編輯導(dǎo)讀：遇到問題，解決問題在運(yùn)營(yíng)工作中是占比比較大的一部分內(nèi)容。當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，我們首先要對(duì)問題進(jìn)行甄別，判斷是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)問題還是運(yùn)營(yíng)人員的執(zhí)行問題，在對(duì)癥下藥，解決問題。本文作者從實(shí)際工作出發(fā)，分享了甄別問題的幾點(diǎn)方法，供大家參考和學(xué)習(xí)。

前面3篇主要講述的都是關(guān)于實(shí)際應(yīng)用的工具、模型和系統(tǒng)框架等等。今天來講講一些番外的內(nèi)容：“如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題后，如何識(shí)別是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)問題還是執(zhí)行者個(gè)人能力問題?！?。

為什么今天要講這個(gè)呢，因?yàn)榫退銓?duì)工具知道的再多，最后還需要看實(shí)操的效果。但同樣的體系、不同的人、執(zhí)行的效果是存在差異的（差異是可以消除的，下文會(huì)講到），就像那句話所說的“道理都懂，還是過不好這一生”一樣。

下文主要從系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，對(duì)在戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)體系的既定框架下，如果出現(xiàn)重大問題，如何對(duì)問題進(jìn)行正確的定位。

圖1

舉個(gè)例子：大家有沒有發(fā)現(xiàn)，在日常工作中如果出現(xiàn)重大問題，大部分第一反應(yīng)都是機(jī)械性的把問題責(zé)任歸納到某個(gè)執(zhí)行人員身上，明明是流程存在問題，但偏偏定位為人的能力問題。當(dāng)然，也不100%排除確實(shí)會(huì)存在個(gè)人能力的問題的影響，但是更多的情況是系統(tǒng)性問題導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，這就需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析，而不是無差別的歸責(zé)，久而久之：

• 大家不愿意承擔(dān)更多的責(zé)任；
• 無法識(shí)別是執(zhí)行問題（即個(gè)人能力問題）還是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的問題，問題懸而未決，破壞項(xiàng)目進(jìn)度。

圖2

那么怎么分析呢，先初步歸類以下兩情況：

• 執(zhí)行問題：如果是執(zhí)行過程中出現(xiàn)失誤，即個(gè)人執(zhí)行問題，譬如大面積數(shù)據(jù)出錯(cuò)或執(zhí)行上不配合等；
• 系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)：如果是在整體規(guī)劃中出現(xiàn)漏洞，譬如流程設(shè)計(jì)不完善、環(huán)節(jié)缺失等引起的一系列矛盾。

圖3：?jiǎn)栴}定性：人和系統(tǒng)同時(shí)存在問題

假設(shè)存在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的問題，沒有進(jìn)行及時(shí)優(yōu)化的話，你讓對(duì)方執(zhí)行一千一萬遍或者能力再怎么提升，結(jié)果都是一樣。因?yàn)榱鞒桃呀?jīng)是存在必然缺陷，繼續(xù)執(zhí)行只會(huì)進(jìn)一步推高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通成本：

• 信息偏差被擴(kuò)大：團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)與流程之間、流程與流程之間，嚴(yán)重阻礙執(zhí)行流程的銜接；
• 認(rèn)知偏差被擴(kuò)大：團(tuán)隊(duì)之間存在認(rèn)知偏差，導(dǎo)致思維和決策不一致，甚至排斥。

所以，制定戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)的整體框架固然重要，但是在執(zhí)行過程中如何怎么意識(shí)到問題、意識(shí)到問題怎么定性、以及怎么解決問題，同樣關(guān)鍵。

圖4

快速識(shí)別個(gè)人能力導(dǎo)致的執(zhí)行問題、還是流程不完善導(dǎo)致的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)問題，對(duì)問題進(jìn)行定性，才能更有針對(duì)性的提出解決方案：

• 清晰分辨是執(zhí)行問題or系統(tǒng)問題，才能針對(duì)性的進(jìn)行優(yōu)化，而不是相互推諉，以問題覆蓋問題。
• 防止團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)情緒化的負(fù)面情況，能力被情緒覆蓋，執(zhí)行積極性被壓制。

尤其是活動(dòng)運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)都是建立在跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作之上，更加需要建立這種意識(shí)。上一篇也講到：所有的執(zhí)行都是需要落實(shí)到人的。如果只是純粹的執(zhí)行既定策略，不對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深挖和規(guī)避，那么整套體系形同空殼和異常脆弱。

除了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行量化分析、把控進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)以外，怎么讓團(tuán)隊(duì)也建立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)更加關(guān)鍵，畢竟群策群力比單打獨(dú)斗要強(qiáng)得多，很多微小的細(xì)節(jié)，數(shù)據(jù)是很難體現(xiàn)的。前線的執(zhí)行人員反饋的情況結(jié)合數(shù)據(jù)進(jìn)行考量才更加真實(shí)有說服力。

01 黑石蘇世民：自上而下，從體系進(jìn)行優(yōu)化

黑石是一家管理著全球5500億美元資產(chǎn)的金融機(jī)構(gòu)。就在1989年，黑石團(tuán)隊(duì)其中一位合伙人A主張3.3億美元的交易規(guī)模，收購(gòu)一家主營(yíng)鋼鐵加工業(yè)務(wù)的埃德科姆，團(tuán)隊(duì)中另外一名合伙人B卻持反對(duì)意見，在合伙人A和合伙人B的討論下，黑石的總裁蘇世民決定進(jìn)行收購(gòu)。

