在產(chǎn)品經(jīng)理的工作中，除了需求調(diào)研、需求分析、畫原型等，項(xiàng)目管理也是產(chǎn)品能否成功上線的關(guān)鍵。本文作者總結(jié)了產(chǎn)品經(jīng)理可能會遇到的7個項(xiàng)目管理問題，希望能給你帶來一些幫助。

進(jìn)入職場后，筆者才深刻感受到，需求調(diào)研，需求分析，畫原型等只是產(chǎn)品經(jīng)理工作的一小部分內(nèi)容。項(xiàng)目管理也是產(chǎn)品是否能成功上線的關(guān)鍵。部分組織結(jié)構(gòu)比較細(xì)分的公司會將產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理兩個職位劃清界限，但是筆者了解到的大多數(shù)企業(yè)都要求產(chǎn)品經(jīng)理擁有項(xiàng)目管理的能力。

畢業(yè)后筆者的第一份工作的崗位名稱叫“需求分析工程師”，歸為項(xiàng)目部，平常對外對接工作時統(tǒng)一作為項(xiàng)目經(jīng)理的身份，但我們實(shí)際的工作內(nèi)容卻涵蓋了產(chǎn)品經(jīng)理+項(xiàng)目經(jīng)理的所有職責(zé)。因此除了學(xué)到如何更好地設(shè)計(jì)系統(tǒng)產(chǎn)品之外，我也在項(xiàng)目管理的過程中一步步升級打怪，逐步成長起來。

接下來筆者將從一個產(chǎn)品小白的視角講述在項(xiàng)目管理過程中遇到的七大問題，并結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)及閱讀的相關(guān)書籍以及pmp備考過程中學(xué)到的知識對這七大問題進(jìn)行解讀并給出建議。

其中主要涉及到的書籍除了《PMBOK》外還有「IT項(xiàng)目管理案例解析」《知易行難：58個IT項(xiàng)目管理案例解析》。如果有時間的話大家可以看看劉羚的《知易行難：58個IT項(xiàng)目管理案例解析》，書中的每個案例均由“案例故事”、“案例分析”、“小結(jié)”三部分組成。案例類型豐富，從單項(xiàng)目到多項(xiàng)目、從乙方項(xiàng)目到甲方項(xiàng)目、從個人到組織，全方位、多角度地揭示了項(xiàng)目成敗的原因。

下文案例提到的相關(guān)角色統(tǒng)一用“項(xiàng)目經(jīng)理”，但這些同樣可能是產(chǎn)品經(jīng)理會遇到的問題。

其中包括：應(yīng)該遵循何種工作邏輯、如何接手新/半截項(xiàng)目、不懂技術(shù)怎么辦、如何搞清需求、進(jìn)度落后怎么辦、客戶需求頻繁變更怎么辦、客戶要求壓縮進(jìn)度怎么辦。

一、應(yīng)該遵循何種工作邏輯

項(xiàng)目中出現(xiàn)的所有問題項(xiàng)目經(jīng)理都有責(zé)任解決。但同一個問題交給不同的項(xiàng)目經(jīng)理處理很可能出現(xiàn)截然不同的結(jié)果。造成這個現(xiàn)象的因素有很多，其中包括項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、溝通協(xié)調(diào)能力、資源分配能力、遵循的工作邏輯等等。而對于小白來說，經(jīng)驗(yàn)及能力需要通過時間及項(xiàng)目的沉淀才能獲取，而能較為快速學(xué)習(xí)到的就是正確的工作邏輯（頂層工作邏輯）。

工作邏輯分為底層工作邏輯和頂層工作邏輯。

什么是底層工作邏輯？

就是項(xiàng)目經(jīng)理在面對各種項(xiàng)目管理的相關(guān)問題時，會主要從項(xiàng)目的視角出發(fā)，為滿足項(xiàng)目足額回款、高質(zhì)量交付、客戶滿意等關(guān)鍵指標(biāo)，在項(xiàng)目實(shí)施交付過程中的一系列管理計(jì)劃與監(jiān)控控制。

