做出來(lái)拿到市場(chǎng)驗(yàn)證時(shí)，如何能保證一個(gè)版本或者迭代兩三個(gè)版本就能看見(jiàn)效果并預(yù)估結(jié)果，會(huì)直接影響老板拍板評(píng)判繼續(xù)投入還是止損。

為什么會(huì)這么決定，怎么不逐步迭代發(fā)展呢，因?yàn)楫a(chǎn)品屬性不同；游戲具體時(shí)效性及買(mǎi)量成本因素。

當(dāng)一個(gè)賽道剛出現(xiàn)，第一個(gè)入局的玩家，在市場(chǎng)買(mǎi)量；成本是非常低的，能買(mǎi)到質(zhì)量好的用戶(hù)；然后各公司陸續(xù)加入，一方面會(huì)抬高買(mǎi)量?jī)r(jià)格，導(dǎo)致產(chǎn)品商業(yè)體系跟不上；比如市場(chǎng)買(mǎi)量一天漲一次價(jià)格，但產(chǎn)品不能一天更新一個(gè)版本增加盈利；

其次，大廠(chǎng)入局競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)，像上述示例的產(chǎn)品賽道，基本幾個(gè)星期就能出產(chǎn)品上線(xiàn)，如果團(tuán)隊(duì)是半年搞一個(gè)新產(chǎn)品出來(lái)的話(huà)，就別談競(jìng)爭(zhēng)了；最后是用戶(hù)，產(chǎn)品機(jī)制留不住人，會(huì)導(dǎo)致流失，流失就要不斷買(mǎi)量，但市場(chǎng)的用戶(hù)不同的競(jìng)品也在買(mǎi)，就導(dǎo)致流量質(zhì)量洗來(lái)洗去，最后洗不出來(lái)了，用戶(hù)來(lái)了也不能貢獻(xiàn)收益。

當(dāng)然，這里面展開(kāi)講，涉及的部分會(huì)比較多；如果大家有興趣，可以另起一篇討論；總結(jié)就是，如果競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈的賽道，需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人著手入局時(shí)，就要思考產(chǎn)品如何兼顧功能、活動(dòng)、商業(yè)化盈利？比如不能沒(méi)有，沒(méi)有就形成不了閉環(huán)，但不能過(guò)多，過(guò)多會(huì)存在研發(fā)時(shí)間、數(shù)據(jù)驗(yàn)證、是否調(diào)優(yōu)，等于給團(tuán)隊(duì)在埋坑。

又如如何確保產(chǎn)品靈活性調(diào)配？等等；不然跟跑不了幾個(gè)回合，項(xiàng)目死掉時(shí)，請(qǐng)勿埋怨公司不愿意持續(xù)投入、研發(fā)不給力、運(yùn)營(yíng)不會(huì)做活動(dòng)…..

三、我的感受和思考

是的，項(xiàng)目發(fā)展盡管不盡如人意，但是工作是長(zhǎng)期的，需要不斷總結(jié)才能避免在同一個(gè)歷史階段再次踩坑。受制于篇幅，我大概列舉如下，文章太長(zhǎng)閱讀吃力，我不好長(zhǎng)篇大論，讀者朋友們感興趣，可以連載輸出。

1）加入一個(gè)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，盡量選擇產(chǎn)品是屬于強(qiáng)需求的會(huì)比較好。強(qiáng)需求代表會(huì)有用戶(hù)愿意用，用戶(hù)愿意用會(huì)趕著團(tuán)隊(duì)往前走；那么，產(chǎn)品往下做功能或者運(yùn)營(yíng)時(shí)；團(tuán)隊(duì)方向及溝通都會(huì)比較順暢和拉齊，能明確建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

我經(jīng)歷過(guò)的工具型產(chǎn)品，真的讓我體會(huì)到了做產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)的快感，用戶(hù)是需要的，然后一切都是那么的順暢推進(jìn)。

否則就是，團(tuán)隊(duì)各有各的觀點(diǎn)，各有各要想提的建議，各有各想做的功能待驗(yàn)證，各種各樣的會(huì)議必須帶上你，各有各的進(jìn)度需要你卑微催…..

