導(dǎo)讀：蘇寧線下門店和線上易購實現(xiàn)同款同價已經(jīng)4個多月，經(jīng)歷了雙十一后的蘇寧再次成為研究者們重點思考的企業(yè)。本文作者雅座白昱通過一封公開信分析蘇寧的線上線下同價的戰(zhàn)略，同時闡釋未來線下實體店的發(fā)展方向以及蘇寧可以開拓和發(fā)掘的內(nèi)部資源。

以下為信件全文

尊敬的張近東先生：

今天的這封公開信，完全是站在一個長期深耕于線下實體店會員制營銷的行業(yè)人士的角度，為蘇寧的轉(zhuǎn)型提出自己的看法和建議。本文的觀點也許有所偏頗，但絕無詆毀之意。如能引起貴司管理層的思考，對蘇寧的轉(zhuǎn)型有所啟示，將是本文的最終訴求所在。

問題1 ：線上線下同價，是否可以讓線下實體店鳳凰涅槃?

過去，零售比拼的是門店與消費者之間的接觸，接觸的多，銷量自然就會高。因此，一家零售企業(yè)最終是否能脫穎而出，取決于它的門店拓展和運營能力。同時，如果你的門店越多，銷量越高，你對產(chǎn)品供應(yīng)商的議價能力越強，成本優(yōu)勢自然就愈發(fā)明顯。由此可見，越是巨大的零售企業(yè)，它的利潤率相對更高。這是過去上百年的零售商業(yè)模式。

電商憑借著自身優(yōu)勢，將這種游戲規(guī)則顛覆。

今天的線上(電商)和線下(門店)兩個渠道是可以被打通，還是根本就是兩個渠道?這里需要回答一個基本的問題，線下門店可以帶來的什么優(yōu)勢是線上難以提供的?這兩部分的“消費者“的核心訴求分別是什么?

問題很多，但這一系列的問題所帶來的思考是為了理清我們的戰(zhàn)略思路，回答本章節(jié)的首要問題，“采用線上線下同價，是否能實現(xiàn)線下實體店的突圍?”

咱們共同來看看國內(nèi)外的一些關(guān)于線下實體店的新聞報道。

“埃森哲對美國排名前29家零售商的分析顯示，2005至2010年間，每平方英尺的銷售額減少5%，大量傳統(tǒng)零售商已經(jīng)面臨店鋪過剩的局面?！?br /> “蘇寧云商2013年三季報顯示，2013年1-9月，公司新開連鎖店54家，其中常規(guī)店48家，樂購仕生活廣場店4家，紅孩子專業(yè)店2家，調(diào)整/關(guān)閉店面150家，連鎖店凈減少96家?！?/p>

“蘇寧云商(002024)于10月30日晚間發(fā)布了第三季度業(yè)績報告。情況不容樂觀，營業(yè)總收入246億元，同比下降2.5%;虧損1.08億元，凈利同比下降118%。前三季度，蘇寧營業(yè)總收入為801億元，同比增長10.65%，但營業(yè)利潤僅為5.6億元，同比下降80.6%。”

數(shù)字很驚人。我們可以直觀地看到，線下實體店的收入與利潤驟降已是不爭的事實!

我相信，實現(xiàn)銷量的提升也是蘇寧的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，蘇寧的轉(zhuǎn)型采取的方案是極其劇烈的，希望通過實現(xiàn)線上銷量的大幅度增加，帶動整個蘇寧的業(yè)績提升?？刹扇∵@樣的步驟就能達(dá)成目標(biāo)嗎?讓我們一起來梳理一下電商的核心競爭力，探討蘇寧能否在電商領(lǐng)域超越天貓、京東兩大主力。

比較“電商”和“蘇寧”的核心能力，我們會發(fā)現(xiàn)，無論從哪個角度，都可以得出結(jié)論，蘇寧開展的線上業(yè)務(wù)與之多年累積的核心優(yōu)勢并沒有交叉，完全沒有可比性。所以，第一個結(jié)論是，蘇寧大規(guī)模開展線上業(yè)務(wù)的舉措，相當(dāng)于是另起爐灶，建立一家新公司，其實與線下蘇寧完全無關(guān)。這場戰(zhàn)爭出現(xiàn)的必然結(jié)局是，線下蘇寧是王者，線上蘇寧只是一個“新進者”而已。并且，讓跟隨了蘇寧多年的“線下經(jīng)營”王者團隊轉(zhuǎn)型成為優(yōu)秀的電商從業(yè)者，也需要一個過程。

我們剛才談到，蘇寧的線上業(yè)務(wù)無論從核心能力還是規(guī)模，都不可能對天貓、京東系造成任何沖擊。那么蘇寧線上+線下，能否成功呢?