什么是頂層工作邏輯？

就是項(xiàng)目經(jīng)理在面對各種項(xiàng)目管理的相關(guān)問題時，會主要從公司戰(zhàn)略的視角出發(fā)，識別項(xiàng)目的核心目標(biāo)（利潤/客情/經(jīng)驗(yàn)/人才/試點(diǎn)/其他戰(zhàn)略目標(biāo)）,深刻理解本項(xiàng)目對公司的核心價值是什么，再從對應(yīng)角度尋找合適的解決辦法。而不僅僅只是為滿足項(xiàng)目足額回款、高質(zhì)量交付、客戶滿意等關(guān)鍵指標(biāo)來進(jìn)行決策。

筆者接下來將用自身的經(jīng)歷來展示遵循不同工作邏輯的人會分別如何處理工作中的問題。

1. 案例背景

筆者的公司為一家專門為政府提供IT服務(wù)的企業(yè)，2022年8月與政府簽訂了某項(xiàng)目合同，負(fù)責(zé)一個市級系統(tǒng)的建設(shè)工作，預(yù)計(jì)2022.11月上線。而在9月中下旬，客戶突然提出變更需求，原因是省級系統(tǒng)已經(jīng)先一步建設(shè)完成，為防止重復(fù)建設(shè)，市政府要求停下所有開發(fā)工作，讓公司派人重新進(jìn)行調(diào)研新需求，代替原本合同里規(guī)定的模塊。但此時公司對于原項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度已經(jīng)接近70%，若按照客戶的意思，此項(xiàng)目將帶來巨大虧損。

突如其來的變動讓公司的人都措手不及。為使得項(xiàng)目不虧損，公司的市場人員多次與客戶協(xié)商，希望其能繼續(xù)開發(fā)，重復(fù)建設(shè)的系統(tǒng)可用來做數(shù)據(jù)回流，方便本地管理數(shù)據(jù)，但客戶對此建議并不滿意。但政府對于此項(xiàng)目的撥款已申請下來，若要再縮減預(yù)算流程也及其復(fù)雜繁瑣，所以客戶希望公司再次進(jìn)入政府其他部門進(jìn)行調(diào)研，設(shè)計(jì)一些新的系統(tǒng)代替原擬定的功能系統(tǒng)。為滿足項(xiàng)目足額回款，似乎只能這么做，但是這將花費(fèi)更多的人力資源及時間，總的來看還是虧損的。兩邊僵持不下，項(xiàng)目眼看就要爛尾。

2. 解決方案

在將此事上報給領(lǐng)導(dǎo)后，領(lǐng)導(dǎo)帶著我一起拜訪了客戶方項(xiàng)目的決策者。在長達(dá)兩個小時的交談后，客戶滿意地將我們送出門，并表示希望了解更多公司的項(xiàng)目，以后可以多加合作。

那這兩個小時里到底發(fā)生了什么致使客戶的態(tài)度發(fā)生這么大的變化，又是什么讓本來大概率會爛尾的項(xiàng)目成了公司未來獲取更多業(yè)務(wù)機(jī)會的基礎(chǔ)呢？

在這兩個小時里，前面大概有一半的時間領(lǐng)導(dǎo)都在和客戶聊天，當(dāng)然不是普通的嘮家常，更多的是跟客戶了解其內(nèi)部有哪些業(yè)務(wù)處理起來不夠高效，急需通過系統(tǒng)線上化的需求。在了解他們痛點(diǎn)的同時，再介紹我們公司涵蓋的產(chǎn)品線有哪些是可以解決這些問題的。

當(dāng)時公司的研發(fā)部正在研發(fā)一套人工智能的新技術(shù)，研發(fā)已經(jīng)步入最后階段，但是由于暫時沒有客戶，所以技術(shù)可能存在部分未察覺的漏洞，急需進(jìn)行試點(diǎn)進(jìn)而優(yōu)化產(chǎn)品，而這項(xiàng)新技術(shù)正好能解決客戶部分監(jiān)管的需求。領(lǐng)導(dǎo)表示可以免費(fèi)為客戶提供此試點(diǎn)服務(wù)，并且可以再額外幫客戶新增功能模塊解決新需求，這些新的內(nèi)容無需變更到合同里，都是免費(fèi)為客戶做的。但是原合同里的建設(shè)內(nèi)容也希望繼續(xù)按流程走下去，最后的驗(yàn)收也按照原來的計(jì)劃進(jìn)行。

