Dropbox和Box大家是否一直會混淆不清？我以前也會，因為兩家都是做線上存儲的，但是兩者之間Box更加關(guān)注企業(yè)級客戶（即傳統(tǒng)銷售方法），而Dropbox更加關(guān)注產(chǎn)品的原生性增長和銷售體系的結(jié)合。Dropbox的市值是Box的4倍（80億相對20億美金）。

采用這種混合增長方式獲得成功的公司還有很多。比如：

我把這種增長叫做SaaS增長的第二曲線。

第一根是產(chǎn)品驅(qū)動增長的曲線，第二根是銷售驅(qū)動增長的曲線。兩者成為一套體系，做對的話，可以帶來公司巨大的營收增長。

有人可能會說，在中國做這種嘗試的公司很多，比如問卷網(wǎng)，易企秀，就是用2C產(chǎn)品做2B嘛，簡單！

然后大部分認為這個事情簡單的人做了一段時間之后就會敗下陣來。他們會說“To B 的增長邏輯與To C 邏輯相左，內(nèi)生性不同！”似乎To C和To B的邏輯無法兼容。

事實呢？

的確，做慣2C的人在C這里再成功，也很難抓住B的痛點，不知道如何幫B解決問題，讓B掏錢。

但這并不代表懂得2B痛點的人，不能通過一些2C的技巧，做出一個讓B的終端用戶超級喜歡的產(chǎn)品。

對的，這里的關(guān)鍵詞是“終端用戶”。他們是C。

抓住終端用戶的某些痛點剛需，用產(chǎn)品驅(qū)動出來一個B的基本C盤，然后用2B銷售的方式慢慢吃。

為什么不？

三、產(chǎn)品和銷售，兩條線的增長

兩條線的增長模式，其實可以從根本上解決幾個To B 增長最大的痛點。

我跟很多CEO討論2B銷售的難點，大家公認的有三點：

1. 獲客難
2. 銷售需要改變客戶認知，更難
3. 產(chǎn)品非剛需，可有可無，購買低頻，最難

那么如果前面有一個面對終端用戶的C級產(chǎn)品呢？

獲客？商機從體驗過C級產(chǎn)品的現(xiàn)有用戶中轉(zhuǎn)化，靠內(nèi)部口碑推薦。

客戶認知改變？不存在的。全部用戶都已經(jīng)被洗過腦，準備好被你收割。

產(chǎn)品可有可無？產(chǎn)品在哪個行業(yè)/場景高頻使用，剛需就在那里。

我在說什么？

做傳統(tǒng)軟件的，是時候考慮在前面放一個非常棒的輕產(chǎn)品來拉動需求了。

歷史上，傳統(tǒng)軟件通常會有意把產(chǎn)品做的復(fù)雜，這樣才能顯得專業(yè)，然后才需要傳統(tǒng)銷售以溝通者的角度來做客戶關(guān)系管理。

但是這條路已經(jīng)走不通了。或者說這是一條長期主義的路，走不快。

他會堵在獲客上面，客戶認知上面，剛需場景找不到。

即便TO大B的產(chǎn)品，也要考慮做的更簡單，更加貼近終端用戶。

產(chǎn)品設(shè)計不是為了高管買單，而是終端用戶。

一個好的To B的生意，無論你是從大B還是中小B收錢，都值得再加上一個To 終端用戶C的基本盤。用這個基本盤解決獲客，認知和剛需問題。

四、落地選項

這個兩條線的商業(yè)模式在中國最大的落地平臺是什么？

企業(yè)微信，釘釘，還有飛書。

對于在這些平臺生態(tài)里面的第三方產(chǎn)品來說，平臺就是他們的第一條線。相當于把第一條線外包了。

但是對于主動或者被動選擇不加入這些生態(tài)的企業(yè)來說，怎么構(gòu)筑自己增長的To C的基本盤？

兩條線一開始肯定不兼容，是不是需要找兩個CEO來做？

一個公司兩個CEO兩根增長線的話，中間怎么協(xié)調(diào)？

等一下，為什么要協(xié)調(diào)？

因為前面的坑太多了：

1. C線增長太快，B線銷售沒有收租的好辦法。商業(yè)化失敗。
2. C線增長并沒有自然引出B線銷售正確的買方人設(shè)。比如開源社區(qū)，行業(yè)用戶社區(qū)等。商業(yè)化失敗。
3. C線增長反而讓B線銷售客單價降低。失敗。
4. C線增長太慢，B線銷售并沒有取得獲客紅利。碰上公司沒有戰(zhàn)略定力。C線卒。
5. B線的銷售故事與C線增長故事矛盾。失敗。
6. B線銷售急于收割C線增長紅利，兩者之間沒有協(xié)調(diào)出總體商業(yè)化戰(zhàn)略節(jié)奏，失敗。

所以說，協(xié)調(diào)重要吧？那么是不是這個協(xié)調(diào)的工作應(yīng)該董事長來做？

無論是不是這么安排，中間需要有個協(xié)調(diào)人來幫助公司淌過上面這些坑。在企業(yè)微信，釘釘，還有飛書生態(tài)里的CEO，其實如何與平臺協(xié)調(diào)也是他們花大力氣在做的工作。

結(jié)論

我一直說，不要為了SaaS而SaaS。SaaS就是一個生意，是你想做的事情的載體。

SaaS收入的估值是高，因此這部分收入占你總收入的比例的確越高越好。

但是這不妨礙你做人力密集型的交付和其他專業(yè)服務(wù)比如咨詢。因為這些元素都是你商業(yè)模式的必須。

不要為了SaaS而SaaS。無謂的追求SaaS的純粹，那就是給自己找麻煩。那么再往大了說，不要為了To B 而 To B。如果有必要，你的商業(yè)模式里面當然可以有To C的元素。

B2B2C。B2C2B。

我在說的是，你的生意可以是To C開場，然后To 小B，最后To 大B?；蛘邘讞l線齊頭并進，互為依托。

今天被獲客所困的To B生意，都需要積極考慮如何加入C端的元素。

今天已經(jīng)有了To C元素的生意，必須珍惜這個元素在長期發(fā)展中的巨大意義。堅持兩根曲線發(fā)展，不能動搖。你現(xiàn)在考慮的，應(yīng)該是如何將兩者互相的拉動效應(yīng)做的更加完善。

To C 融入To B，To B吸收To C，兩條增長曲線的混合發(fā)展，可能就是前面20年To C大發(fā)展之后，接下來20年中國To B增長的最大紅利。

不相信的話可以關(guān)注一下現(xiàn)在To C企業(yè)人才向To B企業(yè)流動。

其實我覺得，這個流動的步子還可以再大一些。

作者：Patrick，微信公眾號“硅谷銷售研究院”（ID：WinningByDesign）

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