編輯導(dǎo)語(yǔ)：在波士頓矩陣分析法中，有一種產(chǎn)品叫瘦狗產(chǎn)品，指的是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，其處于保本或虧損狀態(tài)，無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。如果不當(dāng)機(jī)立斷砍掉瘦狗產(chǎn)品，將會(huì)在無(wú)形之中占用企業(yè)的資源。然而并不是所有的瘦狗產(chǎn)品都應(yīng)該被砍掉，要好好分析，以免“錯(cuò)殺”。

一、什么是瘦狗產(chǎn)品？

在之前一篇文章《產(chǎn)品發(fā)展可以犯錯(cuò)，但要及時(shí)調(diào)整》中，筆者分享了波士頓矩陣分析法，在波士頓矩陣分析法中，有一種產(chǎn)品叫瘦狗產(chǎn)品。

瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱(chēng)衰退類(lèi)產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。

對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品一般采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

二、殺掉瘦狗，節(jié)省糧食還能吃肉

但是很多企業(yè)無(wú)法當(dāng)機(jī)立斷舍棄“瘦狗”，更多是由于情感上的因素，就像人對(duì)養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。

黑莓手機(jī)曾一度占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)48%的份額，是名副其實(shí)的“金?！?。隨著智能手機(jī)的強(qiáng)勢(shì)崛起，黑莓的市場(chǎng)份額一落千丈，雖然嘗試轉(zhuǎn)投了Android陣營(yíng)、推出了全新版本的移動(dòng)操作系統(tǒng)，但都一無(wú)所獲。

在北美、歐洲等重要市場(chǎng)，黑莓手機(jī)的份額早已經(jīng)跌到了個(gè)位數(shù)，淪為奄奄一息的“瘦狗”。此時(shí)，黑莓加快在軟件和服務(wù)領(lǐng)域的收購(gòu)和布局，該業(yè)務(wù)的營(yíng)收和市場(chǎng)份額大幅上升。

即便如此，黑莓依然對(duì)“瘦狗”抱以期望，程守宗在2015年做出承諾，如果手機(jī)部門(mén)不能在一年之內(nèi)盈利，就關(guān)閉這項(xiàng)業(yè)務(wù)。2016年9月，堅(jiān)持一年的黑莓手機(jī)依然沒(méi)有扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，黑莓CEO程守宗終于發(fā)布聲明稱(chēng)結(jié)束黑莓所有硬件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，一代明星產(chǎn)品就此圓寂了。

有的“瘦狗”，看似無(wú)害，卻在無(wú)形中占據(jù)了企業(yè)的資源，影響著新一輪的戰(zhàn)略布局，如果當(dāng)機(jī)立斷地宰殺，或許能為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型搶占一份先機(jī)。

在這方面，有些企業(yè)做出典范，比如喬布斯回歸后的蘋(píng)果，砍掉了大部分的瘦狗產(chǎn)品，全力聚焦iMac、iPod、iPhone、iPad四大產(chǎn)品，讓尾大不掉的蘋(píng)果公司重新高速發(fā)展。

三、導(dǎo)入期瘦狗產(chǎn)品形成的原因及對(duì)策

如果產(chǎn)品經(jīng)歷過(guò)輝煌，創(chuàng)造過(guò)價(jià)值，但是因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的因素，它進(jìn)入衰退期成為瘦狗產(chǎn)品，殺死瘦狗還能吃點(diǎn)肉，不是一件壞事。

但是如果有些瘦狗產(chǎn)品處在產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期，還沒(méi)開(kāi)始就要結(jié)束，就得好好的分析原因了，如果錯(cuò)殺就著實(shí)可惜。

原因之一：時(shí)機(jī)不對(duì)，市場(chǎng)不接受

在錯(cuò)誤的時(shí)間做了正確的事，最后的結(jié)局依然會(huì)失敗。在《IT創(chuàng)業(yè)瘋魔史》這本書(shū)中所描繪的作者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷恰恰說(shuō)明了這一點(diǎn)。

1987年，杰瑞·卡普蘭創(chuàng)立公司研發(fā)手寫(xiě)便攜電腦，1994年，被AT&T收購(gòu)并銷(xiāo)聲匿跡。手寫(xiě)便攜電腦，現(xiàn)在來(lái)看是很成熟的了，我們經(jīng)常用的平板電腦就是一種手寫(xiě)便攜電腦，但是在80年代，這個(gè)想法不得不說(shuō)非常的大膽，因?yàn)槔砟钐^(guò)超前，很多技術(shù)還不成熟，最終難逃夭折的命運(yùn)。

但它的理念，卻為后來(lái)的微軟、蘋(píng)果公司提供了產(chǎn)品方向，直至今天手寫(xiě)電腦已經(jīng)普及。

回首前幾年醫(yī)療AI，乃至整個(gè)AI領(lǐng)域的火熱，但是大部分的AI產(chǎn)品都是瘦狗產(chǎn)品，要市場(chǎng)沒(méi)市場(chǎng)，要銷(xiāo)售沒(méi)銷(xiāo)售，更多的是一個(gè)充滿(mǎn)想象的童話故事。所謂錦上添花，大部分人衣服還沒(méi)得穿，添花有用嗎？所以AI產(chǎn)品更像是一個(gè)未來(lái)充滿(mǎn)想象力的瘦狗產(chǎn)品。

疫情后，我們開(kāi)始做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院產(chǎn)品，邏輯是沒(méi)有問(wèn)題的，疫情必然催生大量的線上需求。但是正如我在之前的文章《疫情面前，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)是機(jī)會(huì)還是誘惑？》中所說(shuō)，所有人都看得見(jiàn)的機(jī)會(huì)就不叫機(jī)會(huì)，而且很多公司之前已經(jīng)深耕了，信息化公司收割了第一波信息化建設(shè)，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司更是開(kāi)啟免費(fèi)模式，所以有時(shí)候晚一步，就可能跟不上了。

