編輯導語：產(chǎn)品立項，對于產(chǎn)品來說是其生命周期中最基礎的和最重要的階段。產(chǎn)品立項的流程很復雜，涉及跨部門溝通、評審會議，項目材料梳理等復雜工作，而后才能推動項目后續(xù)進程。本文作者為大家總結了B端產(chǎn)品立項10步，幫助你掌握B端產(chǎn)品核心方法論。

產(chǎn)品經(jīng)理是一個“杠桿”角色，所做的決定影響研發(fā)、測試、設計、運營等，甚至影響整個公司的發(fā)展，可謂牽一發(fā)動全身。對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，最重要的就是指明方向、做對決策，讓每個決策達到最高的勝率。

對于大的項目更是如此，大項目的成功與否可能影響公司的第二發(fā)展曲線，甚至是公司的存亡，所以，大項目一定要走嚴謹?shù)牧㈨椓鞒蹋谡_的信息和正確的邏輯，推演出正確的結論，將風險盡可能消滅在啟動之前，做到“先勝而后戰(zhàn)”。

一、什么樣的產(chǎn)品/項目需要立項

是否立項取決于其影響度和風險度。對于風險高、影響大的項目均需要立項，那么什么叫風險高、影響大呢？

對于涉及新產(chǎn)品/新市場的產(chǎn)品均有較高的風險，均需要立項。對于現(xiàn)有市場&現(xiàn)有產(chǎn)品的顆粒度比較大的產(chǎn)品也需要立項，顆粒度大的衡量可以根據(jù)公司的研發(fā)標準制定比如30人日以上的可以稱之為“大需求”。

市場這里大家可以簡單理解為“客戶群”，當產(chǎn)品所面向的客戶群主要為現(xiàn)有的客戶群時，即為“現(xiàn)有市場”，當產(chǎn)品所面向的客戶群發(fā)生了比較大的變化，非現(xiàn)有客戶群，即為“新市場”。

以下是安索夫矩陣，標紅部分均需要立項。而需要立項的項目往往可能影響公司的第二發(fā)展曲線，也會得到高層的關注，壓力與機遇并存。

二、B端產(chǎn)品立項10步走

好的立項框架直接影響立項材料的完備性和邏輯的完整性，基于對稱的信息和正確的邏輯，才能減少誤判的風險。立項框架是骨架，其內容才是血肉，正確的執(zhí)行框架范圍內的事項，然后以合適的方式呈現(xiàn)，才有可用于高效做決策的內容。

1. 第一步：產(chǎn)業(yè)鏈調研

通過“產(chǎn)業(yè)鏈調研“以對行業(yè)有充分的了解。B端產(chǎn)品經(jīng)理更多的是行業(yè)解決方案賦能者，快速的了解一個行業(yè)，是B端產(chǎn)品經(jīng)理的必備技能。

產(chǎn)業(yè)鏈調研，是客戶調研、競品調研等的前置條件。宏觀數(shù)據(jù)分析是了解這個行業(yè)的PEST（政策、經(jīng)濟、社會、技術元素的變化），以分析在宏觀上，整個行業(yè)的市場規(guī)模變化、組成結構變化、政策支持影響、技術可能來帶來的產(chǎn)業(yè)鏈變革、社會文化及流行元素對行業(yè)的影響等。

宏觀數(shù)據(jù)及趨勢的分析，可以判斷這個行業(yè)當前處于什么階段，是在萌芽期、成長期、成熟期、衰退期、還是二次成長期。

微觀數(shù)據(jù)分析是了解這個行業(yè)在客群、市場、渠道、運營、營銷、訂單等各影響因子的數(shù)據(jù)及變化趨勢，更深刻的洞察該行業(yè)領域。宏觀數(shù)據(jù)及趨勢是判斷這個行業(yè)當前處于什么階段，能不能進入。

而微觀數(shù)據(jù)及趨勢則是判斷行業(yè)的各影響因子的當前現(xiàn)狀及變化趨勢，以分析從哪些角度可以切入這個行業(yè)，是趨勢機會點的直接來源。產(chǎn)業(yè)鏈分析是對這個行業(yè)的上下游進行分析，以對行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈進行全局、框架上的掌握。