如果從銷量的角度，線下+線上是超過京東的，但是線下店的銷量正在持續(xù)大幅度下降，而線上的增長卻趕不及天貓、京東。這樣的局面最終定會讓銷售的差距不斷拉大。

于是，蘇寧采取了線上線下同價的策略。此種策略是否能改變游戲規(guī)則，讓成功的天平傾向蘇寧呢?我們來看看線上線下同價到底為蘇寧帶來了什么，這樣的舉措又會讓消費者如何選擇。

營銷的陣地一般都分兩部分,線上和線下。線上的價格是透明的，消費者不但可以在蘇寧云商的品類里去比較，同時也會拿同類商品去天貓、京東、甚至其他網(wǎng)商來比較，從而選擇最便宜的商品。消費者通過網(wǎng)絡(luò)的選擇成本極其低廉，所以比的主要就是價格，其次是品牌和體驗。剛剛已經(jīng)闡述，這幾點蘇寧云商都不具備任何優(yōu)勢。

那么我們來看看線下。我們把線下的消費者初步分成幾大類。

A類 ：傳統(tǒng)用戶(年齡比較大)，不經(jīng)常使用網(wǎng)絡(luò)，基本不做網(wǎng)絡(luò)購物，只在門店體驗并購買。這類消費者占30%。

B類： 經(jīng)常上網(wǎng)，有時在網(wǎng)絡(luò)購物，有時在門店購物。但卻可以歸屬為“小白”用戶(對網(wǎng)絡(luò)使用不精通，對專業(yè)電器或貨物不具備評估能力，也分不清不同型號電器的區(qū)別)。這類消費者大約占整個購物群體的一半，即50%。

C類：也就是剩下的20%，這類消費者是超級屌絲，對網(wǎng)絡(luò)極其精通，選購一個產(chǎn)品，會查閱大量資料，對不同型號了如指掌，對價格很敏感，懂得如何采購既便宜，又質(zhì)量上乘的產(chǎn)品。

我們假設(shè)線上線下的產(chǎn)品完全實現(xiàn)同價，那么對三類消費者會產(chǎn)生什么效果?讓我們來一一分析。

A類客戶：平時根本就不在網(wǎng)上買東西，一到門店，看到各種產(chǎn)品價格大幅下調(diào)，當(dāng)然會開心購買，只不過是蘇寧本來可以賺取的利潤，因為追求與“線上”同價白白流失了。

B類客戶：這群人到線下店購買的原因，主要是因為自己無法評估哪款產(chǎn)品適合自己，需要現(xiàn)場去看一看，然后最好是咨詢一下電器銷售專員，看到價格下調(diào)時，當(dāng)然是心中暗喜，回到網(wǎng)上查驗價格的時候，發(fā)現(xiàn)的確，蘇寧的價格線上線下是一致的。問題出來了，既然在網(wǎng)上購買，為何不去查看一下天貓或京東的價格呢?查詢后，發(fā)現(xiàn)京東的更便宜，于是，果斷在京東購買，反正產(chǎn)品相同。所以對B類而言，線上線下同價，不但不能挽留住這類客戶，相反，更激發(fā)了這類客戶線上查價比價的動機。

C類客戶：互聯(lián)網(wǎng)超級玩家，這類玩家傷不起。他們到門店的唯一目的，就是去看看實物，避免自己在網(wǎng)上的分析有偏差。看到蘇寧線上線下購買他們就會果斷下單嗎?當(dāng)然不會，這類客戶是價格敏感者，你的同價是不能代表全網(wǎng)最低價的，所以C類客戶更不可能因為同價改變自己的行為。
綜上所述，三類客戶的購買行為，都不會因為線上線下同價而改變。但唯一的結(jié)果是，整個蘇寧利潤大幅縮水。

