ToB產品運營在工作中，充當著一個產品與業(yè)務中間人的角色，既要懂產品，又要懂運營，還得懂業(yè)務。而核心競爭力在于比產品懂業(yè)務，比業(yè)務懂產品。只有具備這些能力，才能夠在產品和業(yè)務之間建立起有效的溝通和協(xié)作，為客戶提供更好的產品和服務。

筆者有7年的B端產品運營經驗，負責過三家頭部互聯網教育公司的CRM以及提效工具，從0-1搭建過三套后臺。

在我剛接觸這個崗位的時候，它甚至還不叫產品運營，后來市面上出現了少量的講產品運營的書和網課，但都是C端居多，B端的幾乎沒有。

正值我被裁員的大喜日子，有大把的時間可以復盤，于是想把這些年對于產品運營的一些工作經驗復盤一下，為面試做準備，其余權當和大家討論。

個人之言，難免有主觀的成分，如有問題，也希望各位大佬評論區(qū)交流指正。

B端產品運營大致可以分成三類，SaaS方向的，雙邊市場的供給端方向的，還有就是內部業(yè)務系統(tǒng)方向的。

我們接下來的討論都是針對內部業(yè)務系統(tǒng)這個方向進行的，我預計會按照產品運營的角色、產品功能規(guī)劃、產品功能推進、運營體系建設四個方面和大家去交流。

今天想和大家聊的是，ToB產品運營在工作中應該扮演一個什么樣的角色。

只有把自己的崗位角色定位清楚，才會知道需要掌握什么樣的技能，哪些事情該做哪些不該做，以及上升的通道是什么，避免成為一個替代性很強的角色，這樣才能在工作中有價值感，并能熱愛這份工作，讓我們開始吧。

一、B端產品運營狗的心碎日常

當年作為作為一名初出茅廬的ToB產品運營，我有過這樣的難忘經歷。

在周一陽光大好的下午，我和業(yè)務側代表認認真真的開始聊本周的業(yè)務需求和問題，期間歡聲笑語不斷，憑著我對業(yè)務的理解，很快就get到了業(yè)務的問題。

之后在與業(yè)務的商業(yè)互吹當中，愉快的結束了本次溝通。

回到工位，我開始整理需求，想到業(yè)務殷切期待的眼神，我的手在鍵盤上飛舞的更快了。

又是一個陽光大好的下午，我和產品經理坐在了會議室中，在對產品經理照慣例拍了三分鐘馬屁之后，開始了友好的需求討論。

經過一陣激烈的討價還價和幾聲哀求，我艱難的結束了本次的需求會，望著產品經理漸行漸遠的背影，我還不忘加一句，“內審結束之后，一定記得給兄弟反饋啊?！?/p>

我對本次的戰(zhàn)果非常不滿意，原本提的需求被砍了2/3，面對產品說的“不做這個是不是也不影響業(yè)務運行”“這個功能現在不是也能用嗎”“研發(fā)資源沒了，我也沒辦法”“你能讓研發(fā)加班我就讓他們做”毫無招架之力

弱小，虛弱，無助，都寫在我的臉上。

過了一段時間，業(yè)務方嫌我推進需求慢，產品經理覺得我的需求沒有整體上的優(yōu)先級，兩邊都不愿意搭理我。

我去找領導求助，領導說：“需求要是好推進，我要你干啥呢”

是啊，要我干啥呢？我到底有啥用呢？

這是我在剛做ToB產品運營時的噩夢瞬間，入職三個月不到，我就做到了領導、業(yè)務、產品三方都不愿意搭理我的程度，那個階段上班如上墳。

看不到自己的價值，于是我發(fā)出了靈魂叩問，ToB的產品運營到底是個啥呀。

二、To B產品運營的核心競爭力

我在一本講B端產品經理的工具書中，找到了一個模棱兩可的答案。

B端產品運營崗位的工作內容主要包括產品功能推廣培訓、問題解答處理、需求采集過濾、項目效果分析、業(yè)務診斷分析—《決勝B端》

這個描述和我當時做的工作幾乎一致，我相信各位也做著差不多的工作，并且在功能培訓、功能答疑、效果分析這類工作上，幾乎都不會遇到太大的問題，而這類工作本質上也不會給我們帶來太大的價值感，因為好像是個人就能做。