客戶聽了很是心動，同時也問道：“這樣你們不是虧了嗎？”領(lǐng)導(dǎo)笑笑說這都是應(yīng)該的。客戶很是滿意，同時主動要求我后面整理一份詳細(xì)介紹公司現(xiàn)有項(xiàng)目的文檔發(fā)給他們，表示后續(xù)有很多其他業(yè)務(wù)需求想和我們溝通。

3. 結(jié)果

之后項(xiàng)目便依據(jù)此次交談的結(jié)果有條不紊地進(jìn)行著。最后項(xiàng)目成功驗(yàn)收、公司的新產(chǎn)品得到試點(diǎn)反饋、公司得到了客戶的高度評價。

如果僅僅從項(xiàng)目成本及回款來看，此項(xiàng)目是虧損的。但真的是虧損的嗎？

在了解了工作的頂層邏輯后，我們很容易看出領(lǐng)導(dǎo)此次交談主要從公司戰(zhàn)略的視角出發(fā)，將項(xiàng)目的核心目標(biāo)定為客情和試點(diǎn)，最大程度地讓客戶滿意，減少對利潤的關(guān)注。在了解客戶需求的前提下，推薦公司對應(yīng)試點(diǎn)產(chǎn)品。這一舉無疑是成功的。

也是因?yàn)檫@件事，我更加深刻地明白了評判一個項(xiàng)目的成功與否不僅僅可以從利潤的角度，主要看工作的指導(dǎo)核心是什么。例如：

A項(xiàng)目：最終項(xiàng)目盈利20%，客戶滿意度低，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)沒有提升。

B項(xiàng)目：最終項(xiàng)目虧損20%，客戶滿意度高，項(xiàng)目做了新的試點(diǎn)創(chuàng)新。

如果以利潤率為工作指導(dǎo)核心，A項(xiàng)目顯然更成功；但如果以項(xiàng)目持續(xù)性發(fā)展的眼光來看，顯然B項(xiàng)目更成功；

雖然關(guān)于公司項(xiàng)目的頂層戰(zhàn)略主要是高層決定的，但項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理工作時也應(yīng)了解不同項(xiàng)目的核心目標(biāo)，用頂層工作邏輯看待問題，解決問題。

二、如何接手（新的/半截的）項(xiàng)目

新人在入職后，在了解公司業(yè)務(wù)之后必定就要開始接手項(xiàng)目了。那么只有兩種結(jié)果，要么是獨(dú)立負(fù)責(zé)一個0-1的全新業(yè)務(wù)，要么是半截接手一個項(xiàng)目。兩者本質(zhì)上是一樣的，即都要面對一個全新的業(yè)務(wù)，一個全新的團(tuán)隊(duì)，這很考驗(yàn)項(xiàng)目/產(chǎn)品的能力。

那么職場新人很可能在接觸新業(yè)務(wù)的時候面臨頭疼的問題，面對不同的問題，筆者給出了一些建議。

問題1：項(xiàng)目流程復(fù)雜，涉及到的人員居多，很難短時間搞清楚項(xiàng)目的邏輯細(xì)節(jié)

解決方案：

1）自上而下思考問題

接觸一個新項(xiàng)目的初期很容易陷入細(xì)枝末節(jié)中，這時就需要及時抽離，做到自上而下思考問題。同時尋找各部門經(jīng)理+各業(yè)務(wù)關(guān)鍵人物訪談就是一個好辦法，能夠很好地從宏觀角度了解項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)問題，從而制定方案解決問題。

2）承認(rèn)“術(shù)業(yè)有專攻”