產(chǎn)業(yè)鏈分析是行業(yè)研究的重要且基礎的一個環(huán)節(jié)，也可以放在第一步進行。通過產(chǎn)品鏈分析也就知道自己所在企業(yè)提供的行業(yè)服務集中在產(chǎn)業(yè)鏈中的哪個環(huán)節(jié)，對于這個產(chǎn)業(yè)的價值是什么（以B2C出口電商行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈舉例）。

客戶類型可以按照不同的維度去劃分，拆分出客戶分類的維度也是洞察行業(yè)的關鍵點。通過客戶類型的拆分及一些數(shù)據(jù)分析，可以洞察客戶類型的結構變化，明確自身業(yè)務目標客戶類型，同時進一步深化對行業(yè)的了解。

2. 第二步：客戶客觀現(xiàn)狀調研

通過“客戶客觀現(xiàn)狀調研”以對客戶的現(xiàn)存問題、業(yè)務實踐等有充分了解?？陀^現(xiàn)狀是客觀的信息，不存在邏輯判斷，一般不會出錯，但又是至關重要的一環(huán)，客觀還原客戶的業(yè)務實踐過程是洞悉B端客戶的基礎。

而很多B端產(chǎn)品經(jīng)理離客戶太遠，靠二手甚至三手信息猜測客戶背后的意圖或需求，這是非常低效率且容易出錯的方式。

B端產(chǎn)品經(jīng)理就是要離客戶近，最好定期的泡在客戶那里一段時間，看客戶如何做業(yè)務，怎么進行業(yè)務的流轉，怎么進行業(yè)務的協(xié)作，用了哪些軟件，編輯了哪些文檔，多久開一次會，開了哪些會，匯報哪些內容。

然后是在這些業(yè)務實踐過程中，客戶遇到哪些問題，當前是怎么解決的？是放棄解決還是已經(jīng)開始投入錢去解決？客戶的行為本身回答了這個問題重不重要或者你假設的需求重不重要，客戶是否已經(jīng)在用錢來決策。

這些問題是否是共性問題？按照問題或現(xiàn)狀客戶將客戶為幾類？哪些類是最滿足你假設的？回答清楚這些問題，才能說是了解客戶。不了解客戶客觀現(xiàn)狀下的需求分析就是無基之樓，隨時崩塌。

3. 第三步：客戶需求調研

通過“客戶需求調研”，了解客戶需求，并對需求進行分層，洞悉需求背后的客戶畫像以及客戶畫像對應的客群占比，這讓才是真正的get 需求的“who”和“what”。了解客戶有哪些需求，對需求的剛需程度，愿不愿意付費，或者是否已經(jīng)有部分先行者在付費。

這些需求可以分為幾層？對應需求的分層盡量是獨立不交叉且合集為1。每層需求對應的客戶有哪些畫像，這些畫像是否清晰，這些畫像背后是否有細分行業(yè)主體，這些畫像所代表的客戶群的付費意愿和付費能力怎么樣？是否可以通過畫像來定位出來這部分客戶群在整體客戶群的比例，基于客戶的付費能力、付費意愿基礎上的這個比例是否值得切入？

回答清楚這些問題，也就知道哪些客戶的哪些需求是有潛力的，是值得進一步調研的。

4. 第四步：競品調研

通過“競品調研”了解客戶需求當前有哪些解決方案，這些解決方案的特點是什么，是否有足夠的市場空間。

競品的產(chǎn)品調研是我們直接的了解客戶現(xiàn)有解決方案最常用的方式，但有時候B端的競品需要購買或者申請試用，不一定能夠直接體驗到產(chǎn)品，這時候競品的Case分析就會起到補充的作用。