而且我越來越懷疑這個崗位存在的必要性。

產品需求收集，效果分析，產品經理就能做啊。

業(yè)務需求總結，功能培訓，業(yè)務側找個人兼職也可以啊。

難道這份工作就是做業(yè)務需求的傳聲筒，產品功能的培訓師嗎？

我沒有感受到在部門中的歸屬感，也沒有感受到對工作的掌控感。

沒有歸屬感是因為，在產品眼里，我是運營，肯定不是自己人。在業(yè)務眼里，我是個半吊子產品，也不太像是自己人。

所以，我到底應該站哪邊？

沒有掌控感是因為，我既沒有產品懂產品，也沒有業(yè)務懂業(yè)務。產品總覺得我提的需求沒那么準確，優(yōu)先級不高。業(yè)務總覺得和我聊需求很費勁，方方面面都得解釋到。

所以，我這個崗位的核心競爭力又在哪呢？

經過一段時間的思考，我發(fā)現了一部分問題的答案。

關于站隊的問題，我有時候真想給自己一個嘴巴子，我的崗是掛在業(yè)務下面的，我是業(yè)務側的產品運營，當然要無腦站業(yè)務啊。

業(yè)務的壓力，有一部分會傳導到產品功能上，這部分就應該傳導到我的身上，幫助業(yè)務解決產品功能壓力，才應該是我的職責。

產品需求只是其中一部分，完整的形態(tài)應該是對產品需求的合理的篩選和總結，以及對產品功能的進度推進，這樣才能減輕業(yè)務側的壓力啊。

反觀之前的我，雖然沒有傻到去站產品，但是一直試圖保持中立，這是個極不明智的選擇。我一個小小的，掛在業(yè)務下面的崗位，怎么會想著去中立呢？

有了業(yè)務做靠山，才好推進需求啊，思路一開，我的歸屬感就出現了，一種替業(yè)務排憂解難的使命感也來了，崗位的價值感也油然而生。

關于核心競爭力的問題，我發(fā)現，我完全比較錯了對象，我不應該和產品比產品，和業(yè)務比業(yè)務，而是做到，比產品懂業(yè)務，比業(yè)務懂產品。

這個道理很好理解，但是作為產品和業(yè)務屬性都有的崗位，我該向哪個方向主要發(fā)力呢？

ToB產品的本質是解決業(yè)務的難題，那么很明顯，只有先對業(yè)務了解透徹，才會上能和業(yè)務聊需求，下能和產品對進度。

于是我開始申請輪崗，老老實實的干了半個月的業(yè)務，仔細總結了業(yè)務的流程，體驗了所有的產品功能，拆解了市面上能找到的第三方業(yè)務系統(tǒng)。

之后我發(fā)現，我提需求的精準度提升了，無論和業(yè)務還是產品溝通，都變得簡單順暢了，便秘一般的產品推進也變得有所好轉了。

我對于工作的掌控感出現了，似乎一切都往好的方向發(fā)展，但是一個新的問題又出現了，產品運營，真的只是一個中間角色嗎？

三、To B產品運營的角色定位

B端產品運營，聽起來是要交給它一個產品，然后讓它去運營，這個角色既要懂產品，又要懂運營，還得懂業(yè)務。

• 懂產品，是為了能把業(yè)務側反饋的問題，提煉匯總成需求
• 懂運營，是為了能把產品功能更好的推廣給業(yè)務方去使用，以及迭代
• 懂業(yè)務，是為了在和產品的溝通中，講明白業(yè)務痛點的流程、場景，以及需求的重要性

工作職能上，它其實充當著一個產品與業(yè)務中間人的角色。

但是我在工作當中發(fā)現，這么理解似乎不夠。因為我的需求，雖然在準確性，必要性上有所提高，但是仍然有兩個問題，那就是需求的延后性以及需求的細碎性。

業(yè)務在產品的使用過程中或者某個業(yè)務環(huán)節(jié)有問題來找我，我憑借還算不錯的業(yè)務理解把需求提交給產品。

也就是說，問題出現了，才有我的戲份，我并不能提前預知到問題，提前為業(yè)務規(guī)避問題。

再有就是，產品每次接到的都是體驗問題或者是較小的功能點，缺乏整體的規(guī)劃。體驗問題會造成重復開發(fā)，大量的功能點需求導致后臺系統(tǒng)的整體比較混亂，系統(tǒng)本身也容易變成大雜燴，到最后無論體驗還是整個后臺的簡易性都會遇到特別大的挑戰(zhàn)。

