在《產(chǎn)品需求剖析：如何評估需求的市場機會？》中，我們提到發(fā)現(xiàn)機會后需要對帶來機會的需求進行詳細的市場調(diào)研。但是市場上充斥著機會，只有能把握住的，才是屬于我們真正的機會。那么，我們?nèi)绾闻袛嘌矍暗臋C會是否真正屬于自己呢？

現(xiàn)在，將注意力從外部的客觀環(huán)境轉(zhuǎn)移到自身條件上來，要解答這個問題，我們?nèi)匀豢梢詫⑦@個問題拆解成下面兩個小問題：

1. 你能滿足多少用戶？
2. 你能滿足的用戶數(shù)量是否符合你的個人目標或商業(yè)目標？

當我們直面內(nèi)心地回答了這兩個問題，最開始的問題也就迎刃而解了。

你能滿足多少用戶？

我們知道，產(chǎn)品一般可以分為兩大類：單向供給側(cè)與多向供給側(cè)。

單項供給側(cè)產(chǎn)品：指的是只有買賣雙方的產(chǎn)品，常見為服務(wù)或功能型的產(chǎn)品。

我們在做單項供給側(cè)產(chǎn)品的時候需要考慮下面幾個維度的問題：

1. 是否有交付資源的能力？

由于單向供給側(cè)類產(chǎn)品的核心價值通常不在產(chǎn)品本身，而在于企業(yè)向用戶交付資源的過程。如果公司無法穩(wěn)定地向用戶交付他們所需要的商品或服務(wù)，就算產(chǎn)品的功能層面設(shè)計得再優(yōu)秀，對于用戶來說，也都是沒有價值的。

我們熟知的錘子科技，在發(fā)布第一款手機T1后廣受好評。但由于工業(yè)設(shè)計的復(fù)雜程度過高，而團隊又沒有應(yīng)付大批量生產(chǎn)的能力，導(dǎo)致這款手機遲遲無法向用戶交付，錯過了手機銷售的黃金時期，耗盡了用戶的耐心，最終以失敗收尾。

2. 是否有足夠的市場人才？

單向供給側(cè)的產(chǎn)品的利益方較少，必須自己組建強大的市場和運營團隊。不少技術(shù)型人才創(chuàng)業(yè)失敗的原因都是因為團隊缺乏市場經(jīng)驗，導(dǎo)致很多好產(chǎn)品還未進入大眾視線就死亡了，著實可惜。

“酒香不怕巷子深”的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，主動出擊的人才能贏得市場。

3. 和競爭對手相比我們是否有對方難以逾越的鴻溝？

機會與想要把握機會的人之間永遠存在著“僧多粥少”的不平衡矛盾，我們常?？吹揭粋€機會就摩拳擦掌，殊不知在同一條賽道上已經(jīng)擠滿了競爭對手。

那么我們與競爭對手相比，有什么對方難以逾越的鴻溝？

資本資源、政府資源、人才資等等都能成為我們的鴻溝。

不少人創(chuàng)業(yè)失敗后非常郁悶，明明自己提供的服務(wù)以及人才儲備等各方面都不亞于競爭對手，市場營銷也做到位了，為什么最終沒有戰(zhàn)勝競爭對手？回頭打聽發(fā)現(xiàn)原來自己的競爭對手是當?shù)氐乃^的“地頭蛇”，便十分氣憤，認為世上不公。

殊不知，所謂的“地頭蛇”正是競爭對手的“不公平優(yōu)勢”，是他們的護城河，也是你無法逾越的一條鴻溝。

多向供給側(cè)產(chǎn)品

多向供給側(cè)產(chǎn)品：指的是產(chǎn)品交易過程中的角色不止一個，這類大多為平臺型產(chǎn)品。

由于多向供給側(cè)的產(chǎn)品涉及到的利益方眾多，相較于單向供給側(cè)類的產(chǎn)品牽扯到更加復(fù)雜的關(guān)系，難度更高，風險更大，也要求我們在做這類產(chǎn)品前，必須嚴肅思考下面幾個問題：