但是，“同價”卻非常容易成為決策者所采取的動作。恕我直言，這些決策者的思維邏輯是這樣的：線下實體店的用戶大量流失，很多人把實體店看成“樣板間”，主要的原因是線上網(wǎng)商價格便宜，如果線上線下的價格一樣，同樣都有價格優(yōu)勢的時候，消費者就不會流失了，這群人，無論是選擇線上還是線下購物，都會留在蘇寧。這樣整個局勢就控制住了。

這個假設(shè)其實并不存在。比價格?永遠(yuǎn)沒有最低，只有更低。當(dāng)人們在做出購物決策的時候，價格當(dāng)然是必要條件。但是，當(dāng)價差低到一定層度的時候，消費者的決策依據(jù)，已經(jīng)轉(zhuǎn)移，他們會更看重產(chǎn)品選購建議，交貨速度，售后服務(wù)等。而這些方面，很顯然是需要企業(yè)投入資源去建立的服務(wù)能力。當(dāng)我們做同價或低價的時候，已經(jīng)把重心放在了可見的必要條件上，其他條件若不能被大幅改進，突出優(yōu)勢，真正的低價則依然留不住消費者。

我對線上線下同價的結(jié)論：

一、利潤將大幅縮水，越來越薄;

二、消費者的其他需求未被充分滿足時，并不能提升顧客忠誠度;

三、按照電商設(shè)立的游戲規(guī)則去玩，會耗費掉大量資源，企業(yè)將失去創(chuàng)建新的核心能力的機會;

四、加速線下實體店的衰退速度。

問題2 : 線下實體店到底有哪些優(yōu)勢，是否可以繼續(xù)吸引消費者到店購物?

在開始這個章節(jié)之前，我們首先要問一個問題，面對電商的瘋狂沖擊，十年以后是否還有人到線下門店購買貨品?如果有，會是哪些人?他們?yōu)槭裁匆廊粺嶂杂凇熬€下”購物，而不在線上直接購買?

在回答這一系列問題之前，我們需要仔細(xì)分析消費者的購物需求。消費者在購物的時候，首先是選擇有知名度的購物平臺(無論網(wǎng)商還是實體購物中心);其次是看希望購買的品牌和品類;然后查看價格及相關(guān)條件;接著體驗整個貨物購買過程;最后售后服務(wù)。

從整個過程來看，消費者的內(nèi)在需求實際是，“信任度(可信任的零售商)”，“豐富(貨品品類)”，“優(yōu)惠(價格)”，“便利性”，“良好的購物(體驗)”，以及“及時有效的售后(服務(wù))”。

如果我們知道了這些消費者需求，那么我們來看看對于電商，有哪些需求很難被滿足?

首先，專業(yè)的推薦與分析。電商的網(wǎng)頁里可以查到所有的信息，各種關(guān)于產(chǎn)品的功能、優(yōu)勢、特點、服務(wù)。但是很遺憾的是大多數(shù)“小白”消費者而言，是不具備查閱所有信息，進行專業(yè)比較的能力的。所以很多人在采購比較大宗的電器時，依然會咨詢自己的朋友。

其次，購買前的體驗。如果我要買一套家庭影院，即使我很專業(yè)的選擇了一套高性價比的套件，我依然希望能有機會試聽一下，這樣可以保證我的選擇是真正效果出眾的。

最后，沒有現(xiàn)場交流根本無法了解消費者的深層需求。消費者的需求是不確定的，是多樣性的。有時候因為信息和知識有限，他們并不能完全了解應(yīng)該選用什么產(chǎn)品來滿足自己的真實需求，同時每個人都有沖動和跟風(fēng)的時候，當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上的售賣數(shù)量驚人的時候，自己也無形中會有采購的欲望，而忘記自己是不是真正需要它。但是，有時候消費者在與售貨者面對面溝通時，不知不覺選購了自己需要的其他商品，這無疑增加了整個店的銷售額。