這兩個問題，明顯是產品功能規(guī)劃的有問題，一個業(yè)務的基本邏輯是確定的，后臺產品的基本框架也應該是確定的。

但是目前的情況就是，沒有人為整體框架負責，也沒有人去劃分產品在每個階段應該實現的目標和形態(tài)，更沒有人制定項目整體的目標和收益。

大家都在為業(yè)務過程中出現的問題而努力，因此頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，后臺的補丁越來越多，越來越臃腫，越來越復雜。

遇到之前遺留下來的問題就相互踢皮球，最后由于迭代難度太大，不了了之。業(yè)務方繼續(xù)硬著頭皮用，產品方則繼續(xù)做糊裱匠。

當然，這里面有很多現實因素，比如產品經理是有限的，但是產品需求是無限的。很多業(yè)務線并沒有在一開始就配備產品經理對整體產品功能做清晰的框架，一般都是拿著比較成熟的業(yè)務線的后臺系統(tǒng)直接用，哪里需要改哪里。

但是業(yè)務和業(yè)務之間的區(qū)別還是很大的，那么這個整體規(guī)劃的工作應該誰來做呢？

我認為，有兩種情況：

第一種情況，產品經理作為后臺產品的負責人，在項目啟動之初，就要依據業(yè)務做系統(tǒng)的規(guī)劃，具體到后臺產品的終極形態(tài)，階段性的實現步驟，細節(jié)的產品功能。

這個情況下，產品運營也需要把產品經理的規(guī)劃工作原封不動的再做一遍，因為我們默認，產品運營更懂業(yè)務。

兩個規(guī)劃最后相融合，得到業(yè)務和產品都滿意的結果，之后按部就班的開動。

第二種情況，產品運營作為后臺產品的負責人，做一遍上述的詳細規(guī)劃，并且和產品方、業(yè)務方做深入溝通，得到一個三方滿意的結果，然后開動。

所以無論哪種情況，產品運營都要為全盤的、階段的、細節(jié)的規(guī)劃負責。

這取決于我們的核心競爭力，我們比產品更懂業(yè)務，我們可以看到產品經理看不到的盲點。相比于業(yè)務，我們更懂產品，很多復雜的流程僅憑業(yè)務側是無法抽象成產品功能的，由于工作重心不同，他們往往缺乏產品化的思考，但是我們可以。

我們不應該是產品經理和業(yè)務之間的傳聲筒，也不是產品功能的培訓師，更不是專職數據反饋的ppt制造機，而是基于業(yè)務流程與發(fā)展，規(guī)劃產品框架、確定產品階段、填補功能細節(jié)、引領產品功能落地實現的總設計師。

我認為，這才是ToB的產品運營崗真正無可替代的原因，也是它最具價值的點。

也就是說，我們要成為產品經理的上游，把他們從繁雜的業(yè)務中解放出來，因為他們很可能身兼多個業(yè)務線，但是我們只要專精一個就可以。

我們要成為整體業(yè)務的下游，將業(yè)務的發(fā)展和流程都作為后臺產品框架的參考，而不是只做某個群體（比如銷售群體）的下游，只做體驗和迭代的部分。

這樣就可以把業(yè)務從產品功能的限制中解放出來，我們要想業(yè)務側不敢想，把他們業(yè)務流程中的，卻又從來沒有想到過能產品化解決的頑疾抽象出來，并落地，從而在產品層面引領業(yè)務更好的前進。

這樣我們就從產品與業(yè)務中間人的角色，發(fā)生了很大的改變。

• 在產品層面，我們從傳遞者變成了規(guī)劃者
• 在業(yè)務層面，我們從傾聽者變成了引領者

如果你接手的某個后臺系統(tǒng)已經有了完整的規(guī)劃，甚至是產品經理做主導，你也要把認真拆解和理解產品規(guī)劃，在此基礎上，提出自己的規(guī)劃和意見。