想要了解競品當前的服務市場接受度怎么樣，市場空間怎么樣，一方面可以通過競品代理商調研了解售賣的情況、客戶的反饋；另一方面，對競品的投融資分析（如果上市則進行年報的分析），了解其可能的財務趨勢則是非常必要的，投資人的選擇可以給出當前市場對類似解決方案的判斷。

5. 第五步：機會挖掘

在對行業(yè)、客戶、競品均了解的情況下，結合自己公司的優(yōu)劣勢，進行“機會挖掘”，什么叫機會？

需求明確的、可行的、自己公司競爭力的才是機會，有些機會是機會但不一定是你的機會，一般機會點來自“趨勢”或“業(yè)務流程痛點”，所謂“趨勢”機會點即在趨勢基礎上掌握“天時”，搶占市場先進者優(yōu)勢，所謂“業(yè)務流程痛點”機會即提供比客戶現(xiàn)在解決方案更好的解決方案。

6. 第六步：產(chǎn)品方案

挖掘到機會之后，即輸出產(chǎn)品方案，產(chǎn)品方案包括了整體產(chǎn)品架構、功能模塊及邏輯關系，并說明差異化特性在哪里。

輸出產(chǎn)品架構方案是產(chǎn)品經(jīng)理的上升道路上的基本功，體驗產(chǎn)品的整體規(guī)劃能力，而不是停留在功能層面的需求撰寫，“工具人”是無法掌握方向的。以下來源為網(wǎng)上資料，僅用于舉例。

7. 第七步：商業(yè)模式

產(chǎn)品方案是說做什么，而商業(yè)模式是高層更關注的事項，也論證這個事情是否有商業(yè)價值，什么是商業(yè)模式，即“為誰提供什么服務，以什么方式賺錢，以什么方式PK競爭對手”，回答清楚這個問題，商業(yè)模式也就出來了。

8. 第八步：價值分析

價值分析是在商業(yè)模式的基礎上進一步回答清楚一個問題“為什么做”，講清楚“對客戶的價值，對公司的商業(yè)價值，對公司的戰(zhàn)略價值”即可，這里已經(jīng)包括了短期價值和長期價值。

9. 第九步：項目計劃

將“做什么”和“為什么做”講清楚之后，即要輸出項目計劃，即便從產(chǎn)品視角，項目計劃也包括產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品運營策略、商業(yè)化節(jié)點，盡量做到每個階段的產(chǎn)品獨立不耦合，每個階段的產(chǎn)品均支持試用，一般大項目的周期都比較長，如果中間過程沒有客戶的試用把關，則風險是極大的。項目計劃是在人力、時間、交付范圍、質量要求基礎上的產(chǎn)出。

10. 第十步：風險及應對

識別風險是項目管理的基礎，也是產(chǎn)品經(jīng)理之間差異化能力的體現(xiàn)。將所有可能潛在的風險整理出來，并給出應對，盡可能的將風險消滅在項目啟動前，是提升決策勝率至關重要的一環(huán)。

消滅風險一般需要進一步的數(shù)據(jù)調研、客戶調研或者是技術調研。大家可以整理一份產(chǎn)品風險list，然后每次立項或判點需求的時候過下風險list，這樣有助于風險的識別和提升對風險的敏感度。

基于以上10步，立項材料就完備了。那么立項由誰發(fā)起？由誰輸出？由誰匯報？向誰匯報？一個人搞定嗎？“立項流程”可以回答這個問題。

本次的重點在于如何正確的輸出立項材料，如果大家感興趣，將會在之后的文章中分享典型的2種“立項流程”。當然如果大家有其他感興趣的話題，也可以反饋，我會基于大家的反饋進行相應的分享。

“是故勝兵先勝而后求戰(zhàn),敗兵先戰(zhàn)而后求勝”?！?孫子兵法.形篇

作者：Sunny；微信號公眾號：yaoyao202001，前華為產(chǎn)品經(jīng)理，曾擔任AI領域創(chuàng)業(yè)公司COO，現(xiàn)SaaS領域產(chǎn)品經(jīng)理，5年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計經(jīng)驗。

本文由 @產(chǎn)品經(jīng)理職場那些事 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉載

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