像我經(jīng)歷的另些項(xiàng)目，不是強(qiáng)需求的話(huà)，可能存在市場(chǎng)需求或者是老板想要做的需求，那么就需要快速做出產(chǎn)品，用實(shí)際數(shù)據(jù)證偽；這個(gè)過(guò)程中，數(shù)據(jù)投不投放，一但不好；就比較折騰人以及團(tuán)隊(duì)；或許壞源頭就從沒(méi)什么人用開(kāi)始的。

2）不要多做和做多，即不要多做功能也不要多做活動(dòng)。以前看文章有分享張小龍的產(chǎn)品觀點(diǎn)之類(lèi)的；閱讀理解滿(mǎn)分了，是的，做產(chǎn)品不能貪多，需要什么做什么。

但當(dāng)自己深陷一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目中時(shí)，已經(jīng)不知不覺(jué)貪婪了起來(lái)，權(quán)利是一件很可怕的事情，比如管理層、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)；當(dāng)你有權(quán)決定上線(xiàn)一個(gè)功能、活動(dòng)時(shí)，要抱有謹(jǐn)慎、擔(dān)心的態(tài)度；是產(chǎn)品真的需要還是我想要？自己真的能做好嗎？如何驗(yàn)證數(shù)據(jù)指標(biāo)？會(huì)有人持續(xù)維護(hù)關(guān)注嗎？….

還是做完上線(xiàn)沒(méi)人管了或者上線(xiàn)后數(shù)據(jù)不好在拿掉，輕易地得到就會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任。

我之前包含現(xiàn)在的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就面臨過(guò)這樣的風(fēng)險(xiǎn)，以前我有權(quán)利時(shí)，我來(lái)決策產(chǎn)品做什么功能、出什么活動(dòng)；我抱著良好期待，希望呈現(xiàn)的產(chǎn)品功能、活動(dòng)玩法豐富；當(dāng)產(chǎn)品突然死掉時(shí)，我文件夾中保留了下兩個(gè)迭代想要做的功能，回顧總結(jié)時(shí)，已不知所以然。

怎么去把握這個(gè)度，我就不在這里展開(kāi)來(lái)講了，我打算另起講新產(chǎn)品如何規(guī)劃需求、排期需求以及活動(dòng)怎么搭配產(chǎn)品節(jié)奏、功能。

3）新項(xiàng)目初始沒(méi)有盈利指標(biāo)，也要兼顧多種商業(yè)化考慮。我們有時(shí)候加入一個(gè)新項(xiàng)目，初始先從0到1研發(fā)產(chǎn)品，可能過(guò)程需要幾個(gè)月不等，這時(shí)沒(méi)有商業(yè)盈利需求和壓力。亦或者上線(xiàn)初期，目標(biāo)是先搞到流量，等有用戶(hù)使用一段時(shí)候后，看看數(shù)據(jù)，再往下規(guī)劃。

我也有類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)給的話(huà)讓人產(chǎn)生了先做產(chǎn)品，逐步迭代不著急。貌似心里有底，但忽略了新產(chǎn)品存在很大風(fēng)險(xiǎn)性，當(dāng)突然有變動(dòng)時(shí)，一切都很快。

每個(gè)人所處公司及項(xiàng)目不同，我不知道這種歷史經(jīng)驗(yàn)是否能用，我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是規(guī)劃產(chǎn)品時(shí)，商業(yè)化不管是廣告、會(huì)員、還是商城等，一方面是盡可能知道產(chǎn)品后續(xù)是打算如何變現(xiàn)，是否存在多種可能性，不管沒(méi)沒(méi)有，都多做幾種預(yù)設(shè)打算？

一方面是邊做邊帶入思考，隨著功能、用戶(hù)、市場(chǎng)的數(shù)據(jù)變化，后面如果上線(xiàn)預(yù)定的商業(yè)模式，能否支撐團(tuán)隊(duì)走下去？時(shí)刻保持警惕性及嗅覺(jué)，哪怕自己模擬模擬，推算推算指標(biāo)，心里也到保有底。

最簡(jiǎn)單的，團(tuán)隊(duì)一月開(kāi)一萬(wàn)工資，現(xiàn)在月活3W，會(huì)員假設(shè)賣(mài)19元，轉(zhuǎn)化率17%才夠保本，怎么提高、怎么轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化率提升不容易，有沒(méi)有其他可能性等等。

別等到管理層吹號(hào)子，決定要上的時(shí)候，你帶著團(tuán)隊(duì)一起沖，反正大家一起生要么一起死。

有時(shí)候項(xiàng)目是在過(guò)程中死的，有時(shí)候項(xiàng)目是因?yàn)檎垓v來(lái)去，還是沒(méi)有好的盈利模式死的；也或者當(dāng)你收到盈利指標(biāo)時(shí)，也頂著壓力了，按照以往預(yù)定的商業(yè)去做，上線(xiàn)肯定需要長(zhǎng)時(shí)間調(diào)優(yōu)，但公司卻不愿意給那么長(zhǎng)時(shí)間，委屈死的。