一旦你這樣做了，就會出現以下幾個好處：

• 你對后臺系統(tǒng)有了全盤的認識，基于對業(yè)務的深度理解，你可以和產品經理做更有深度的交流，可以為整個系統(tǒng)后臺提出真正具有方向性以及建設性的意見
• 你會對后臺產品的各個模塊有更為清晰的認識，對每個模塊對應的業(yè)務場景有更深的理解，對于之后需求的優(yōu)先級、必要性，會做出更為合理的判斷
• 基于對業(yè)務的理解，你可以提前預知業(yè)務的痛點和流程的難點，并對這部分產品化做出更具前瞻性的規(guī)劃，真正做到為業(yè)務排憂解難，雪中送炭
• 依托清晰的產品框架和業(yè)務流程，我們的需求將變得模塊化，雖然同樣是一個小的細節(jié)性的需求，但是你和產品經理都知道，這個細節(jié)是為了建設哪個模塊，這個模塊成型后又會帶來何種質變。這對產品經理是一個很大的動力，畢竟誰都想做出一個完整的作品。
• 你將在產品經理和業(yè)務之間贏得巨大的話語權，成為一個真正引領者的角色，并且很難被替代。

有些朋友可能會覺得，聽起來很美好，但是這樣下來，你和產品經理的界限在哪里呢？這不是搶產品經理的活嗎？

我認為這恰好是互補的，行業(yè)里面一直流傳著一句話，一個好的運營，一定要懂產品，一個好的產品，一定要懂運營。

產品運營和產品經理從職能上看雖然不同，但是他們背的指標是相似的，比如功能的上線情況、對業(yè)務的提升情況、功能的使用率、B端用戶的滿意度等等。

換句話說，這兩個職位對于同一個后臺系統(tǒng)來說，是綁在一條船上的，只要出發(fā)點是為了產品做的更好，業(yè)務做的更順暢，不會有什么功能的重疊，相反，我們專業(yè)的業(yè)務視角，放眼全局的規(guī)劃、對業(yè)務場景的深刻理解，是可以很大程度上反哺產品經理的。

從我自身的工作經歷來看，我以這樣的角色既主導過后臺系統(tǒng)，也輔助過產品經理。我們配合的非常融洽，產品經理也會非常尊重一個專業(yè)的產品運營。有了信任和尊重做基礎，產品功能的推進、反饋、迭代都是十分順利的。

只要你不上趕著畫產品原型，產品經理都是十分樂意接受你的建議的。但是前提是，你真的真的非常懂業(yè)務。

從另一個角度說，你還要做培訓、安排灰度、提升使用率等等諸多的運營工作，產品工作上有交叉只能是我們的加分項。

由此，我們可以得到ToB產品運營的全貌。

角色定位：

業(yè)務部門的下游，通過對全盤業(yè)務的梳理及理解，對支撐業(yè)務運作的業(yè)務系統(tǒng)進行整體、階段、細節(jié)的規(guī)劃，取得與業(yè)務方的一致

產品經理的上游，根據整體規(guī)劃，與產品部門取得一致，并與產品經理一道進行產品功能的確定、推進、上線等等

綜合來說，產品運營需要對整個業(yè)務系統(tǒng)的功能上線與迭代、功能培訓與反饋、數據收集與分析、使用率提升及用戶滿意度負責，在我看來，B端的產品運營相比C端，更注重產品方向的能力。

四、一個真實經歷

2020年末，我在一家頭部公司從0到1搭建了一套針對于銷售的效率工具，工具的效果非常好。

于是其他新興業(yè)務線也來用我們的這套工具，為了更好的使用，他們派出兩個產品運營來學習。

我開始從業(yè)務模式到使用場景，再到細節(jié)功能逐個給他們講解大大小小的40多個功能，他們很驚訝，為啥我啥都知道，并且能細節(jié)到使用場景。在他們的印象里，只有產品經理才會考慮這些問題。

于是我們聊起了對產品運營的理解，不出所料，他們認為產品運營就是做培訓和反饋的。正是這樣的認知差異，造成了我們的能力畫像的不同。

進一步也會影響我們未來不同的發(fā)展路徑和薪資待遇，以及可替代性的大小。

我建議初入B端產品運營的新人，即使目前做著比較基礎的工作，也要往全盤的方向去思考和發(fā)展，不為別的，就為飯碗更穩(wěn)定，工資更高一點。

下一篇文章，我們詳細討論下ToB產品運營的能力畫像，有任何建議，歡迎各位在評論區(qū)討論指正。