對(duì)策

1）重視立項(xiàng)決策

在做產(chǎn)品前，一定要好好的分析和決策，不要一開(kāi)始就是錯(cuò)的，就是死路一條。

2）重視MVP驗(yàn)證

要用最小化可行產(chǎn)品去快速的在市場(chǎng)上試錯(cuò)，獲取市場(chǎng)的反饋，以備驗(yàn)證產(chǎn)品方向是否正確，或者及時(shí)地調(diào)整以適應(yīng)變化。

切莫一上來(lái)搞一個(gè)大而全，特別完善的產(chǎn)品，一旦試錯(cuò)失敗，其投入的代價(jià)就太大了。

3）切換賽道轉(zhuǎn)型

一旦發(fā)現(xiàn)方向不對(duì)或者時(shí)機(jī)不對(duì)，應(yīng)該調(diào)整轉(zhuǎn)型。比如美菜網(wǎng)從To C生鮮電商轉(zhuǎn)型到To B生鮮供應(yīng)鏈平臺(tái)，從而扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，成為這個(gè)賽道的獨(dú)角獸。

原因之二：投入不足，精力不聚焦

一個(gè)產(chǎn)品發(fā)展不好，既有外部市場(chǎng)原因，更有內(nèi)部管理的問(wèn)題。在一個(gè)多產(chǎn)品線的企業(yè)里，往往容易出現(xiàn)導(dǎo)入期的瘦狗產(chǎn)品。如果是在一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況很好的公司，出現(xiàn)瘦狗產(chǎn)品是正常的，因?yàn)樾庐a(chǎn)品都是要試錯(cuò)的，選錯(cuò)或者機(jī)會(huì)未到都是正常的。

但如果在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，多產(chǎn)品線發(fā)展往往會(huì)導(dǎo)致更多的瘦狗產(chǎn)品，甚至全部瘦狗產(chǎn)品，其最大的原因就是資源投入的問(wèn)題。

創(chuàng)業(yè)初期，資源往往有限，不適合做分散投資。否則產(chǎn)品的發(fā)展不僅面臨外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)來(lái)自?xún)?nèi)部產(chǎn)品之間資源的爭(zhēng)奪。

投入不足，精力不聚焦，如何去打硬仗，最終的結(jié)果就是不溫不火的發(fā)展，最終失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

對(duì)策

1）砍掉非核心業(yè)務(wù)，保證核心業(yè)務(wù)的資源投入

就像上文提到的喬布斯回歸蘋(píng)果后，聚焦i產(chǎn)品系列一樣。

2）非核心業(yè)務(wù)通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激活

做減法是反人性的，這也是很多老板難以痛下殺手的原因。與其在自己手里發(fā)展不起來(lái)，不如通過(guò)投資行為轉(zhuǎn)移出去，成功有收益，不成功就等于變相砍掉，一舉兩得，何樂(lè)而不為呢？

原因之三：策略不對(duì)，戰(zhàn)術(shù)不成型

不同的產(chǎn)品有不同的形態(tài)和市場(chǎng)環(huán)境，是需要不同的策略和打法的。很多時(shí)候，在多產(chǎn)品線的企業(yè)里，我們的策略往往一刀切，這就會(huì)引起某些產(chǎn)品水土不服，特別是創(chuàng)新產(chǎn)品。

比如筆者負(fù)責(zé)的基層醫(yī)療的產(chǎn)品，其產(chǎn)品形態(tài)和市場(chǎng)環(huán)境與等級(jí)醫(yī)院的產(chǎn)品存在很大的不同。基層的產(chǎn)品屬于客單價(jià)很低，但市場(chǎng)規(guī)模很大，客戶(hù)很多。它其實(shí)更偏流量型的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，如果我們按照大醫(yī)院的信息化的策略去做，追求毛利，往往就無(wú)法實(shí)現(xiàn)量變的過(guò)程。

同時(shí)，如果銷(xiāo)售人員同時(shí)賣(mài)多個(gè)產(chǎn)品，且KPI單純從收入指標(biāo)來(lái)考核，那基層醫(yī)療產(chǎn)品在和內(nèi)部其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售中，因?yàn)榭蛦蝺r(jià)太小，就會(huì)不被人重視，從而無(wú)法發(fā)展。

對(duì)策

1）為不同的產(chǎn)品制定不同的策略

產(chǎn)品可以分為營(yíng)銷(xiāo)型產(chǎn)品、卡位型產(chǎn)品、防御型產(chǎn)品、進(jìn)攻型產(chǎn)品、試驗(yàn)型產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品應(yīng)該有自己的產(chǎn)品發(fā)展策略（具體內(nèi)容后面單獨(dú)再詳細(xì)介紹）。

2）不同類(lèi)產(chǎn)品要有適當(dāng)固定的全職能團(tuán)隊(duì)

有些事可以兼著做，有些則不能。不同類(lèi)的產(chǎn)品兼著做的后果就是顧此失彼，對(duì)自己有利的搶著干，對(duì)自己不利的就躲著干，缺乏整體意識(shí)。所以要固定團(tuán)隊(duì)，就像架構(gòu)設(shè)計(jì)的其中一個(gè)重要原則就是單一職責(zé)原則，只有單一職責(zé)，才有更好的執(zhí)行力。

當(dāng)然，對(duì)于“瘦狗”來(lái)說(shuō)，斬立決與取保候?qū)?/strong>究竟誰(shuí)更有效，還需要進(jìn)一步依據(jù)各個(gè)企業(yè)不同的戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)組合情況來(lái)做定論。