4）在一個(gè)新項(xiàng)目中，盡可能多地影響話(huà)語(yǔ)權(quán)。在任何公司的任何項(xiàng)目中，要么老板親自下場(chǎng)教團(tuán)隊(duì)怎么做產(chǎn)品，要不老板指任管理層帶項(xiàng)目，教團(tuán)隊(duì)怎么做產(chǎn)品。

這時(shí)，都會(huì)存在兩種情況，決策層（都是你領(lǐng)導(dǎo)，不管是否直屬）到底懂不懂；不懂但是愿意放權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)決策產(chǎn)品迭代；或者懂且會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)的；慶幸你在這樣的項(xiàng)目組中，請(qǐng)保持激情。

我主要講講不懂但影響決策走向的；真的，一塌糊涂；吐槽都得三天，就不傳播負(fù)面情緒了。

首先，術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，任何同事所處的崗位都是團(tuán)隊(duì)不可或缺的一部分，這不可否認(rèn)。但如果你所在的團(tuán)隊(duì)存在開(kāi)會(huì)時(shí)，就具體產(chǎn)品迭代、功能、活動(dòng)允許項(xiàng)目組成員都參會(huì)，且可以發(fā)表建議時(shí)，請(qǐng)相應(yīng)負(fù)責(zé)的你，保持警惕性。

如果你負(fù)責(zé)的內(nèi)容或你拿出來(lái)的方案，被大家任意討論提出建議；首先要學(xué)會(huì)拒絕，不要被順帶立馬答應(yīng)，否則，散會(huì)你會(huì)后悔的；不確定的先回復(fù)：好的，建議我收到，我下去思考整下下，稍后單獨(dú)找你溝通回復(fù)。

其次，不要被影響，保持你的出發(fā)點(diǎn)和思路，去矯正他們的思路想法，盡可能的讓他們的跟你的思路對(duì)齊，因?yàn)樽罱K你負(fù)責(zé)結(jié)果，過(guò)程你來(lái)跟進(jìn)；大家吧嗒吧嗒講完散會(huì)，最后方案還是你來(lái)執(zhí)行，如果有差別，你是痛苦的。

最后，說(shuō)服一個(gè)人是很難的，因?yàn)榇蠹医?jīng)驗(yàn)、立場(chǎng)包括認(rèn)知思路都不一樣，如果演化成爭(zhēng)吵，雖然都說(shuō)是為了用戶(hù)為了體驗(yàn)，但實(shí)際已經(jīng)變成了較量輸贏。只能變化方式，比如：好，如果按照這個(gè)方式調(diào)整，我們推演一下，假設(shè)123….

最終，盡可能不要讓別人影響你負(fù)責(zé)的部分，如果是好的則是；自己的一畝三分地牢牢掌握話(huà)語(yǔ)權(quán)，有能力的話(huà)，其他不合理的地方，也盡可能去爭(zhēng)取影響團(tuán)隊(duì)成員。

為什么呢，如果受影響改動(dòng)，違背自己的預(yù)設(shè)的方案，一方面你會(huì)越來(lái)越消極，話(huà)語(yǔ)權(quán)越來(lái)越低，會(huì)導(dǎo)致你的工作受到破壞。其次，產(chǎn)品將會(huì)被折騰的無(wú)處安放，啥也不是都有可能。

5）團(tuán)隊(duì)能力參差不齊，盡可能將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。這句話(huà)是我從產(chǎn)品設(shè)計(jì)功能時(shí)感悟的，不知其他業(yè)務(wù)崗位是否有無(wú)感觸經(jīng)歷；當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)一個(gè)功能時(shí)，過(guò)程是分工協(xié)作最終呈現(xiàn)出來(lái)的，比如從UI到研發(fā)；或者還有其他崗位角色介入，可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)需求最終上線(xiàn)會(huì)有些變形，比如實(shí)現(xiàn)上、視覺(jué)上、內(nèi)容上、活動(dòng)配備等。

會(huì)存在不滿(mǎn)意或者仍有改進(jìn)空間，受不同限制等因素影響，可能會(huì)要一段時(shí)間逐步完善；那么，如果意識(shí)到個(gè)別或整體團(tuán)隊(duì)參差不齊時(shí)，盡可能后面再做方案時(shí)，做小不做大，比如一個(gè)功能模塊，盡可能不一次性覆蓋面太廣，比如一個(gè)活動(dòng)盡可能簡(jiǎn)化復(fù)雜度等。因?yàn)榈戎倪M(jìn)的部分可能以后就沒(méi)得改進(jìn)了；其次，上線(xiàn)后自己看著也不舒服是最尷尬的。

還有很多總結(jié)想要說(shuō)，但就到這里。