有些項(xiàng)目經(jīng)理，在技術(shù)這一環(huán)節(jié)上就會糾結(jié)半天，有的人不能容忍自己對項(xiàng)目的技術(shù)有不懂的地方，花很多的時間去攻堅(jiān)，結(jié)果技術(shù)還沒學(xué)會，項(xiàng)目失控了。所以，我們要明白懂技術(shù)是產(chǎn)品和項(xiàng)目的加分項(xiàng)而不是必須項(xiàng)，可以在業(yè)余時間花時間學(xué)習(xí)，但在項(xiàng)目管理過程中要發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)而非開發(fā)人員的工作職責(zé)。

問題2：半截接手的項(xiàng)目很可能存在很多上一任項(xiàng)目經(jīng)歷留下的隱患，如何識別并解決呢？

解決方案：

1）全面了解項(xiàng)目的情況，將項(xiàng)目當(dāng)前的狀況、存在的問題，以及可能出現(xiàn)的風(fēng)險，向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)寫個詳細(xì)的報告。

2）后續(xù)的項(xiàng)目過程中格外注意和領(lǐng)導(dǎo)、客戶的及時溝通，一方面這是項(xiàng)目的管理需要；另一方面也是讓領(lǐng)導(dǎo)知曉項(xiàng)目狀態(tài)，日后可減輕些自己的壓力。

3）溝通要有閉環(huán)。很多項(xiàng)目對程序bug的管理比較散漫，在溝通方面極易產(chǎn)生嚴(yán)重漏洞。一個問題從提出到記錄到分析到解決，一般會涉及至少3個人及環(huán)節(jié)，所以問題登記一定要規(guī)范才行。為了避免推諉扯皮，環(huán)式溝通是最合適的，如圖1所示。而很多項(xiàng)目中采用如圖2所示的鏈?zhǔn)綔贤ㄊ遣缓线m的。

圖1 環(huán)式溝通

圖2 鏈?zhǔn)綔贤?/p>

三、不懂技術(shù)怎么辦

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些技術(shù)和商務(wù)問題是項(xiàng)目經(jīng)理不太懂、不了解的情況，這很正常。這時要樹立威信的關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理要懂得尊重內(nèi)行，充分挖掘員工的才能與潛力，而且能夠安排信得過的技術(shù)人才做自己的左膀右臂，在技術(shù)專家的輔助下選擇出最佳方案，這就可以贏得屬下的認(rèn)可。

項(xiàng)目經(jīng)理不能僅限于自己日理萬機(jī)、埋頭苦干，必須花時間、花精力，通過項(xiàng)目例會、技術(shù)研討會、項(xiàng)目評審等面對面的交流形式，以及各類項(xiàng)目技術(shù)文檔、管理文檔等方式和大家溝通交流。對于無法每周開例會的情況下，就要把精力集中在技術(shù)文檔上，力求開發(fā)人員能通過文檔全面透徹地了解需求。但不定時的反饋以及會議還是有必要的。

四、如何搞清需求

筆者上一個公司主要做電子政務(wù)項(xiàng)目，不同城市，甚至是同一個城市不同區(qū)的政府對于同一類業(yè)務(wù)的流程要求都是不一樣的，因此項(xiàng)目一般都是定制化開發(fā)的系統(tǒng)。而定制化開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，由于其需求的特殊性，個性化要求高，會受到使用者的思想、觀念、期望和偏好的影響，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的制約。其中具有相當(dāng)部分的感性含量，很難進(jìn)行量化描述，加大了需求獲取與準(zhǔn)確理解的難度。

因此在需求調(diào)研過程中可以注意以下幾點(diǎn)：

1）搞清楚關(guān)鍵決策人是誰，特點(diǎn)是什么，到底要什么

如前面所述，電子政務(wù)項(xiàng)目個性化要求高，會受到使用者的思想、觀念、期望和偏好的影響，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的制約。很可能一把手的一句話就會影響到整個項(xiàng)目的方向，因此在需求調(diào)研之前需要先搞清楚關(guān)鍵決策人是誰，特點(diǎn)是什么，到底要什么。