在我們分析完電商的不足之后，線下實體店的對應(yīng)策略自然迎刃而解。到底線下實體店在什么地方是“可以”有優(yōu)勢的。相對于電商，蘇寧線下實體店在以下三個方面可以做出差異化。

一、門店設(shè)置專業(yè)的“銷售顧問”，對所有消費者與潛在消費者能夠闡述專業(yè)的商品購買分析與推薦。

二、設(shè)置線下體驗室，創(chuàng)造完美的消費者現(xiàn)場體驗。

三、做好線下門店的客戶信息的收集，更重要的是做好客戶追蹤和后續(xù)服務(wù)。

若要分析“線下店的體驗”，我們不得不提到電商沖擊之時泰然處之的“宜家”。相信每一位到過宜家的消費者都感受到了不一樣的購物體驗。良好的購物環(huán)境，暖人的色彩，在搭配恰到好處的各種“家居樣板間”中體驗自由選擇的樂趣。很顯然，單純的價格優(yōu)勢并沒有搶走諸多宜家線下店的生意，同樣是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、可運輸、可比價，為什么宜家卻能獨樹一幟?這給所有線下店的經(jīng)營者帶來了深度的思考，所謂差異化，實際上是找到不同的消費者核心需求，想辦法去滿足，只要在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域做得比其他供應(yīng)商好，你就有機會。

因此，針對這個問題，我的結(jié)論是：

一、十年以后，仍然會有人到線下門店去購物。

二、線下實體店的購物體驗與現(xiàn)場氛圍是讓消費者愿意前往的核心原因。

三、人們在線下實體店得到的不單是合理的價格，更重要的是體驗與感知等附加值。

四、電商將成為可標(biāo)準(zhǔn)化，可配送，價格敏感的通用產(chǎn)品主要的銷售渠道。

問題3 ：電商真正打敗線下實體店的是價格嗎?不，是經(jīng)營的模式!

電商通過以用戶體驗為中心的組織模式、經(jīng)營理念和產(chǎn)品架構(gòu)，極大的滿足了消費者日益增長的個性化需求，每一個消費者在互聯(lián)網(wǎng)上就像是“上帝”，得到電商的百般呵護，同時對比在線下實體店的用戶體驗，相信很多消費者都會有天上地下的感覺。所以，電商的出現(xiàn)，帶來的第一個，同時也是最重要的改變是經(jīng)營理念的改變。

首先，對比線下，蘇寧的門店根本不知道，到店的客人是哪些人?他們到店過多少次?他們的消費頻率高低?他們的消費偏好?他們每次的消費金額?他們對服務(wù)有什么意見?另據(jù)新聞報道，蘇寧歷史上發(fā)展了8000萬會員，可惜的是漫天的空白卡，沒有任何會員消費數(shù)據(jù)，更沒有專業(yè)的分析和客戶關(guān)系管理(我也是蘇寧的會員，但手機從未收到任何來自蘇寧的消息)。

讓我們再來看一看大家都感興趣的流量問題。

蘇寧在大陸地區(qū)已進入273個地級以上城市，擁有連鎖店面1572家，假設(shè)這些線下店平均每天接待到店客人超過1000人，那么每天光顧蘇寧的客人將超過157萬，而這其中，假設(shè)1/3到店客人產(chǎn)生購買，那么將會產(chǎn)生日均52萬的訂單。如果按照電商1%的轉(zhuǎn)化率計算，蘇寧線下實體店的每日訂單52萬，PV則為5200萬。源源不斷的客流，這是一個巨大流量的來源，更是蘇寧最大的優(yōu)勢，但這卻被管理層視而不見了。

相反，蘇寧為了發(fā)展線上業(yè)務(wù)，因為沒有足夠的流量，不惜重金花費2.5億美金收購PPTV。就這樣，線下的客戶被忽視掉，取而代之的是 “砸錢”投入線上拉流量，這種“轉(zhuǎn)型”顯然是顧此失彼，舍本逐末的經(jīng)營行為。