但這筆收購(gòu)最終沒有迎來美好的結(jié)局，損失規(guī)模超過3.3億美元。因此還被投資者“劈頭蓋臉”的當(dāng)面辱罵?！白诳蛻舻霓k公室里，我感覺自己的眼淚不由自主地涌了出來，雙頰變得通紅?！保ǔ鲎?我的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)）

圖5：“單人決策”體系

講道理合伙人A提議主張的交易，責(zé)任理應(yīng)是由他來承擔(dān)。一般普通操作會(huì)是：狠批合伙人A一頓，然后讓合伙人A到金主爸爸辦公室挨罵，最后回歸日常。解決掉個(gè)人是非常簡(jiǎn)單的事情，但是，同類型的錯(cuò)誤在未來必然會(huì)再次發(fā)生。

蘇世民并沒有按尋常套路思考問題，因?yàn)樗肋@次失敗最關(guān)鍵的癥結(jié)并不在于個(gè)人，而是整體的決策體系存在嚴(yán)重的系統(tǒng)性問題，自上而下的進(jìn)行分析，開始從高風(fēng)險(xiǎn)的“單人決策”體系轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F(tuán)隊(duì)決策”體系，來對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的分解。

圖6：“團(tuán)隊(duì)決策”體系

這里并未讓大家學(xué)習(xí)他的決策流程，他的決策流程也不一定適合自己團(tuán)隊(duì)使用。更多的是要分析和提煉他的核心邏輯，即對(duì)問題進(jìn)行自上而下的思考，找到整體流程的關(guān)鍵癥結(jié)并優(yōu)化。

在上一篇文章“社群運(yùn)用體系化的SOP管理”也是一樣的，如果生搬硬套、機(jī)械化的執(zhí)行可能未必合適，需要在掌握的基礎(chǔ)上針對(duì)你真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行不斷的調(diào)整，才能發(fā)揮它真正的價(jià)值所在。這就是為什么很多人感覺看了很多理論知識(shí)，工作中也常有應(yīng)用，但是對(duì)工作幫助還是沒有很明顯的提升。其實(shí)并非人的能力不足，不妨自上而下的去思考，對(duì)問題重新定位，突破死亡螺旋的怪圈。

圖7：死亡螺旋與破圈

02 德魯克：先思考組織再定位人

既然講到系統(tǒng)，就繞不開組織，最后才到人。我們要先意識(shí)到人的長(zhǎng)處，其次短處是可以彌補(bǔ)的。

被譽(yù)為管理學(xué)大師的彼得·德魯克曾在書中說過，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預(yù)測(cè)。但是能不能讓普通人展現(xiàn)超凡的績(jī)效，激發(fā)每個(gè)人潛在的優(yōu)點(diǎn)，并且運(yùn)用這些優(yōu)點(diǎn)，協(xié)助組織其他成員表現(xiàn)得更好，換句話說，能否取長(zhǎng)補(bǔ)短，是組織的一大考驗(yàn)。

好的組織精神必須讓個(gè)人的長(zhǎng)處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對(duì)組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。因此，好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個(gè)人優(yōu)點(diǎn)──強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進(jìn)團(tuán)體的能力和績(jī)效；把昨天的優(yōu)良表現(xiàn)當(dāng)做今天的最低要求，把昨天的卓越績(jī)效視為今天的一般水準(zhǔn)。（出自-管理的實(shí)踐）

所以，人與人之間并不存在絕對(duì)的能力差異，即可通過培養(yǎng)習(xí)得。只是每個(gè)人所發(fā)展的方向?qū)е卤厝淮嬖谝庾R(shí)間的落差：

• 人與人之間是必然存在信息差的，沒有誰是有”上帝視覺”這種開掛能力（你得首先確認(rèn)對(duì)方是否有儲(chǔ)存這個(gè)信息，再?zèng)Q定你接下來對(duì)話得方式）；
• 團(tuán)隊(duì)包括自己都是普通人，是人都有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，只是頻次的高低而已；
• 人的能力都是可以培養(yǎng)的，但是受關(guān)鍵變量影響，包括：時(shí)間的長(zhǎng)短、實(shí)戰(zhàn)的多少。

所以，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，由上而下逐步對(duì)問題進(jìn)行一個(gè)清晰的定義：

• 頂層框架：由上往下，系統(tǒng)/制度的定位，即先思考系統(tǒng)/制度是否完善和成熟，是否存在決策漏洞和流程缺失等；
• 底層搭建：由下往上，思考人的定位，即執(zhí)行者的能力范圍和空白領(lǐng)域，以及信息偏差等。

03 最后

大家如果在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)重大問題的時(shí)候，先思考，不要急于下定論，因?yàn)槿艘坏┌l(fā)表了自我觀點(diǎn)后，一定會(huì)極力捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)，并且排斥與自己觀點(diǎn)不一致的解決方案（人都是有言行一致的傾向），最壞的莫過于產(chǎn)生情緒，不斷的進(jìn)行否定。

看不清問題的核心，就算掌握再多的方法論也沒用，方向錯(cuò)了只會(huì)讓你越走越迷茫。

本文由 @愛喝可樂的運(yùn)營(yíng)喵 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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