1. 是否有打通多方關(guān)系的能力？

多向供給側(cè)產(chǎn)品的利益關(guān)系十分復(fù)雜，有時為了實現(xiàn)一個業(yè)務(wù)目標可能要涉及到多個產(chǎn)業(yè)鏈，平臺的“撮合”能力顯得尤為重要。例如，美團外賣的業(yè)務(wù)目標就是快速響應(yīng)用戶需求，以配送小哥為紐帶連接用戶與商家，以最高效的方式撮合雙方利益。

別看一個小小的外賣業(yè)務(wù)，想要把這個業(yè)務(wù)的用戶體驗做好，必須讓用戶在平臺上擁有足夠多的選擇，還必須提供足夠高效的配送。那么，就需要美團在平臺上接入大量的供給方，同時招募培訓(xùn)更多的配送員。

顯然，打通這種多方關(guān)系需要很強的能力，如果打通了，這種關(guān)系鏈便有可能成為我們的“不公平優(yōu)勢”。反過來，如果沒有很好地打通，有可能讓業(yè)務(wù)暗藏危機，甚至根本無法完成一個業(yè)務(wù)的流程閉環(huán)。

2. 是否能保證多方提供的資源或服務(wù)合法安全？

一旦涉及的業(yè)務(wù)方多了，不可避免地帶來人員“魚龍混雜”的局面，給管理者提高了管理的難度，尤其針對于平臺型的產(chǎn)品，一個業(yè)務(wù)方的錯誤可能會帶來全平臺的損失，使平臺上其他的業(yè)務(wù)方無辜遭受牽連。

滴滴順風車曾是共享經(jīng)濟領(lǐng)域的代表產(chǎn)品，它降低了車主的用車成本，提高了乘客的出行效率，自上線以來便備受歡迎。但由于多次發(fā)生安全事故，特別是嚴重的生命安全事故，經(jīng)歷多次整改后依然被迫下線。

這類問題產(chǎn)生的原因，無非是業(yè)務(wù)方的短期利益與平臺的長期利益之間產(chǎn)生了矛盾，業(yè)務(wù)方便有可能產(chǎn)生有利于自己而傷害平臺的行為。

作為平臺方，一方面需對平臺的業(yè)務(wù)方不斷進行價值觀教育，努力確保業(yè)務(wù)方的價值觀始終附著于平臺的長期利益上。另一方面，需要制定嚴謹?shù)囊?guī)范和懲處制度，讓業(yè)務(wù)方無空可鉆，將負面事件發(fā)生的概率降至最低。

3. 能否協(xié)調(diào)好各方的利益？

作為以平臺為主的多向供給側(cè)產(chǎn)品，協(xié)調(diào)好各方利益也就是共建和諧的平臺生態(tài)系統(tǒng)的過程。

一個生態(tài)系統(tǒng)想要持續(xù)發(fā)展，必然要存在眾多的角色。

角色之間利益分配不均，必然催生兩極分化，在平臺內(nèi)出現(xiàn)馬太效應(yīng)。對于弱者，可能由于利潤被過分打壓，最終失望離開這個平臺；對于強者，可能導(dǎo)致強強合并，形成壟斷效應(yīng)，最終吞噬整個平臺。

是否有智慧分配好各方的利益，調(diào)節(jié)各種角色之間的關(guān)系，如何維持各種角色的數(shù)量處在一個平衡穩(wěn)定的狀態(tài)，極大地考驗著生態(tài)構(gòu)建者的智慧。

分析完兩種類型產(chǎn)品所需要考慮的問題維度后，我們要審視自己以及自己所處的團隊：我們的能力究竟能滿足多少的用戶？是要滿足是一個區(qū)域的用戶？還是要做全國性的產(chǎn)品？甚至要為全球用戶解決問題？

當確定了服務(wù)范圍后，我們要和自己以及團隊達成一致。我們所能滿足的用戶數(shù)量是否符合個人目標或商業(yè)目標？如果暫時不能，需要調(diào)整目標、修改方向，還是加大努力補齊現(xiàn)有的短板？

如果擁有的能力恰巧匹配上我們的野心，那么恭喜，我們就可以進入用戶研究的環(huán)節(jié)。

本文由 @IMPM 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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