2）制定溝通計(jì)劃

為方便日后的工作高效進(jìn)行，在正式開始需求調(diào)研之前可以先進(jìn)行一些基于系統(tǒng)的培訓(xùn)，讓參與調(diào)研的客戶對系統(tǒng)有個大體印象，不能天馬行空地去談；對需求的管理也應(yīng)該有一個知識的引導(dǎo)，讓大家知道需求不是想什么就說什么，而是基于合同范圍框架下的溝通，不能超出一定范圍；或者將調(diào)研時需要提問的問題整理成問卷，提前下發(fā)；或者在現(xiàn)場根據(jù)問卷逐步進(jìn)行引導(dǎo)。需求調(diào)研不能一上來就去找主要負(fù)責(zé)人，而是先在合同或技術(shù)協(xié)議范圍內(nèi)，自下而上，從粗到細(xì)，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。

3）文檔約束

要特別注意，對于在項(xiàng)目前期尚未確定，或存在一些日后極有可能變化的需求因素，要在用戶需求說明書（或需求規(guī)格說明書）的“假設(shè)與前提”條款中明確做出描述；對于限制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的外部環(huán)境，包括資金、人才、資源、條件、政策等約束條件，也應(yīng)該進(jìn)行必要的調(diào)查與分析；對于系統(tǒng)的外部接口、數(shù)據(jù)庫、并行操作、通信協(xié)議等方面可以給出特定技術(shù)的限制。這些內(nèi)容都是日后進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)測試驗(yàn)收時的重要評判依據(jù)。

4）了解項(xiàng)目的隱性需求信息

包括了解客戶的組織結(jié)構(gòu)和機(jī)制，了解客戶當(dāng)前存在的問題和改進(jìn)的可能性，在調(diào)研需求前先搜集資料，做足功課，不能盲目把寶壓在對方某個人身上，確保客戶、最終用戶和開發(fā)人員達(dá)成共識

5）了解清楚系統(tǒng)的性能指標(biāo)

在進(jìn)行應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的需求分析時，不能僅關(guān)注用戶的功能需求，還要關(guān)注業(yè)務(wù)功能之外的如性能、安全、接口等其他方面的需求。這些方面用戶往往在介紹業(yè)務(wù)需求時不會提到，一般人也意識不到，可以說它們是潛在的。只有在系統(tǒng)在聯(lián)調(diào)和運(yùn)行時，它們的影響才會暴露出來，而且很可能是引發(fā)系統(tǒng)故障甚至崩潰的關(guān)鍵因素

6）先演示后開發(fā)

在項(xiàng)目前期需求不能明確的情況下，建議開發(fā)商先不要急于開發(fā)正式的系統(tǒng)，而是采用快速構(gòu)建原型系統(tǒng)的方法，將抽象的用戶需求、操作界面和未來真實(shí)系統(tǒng)的運(yùn)行情況，用原型系統(tǒng)和虛擬數(shù)據(jù)模擬表現(xiàn)出來，以此作為和用戶進(jìn)行溝通的有效媒介。

將抽象的概念變成看得見、摸得著的對象，讓最終用戶直觀地看到系統(tǒng)的“模樣”。這樣可有效增加用戶對日后產(chǎn)品的感性認(rèn)識，引發(fā)他們提出更深層次的功能與性能要求。由于對原型系統(tǒng)的修改與調(diào)整比較方便、快捷，即使反復(fù)修改幾次投入的資源也相對較少。在雙方對需求達(dá)成共識后再以此為藍(lán)本開發(fā)正式系統(tǒng)，可以有效降低項(xiàng)目風(fēng)險和投入成本，避免返工，并加快項(xiàng)目整體的實(shí)施進(jìn)度。

五、進(jìn)度落后怎么辦

項(xiàng)目管理過程中難免會遇到工作進(jìn)度和當(dāng)初的計(jì)劃不一致的情況，無論是工作提前完成還是進(jìn)度落后，一開始的進(jìn)度計(jì)劃都脫不了干系（工作提前完成并不代表項(xiàng)目沒有問題，這反而說明項(xiàng)目一開始的進(jìn)度計(jì)劃是不科學(xué)的，安排的工作計(jì)劃不飽和，浪費(fèi)了人力）。而相對于工作提前完成，大家對于進(jìn)度落后會更加有恐慌感，那么如果項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)落后了，項(xiàng)目經(jīng)理該怎么辦呢？