為什么蘇寧管理層不重視線下數(shù)據(jù)的收集和客戶管理，卻偏偏花高成本去經(jīng)營線上客戶呢?歸根到底是線上線下的基因和經(jīng)營模式造成的。

線上業(yè)務(wù)(如京東、天貓等等)從第一天起，就是以用戶體驗為中心，全面分析和運營用戶數(shù)據(jù)，開展有針對性的精準(zhǔn)客戶關(guān)系管理營銷，因為，如果哪家電商不這么做，他們根本不會有生意。

而線下實體店卻不同，每一家線下實體店都像是在街邊的一個活廣告，靠它自己的地點優(yōu)勢，就會吸引源源不斷的客人到店(不過這是以前，自從有了電商，大多數(shù)實體店成了樣品觀摩店)，線下店老板無需經(jīng)營客戶數(shù)據(jù)，無需考慮用戶體驗，只要有熱門貨品，不斷搞促銷，生意就還可以，沒有人去想利用線下到店客人的信息，做客戶關(guān)系管理，進行有針對性的個性化精準(zhǔn)營銷，他們覺得已經(jīng)不缺生意了，沒有必要多此一舉。

在今天，要做到以客戶為中心，實際是要建立一套完整的客戶關(guān)系管理體系。在這個體系中，首先要確立主要的溝通渠道，包括門店內(nèi)和門店外。店外的主要渠道包括微博、微信、網(wǎng)站、企業(yè)APP、400等，這些渠道都可以收集用戶信息，與用戶溝通，都具備相當(dāng)廣泛的消費者群體;門店內(nèi)是企業(yè)最重要的渠道，因為消費者在店內(nèi)已經(jīng)體驗了服務(wù)，有了直接感知，在這樣的情況下，應(yīng)該利用消費者在門店的機會，獲取顧客的消費信息。假設(shè)按照每天157萬人到店計算，發(fā)展中間10%的客人成為會員，一天將有15.7萬會員。這就意味著，一年可以掌握5730萬會員的消費數(shù)據(jù)，這是一筆巨大的財富。

其次，擁有數(shù)據(jù)之后需要做精準(zhǔn)營銷，制定一套完善的客戶忠誠維護計劃，包括權(quán)益、規(guī)則、流程、制度和實施方案。任何一個“忠誠客戶”都不是自動發(fā)生的，而是經(jīng)過精挑細(xì)選，認(rèn)真培養(yǎng)，悉心關(guān)懷的結(jié)果。我們不否認(rèn)，任何一個品牌都會有大量的忠誠客戶，但這些客戶如果沒有得到有效的維護，將很容易被相似的企業(yè)通過各種方式撬走的。為何“蘇寧易購”的消費者轉(zhuǎn)身去京東、天貓購買商品?這個古老的話題值得蘇寧的每一個管理者深思。

最關(guān)鍵的是，客戶忠誠計劃的實施，同時也是最困難的環(huán)節(jié)。鑒于實施這樣的計劃會很大程度上改變線下實體店現(xiàn)有的流程和步驟，所以大多數(shù)企業(yè)在開始時豪情萬丈，一遇到困難，就很快擱淺，直至銷聲匿跡。這個環(huán)節(jié)成敗的關(guān)鍵在于公司決策層的重視程度，實施顧問的專業(yè)性，及團隊的執(zhí)行力。

綜上所述，蘇寧的轉(zhuǎn)型策略應(yīng)該是以做強線下為核心。實體店的經(jīng)營應(yīng)該走差異化的道路，因此，我認(rèn)為蘇寧應(yīng)當(dāng)采取如下策略：

一、提供到店用戶的完美消費體驗，讓消費者感受到物超所值;

二、專業(yè)的導(dǎo)購和咨詢服務(wù);

三、建立全渠道客戶關(guān)系管理營銷體系，以提升消費者體驗為核心，著重在數(shù)據(jù)營銷和交叉營銷上下功夫。

尊敬的張近東董事長，以上文章純屬個人意見，若有偏頗之處，期望諒解。

希望蘇寧的轉(zhuǎn)型探索，成為行業(yè)變革的新標(biāo)桿，取得真正的成功!

作者：雅座白昱（雅座CEO）；via：I黑馬