從國內(nèi)外To B 企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，B端的發(fā)展可以說是相當(dāng)可觀。作為一個(gè)B端運(yùn)營人，如何才能乘風(fēng)而起，把握發(fā)展時(shí)機(jī)呢？筆者將從思維模式、基礎(chǔ)常識(shí)為我們進(jìn)行解讀。

一、討論

寫這篇文章的起因是一次有趣的面基，我倆在咖啡廳找了個(gè)會(huì)議室，聊他們公司的產(chǎn)品跟現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)營策略。

回去之后，剛好有朋友在猶豫要不要去他們公司面試，越想越覺得有意思，于是我在簡(jiǎn)法運(yùn)營社群里發(fā)起了一個(gè)關(guān)于B端運(yùn)營的話題討論：從B端與C端產(chǎn)品的差異，用戶的差異到運(yùn)營策略的差異。

群內(nèi)的小伙伴們展開了熱烈的討論。我選取了幾條大家討論的內(nèi)容：

（1）“B端運(yùn)營一般分為線上線下。線上的主要以活動(dòng)為主，品牌類的活動(dòng)居多，自己舉辦；線上就是很常見的SEM、SEO這塊。B端的特點(diǎn)是周期長，決策、商務(wù)環(huán)節(jié)多?！?/p>

（2）“簡(jiǎn)單理解：B端重品牌，C端重用戶。因?yàn)镃端能通過活動(dòng)等方式直接和用戶形成成交，但是B端不行。B端需要梳理品牌形象，或者說是有成型的包裝案例，營造一種信任背書；同時(shí)做一些線下的活動(dòng)，加碼品牌營銷?！?/p>

（3）“B端用戶決策周期長，決策層人多，續(xù)費(fèi)/復(fù)購率高，產(chǎn)品離開的成本高。B端要建立規(guī)范的運(yùn)營流程，產(chǎn)品培訓(xùn)，客戶運(yùn)營，不要盲目套用C端的運(yùn)營策略，就像C端，運(yùn)用場(chǎng)景比較多的，注冊(cè)就送紅包，在B端差強(qiáng)人意。B端要塑造自己的品牌效應(yīng)，打造明星企業(yè)。”

（4）“要分清同類屬性的產(chǎn)品，分清客戶需求，并不是B和C不同，是屬性和需求不同。做產(chǎn)品，不管B還是C，我只研究產(chǎn)品屬性和用戶需求?！卑l(fā)散討論之后，我發(fā)現(xiàn)有些做C端的運(yùn)營伙伴往往持有一種共性思維，做B端的運(yùn)營則是持有差異性思維。

怎么講呢，某些C端運(yùn)營的思維慣性會(huì)使得他們把之前的經(jīng)驗(yàn)套在B端，比如他們會(huì)這樣說：B端跟C端的運(yùn)營都是對(duì)產(chǎn)品與用戶的人為干預(yù)，運(yùn)營的對(duì)象都是產(chǎn)品使用者。

這話表面上看來有道理，但仔細(xì)推敲一下：B端服務(wù)的用戶是群體，產(chǎn)品本身與C端也不一樣，把C端運(yùn)營策略直接套用顯然不可行，沒法落地執(zhí)行；即使勉強(qiáng)做了，也只是事倍功半。那么，B端運(yùn)營需要有哪些思維模式？

結(jié)合社群里面的討論以及過往的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，我做了一些總結(jié)：

二、To B企業(yè)運(yùn)營需要思維模式

1. “以客戶為中心”思維

“以客戶為中心”的思維，是作為運(yùn)營人員需要具備的基本思維?！暗糜脩粽叩锰煜隆甭?，客戶無論是戰(zhàn)略層面，執(zhí)行層面都是運(yùn)營人員重點(diǎn)要考慮的。

然而To B的用戶有哪些特征呢？

To B的“o”用戶是帶有屬性標(biāo)簽的一個(gè)群體，包含：決策者（老板）、管理者（業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人）和執(zhí)行者（企業(yè)員工）。

相比與C端單一的個(gè)體而言，B端用戶更加立體，他們的價(jià)值主張也是以公司角度出發(fā)的，注重效率、成本、管控，追求服務(wù)的安全性、可靠性、穩(wěn)定性。