1）調(diào)整自身心態(tài)，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)情緒

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心，是靈魂人物。一旦調(diào)整進(jìn)度不可更改必須執(zhí)行的話，項(xiàng)目經(jīng)理自己不能產(chǎn)生動搖，至少不能在團(tuán)隊(duì)成員面前表現(xiàn)出畏難情緒，最糟的就是和組員一起抱怨客戶，抱怨公司。在調(diào)整好自身心態(tài)的同時，也要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致向目標(biāo)努力。進(jìn)度嚴(yán)重落后時項(xiàng)目組成員很可能要面臨加班，那么對于他們可以做到以下幾點(diǎn)：

• 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完成對于公司的重大意義，激發(fā)組員的責(zé)任心和榮譽(yù)感。
• 鼓勵大家超越自己，如項(xiàng)目正常完工，公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳和表彰等。
• 調(diào)整計(jì)劃時，特別注意發(fā)揮骨干的作用，讓其感受重用和信任。
• 開展一些游戲類的比賽和集體聚會，建立團(tuán)隊(duì)中和諧溫馨的人際關(guān)系。
• 技術(shù)層面，優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃有很多方法，如識別活動之間的依賴關(guān)系、分析關(guān)鍵路徑、優(yōu)化資源組合等。

總之，項(xiàng)目經(jīng)理要做的事情很多，首先自己要調(diào)整好心態(tài)，其次要做一些努力并鼓勵團(tuán)隊(duì)成員一起為項(xiàng)目付出努力。

2）不能盲目增加人手

進(jìn)度落后首先考慮到的應(yīng)該是計(jì)劃的制定，人員分工，項(xiàng)目例會幾個部分有沒有做好，并做相應(yīng)的調(diào)整。若盲目增加人手，還會存在新人學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)并上手的成本，并且如果此時整個項(xiàng)目的計(jì)劃分工及跟進(jìn)本來就存在問題，那么后面只會帶來更多問題，使進(jìn)度更加落后。

六、客戶需求頻繁變更怎么辦

1）制定需求變更書面規(guī)范

首先，應(yīng)要求針對所有的項(xiàng)目問題和需求，必須提供書面的登記?？梢允褂霉镜膯栴}登記系統(tǒng)，或者是Excle表，兩者取其一（考慮有些項(xiàng)目現(xiàn)場上網(wǎng)不方便）。無論哪種方式，每個問題都必須有編號，且唯一。在登記過程中，幾個關(guān)鍵字段是要寫清楚的，如“問題序號”“問題提出人”“現(xiàn)場分析人及建議”“開發(fā)意見及回復(fù)”等。

2）客戶需參與需求的第一輪分析

無論什么問題，項(xiàng)目經(jīng)理必須組織客戶參與第一輪分析，組織客戶內(nèi)部的定期問題歸納，評審；邀請客戶的業(yè)務(wù)經(jīng)理和提出問題的客戶一起先內(nèi)部評審，這一審不要緊，發(fā)現(xiàn)很多問題他們自己就“槍斃了”，也會讓很多隨便提問題的客戶引以為戒。一定要引導(dǎo)客戶審慎地考慮問題，提些有見解、有水平的問題。

3）內(nèi)部評審

就問題和初步意見進(jìn)行評審。項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理都必須在場，對問題匯總表中歸納的問題，無論大小都逐個過一遍，分清楚問題的類別、輕重緩急，然后形成會議紀(jì)要，簽字確認(rèn)，納入開發(fā)計(jì)劃。會議結(jié)論不能輕易更改，必須保證評審結(jié)論的嚴(yán)肅性。

4）優(yōu)先級劃分

很多不重要的問題，排到產(chǎn)品版本發(fā)布計(jì)劃里，還有很多好的需求和共性需求，納入標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，開發(fā)出來客戶也滿意；對于有些技術(shù)難度的，或者必須推遲的，往后放一放，大家彼此理解，不能眉毛胡子一把抓。

這幾步下來，能夠使雙方的分歧都在會上充分交流，通過這種方式大大降低踢皮球現(xiàn)象及拖延推諉的現(xiàn)象。在過程中，項(xiàng)目總監(jiān)應(yīng)全程參與，保障會議的嚴(yán)肅性。

七、客戶要求壓縮進(jìn)度怎么辦

1）與客戶溝通，告知最壞結(jié)果

如果客戶突然提出壓縮進(jìn)度，例如5個月的項(xiàng)目周期要提前1個月，等于是提前了20%，假如原先的進(jìn)度計(jì)劃是合理的，這個進(jìn)度壓力就太大了。而公司又不能增加人手，那么，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該主動找客戶一起分析可能出現(xiàn)的各種后果，就像到醫(yī)院做手術(shù)，病人家屬都要簽字說明自己了解手術(shù)的可能后果，然后由病人家屬決定是否手術(shù)。

現(xiàn)實(shí)中，IT項(xiàng)目經(jīng)理很難讓客戶簽一個類似的“知情同意書”，那么這時候就要看項(xiàng)目經(jīng)理的溝通表達(dá)能力了。筆者還原了下工作中遇到此問題的對話場景。

在告知客戶公司資源不足，無法很好地壓縮進(jìn)度之后。

客戶：“資源不足不是我的問題，你應(yīng)該找你領(lǐng)導(dǎo)反饋。我這邊的要求就是提前1個月完成，沒有人你自己想辦法?！?/p>

項(xiàng)目經(jīng)理：“嗯我很能理解您的立場。是這樣的，我們公司的資源都是根據(jù)業(yè)務(wù)線提前按照計(jì)劃安排好的，我們也提前考慮到面對緊急情況該怎么應(yīng)對，如果時間壓縮的力度不大，相信我們，我們一定能很好地按照原來的風(fēng)控計(jì)劃處理好。但由于這次周期壓縮了10％，比一般情況都要措手不及且棘手，當(dāng)然我們也會最大程度地調(diào)用資源來盡量完成原目標(biāo)，但以為咱們這個項(xiàng)目負(fù)責(zé)任的角度出發(fā)，我這邊就是要提前告知您之后可能會出現(xiàn)的最壞的結(jié)果，您可以評估一下，您方也可以提前準(zhǔn)備一些應(yīng)對措施，這樣咱們兩邊攜手起來，項(xiàng)目肯定會往更好的方向發(fā)展的?！?/p>

這段話包含幾個點(diǎn)，并且層層遞進(jìn)：

• 肯定對方一些點(diǎn)
• 表示出對項(xiàng)目的重視程度，委婉表示對方的要求不太合理
• 告知風(fēng)險
• 表達(dá)出需要對方的協(xié)調(diào)幫忙，大家是一個team
• 最后是一定的積極承諾，當(dāng)然不要太死太具體，以免實(shí)現(xiàn)不了打臉

這樣溝通下來客戶一般都會按照項(xiàng)目經(jīng)理的思路來走。

但如果公司領(lǐng)導(dǎo)支持客戶壓縮工期的要求，但是資源不夠。亦或者領(lǐng)導(dǎo)并未表態(tài)，問題也是得解決，壓縮工期是一定的了，即使達(dá)不到壓縮的力度，我們也要積極尋求解決辦法。

2）調(diào)整心態(tài)

項(xiàng)目突然有工期要求的變動，項(xiàng)目經(jīng)理的壓力會變大，此時項(xiàng)目經(jīng)理要先調(diào)整好心態(tài)，不能影響到團(tuán)隊(duì)成員。

3）嘗試修改項(xiàng)目范圍

項(xiàng)目管理核心的幾個要素——范圍、時間、成本、質(zhì)量是互相影響、互相牽制的。如果進(jìn)度提前，在成本和質(zhì)量不變的情況下，項(xiàng)目范圍是否可以也隨之做些調(diào)整？一些非核心的放到二期實(shí)現(xiàn)。

4）技術(shù)層面進(jìn)行調(diào)整

技術(shù)層面，優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃有很多方法，如識別活動之間的依賴關(guān)系、分析關(guān)鍵路徑、優(yōu)化資源組合等。

以上就是產(chǎn)品小白七大常見問題的場景及解決辦法，由于筆者認(rèn)知的局限性，可能不是最優(yōu)解，歡迎大家批評指正。