針對(duì)用戶群體的復(fù)雜性及價(jià)值主張的特點(diǎn)，B端運(yùn)營的用戶決策鏈條長，涉及業(yè)務(wù)部門多（財(cái)務(wù)、行政、采購、業(yè)務(wù)部門、管理層），每種角色又有不同的等級(jí)人員。如果單純使用To C推廣的那一套，對(duì)B端客戶沒有太大效果。

B端用戶運(yùn)營要以服務(wù)為著手點(diǎn)，挖掘產(chǎn)品中解決用戶的痛點(diǎn)是什么，細(xì)化到B端每一個(gè)群體的訴求是什么；并進(jìn)行相關(guān)的拆解，落到單個(gè)個(gè)體，比如說使用企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的員工，再結(jié)合C端的運(yùn)營策略去思考使用的方法。

2. 服務(wù)好老用戶比新用戶更重要的思維

舉個(gè)例子：

To B的新用戶好比兩個(gè)青年男女，確定了戀愛關(guān)系，但還沒結(jié)婚，一旦戀愛階段有什么小插曲，隨時(shí)都有可能分手。

老用戶好比已經(jīng)結(jié)婚了的小夫妻，經(jīng)歷了戀愛磨合、嫁娶流程，過上了柴米油鹽醬醋茶的生活。

當(dāng)然老客戶有婚姻的信任，另外婚變的成本很高，所以一輩子過下去是公司和客戶雙方底層一致的期望。所以老用戶相對(duì)新用戶來說，忠誠度、信任度、了解度都要高很多。

由于分開的成本很高，所以不是一方過錯(cuò)太嚴(yán)重，雙方都是樂意陪著彼此慢慢變老的。

在實(shí)際的業(yè)務(wù)中，對(duì)老用戶的差異化服務(wù)，大部分To B公司設(shè)立了客戶成功（Customer Success）部門，投入足夠的精力做好老客戶服務(wù)，這是對(duì)這個(gè)常識(shí)的踐行。

不過，要想真正做好客戶成功，除了建立標(biāo)準(zhǔn)化的客戶服務(wù)流程，還要給客戶期待的更多支持，幫助客戶提升價(jià)值；及時(shí)響應(yīng)客戶的訴求和問題，不斷挖掘更大的客戶需要。

換句比較糙的話，就是不僅要幫老用戶節(jié)約成本，還要琢磨通過售賣的服務(wù)幫企業(yè)客戶升值。

穩(wěn)住老用戶，LTV自然就會(huì)高，CAC不變的情況下，會(huì)對(duì)于B端企業(yè)來說很關(guān)鍵。

3. 可持續(xù)性銷售（續(xù)約率）思維

可持續(xù)性銷售思維是指B端企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)除了GMV之外，更核心的指標(biāo)是續(xù)約率、MRR、ARR。

因?yàn)門o B的服務(wù)一般都是按月或者按年繳費(fèi)，理論上對(duì)客戶來說是件更劃算的事情；同時(shí)倒逼產(chǎn)品和服務(wù)不斷的升級(jí)和優(yōu)化，以便獲取更長久的商業(yè)價(jià)值。

4. B+C運(yùn)營思維

B+C運(yùn)營思維，優(yōu)于單向思維。

有些做久了C端運(yùn)營的人員，轉(zhuǎn)向做B端產(chǎn)品的時(shí)候會(huì)把之前運(yùn)營思維照搬過來，反之也會(huì)有。

之所以出現(xiàn)這種問題，是他們大多只看到了二者的共性，忽略了差異性，這樣就導(dǎo)致制定的運(yùn)營策略沒法落地。或者說，即使落地了也得不到很好的效果。

那么B+C的思維是什么呢？

其實(shí)就是在B端運(yùn)營思維的基礎(chǔ)上，疊加上C端運(yùn)營的思維。

因?yàn)樵谄髽I(yè)服務(wù)產(chǎn)品的客戶里面，真正的使用者都是企業(yè)的員工。這些員工身上其實(shí)都是單獨(dú)的個(gè)體，個(gè)體身上的C端屬性要更明顯一些，在思考運(yùn)營策略的時(shí)候要從C端角度出發(fā)，B端思維落地。

當(dāng)然有人會(huì)問，B端思維+C端思維到底是什么？怎樣結(jié)合？

理應(yīng)具體問題具體分析的，這里我做個(gè)基礎(chǔ)假設(shè)，提供一個(gè)思路，以便理解。

比如：某個(gè)企業(yè)服務(wù)公司已經(jīng)經(jīng)歷了銷售為主導(dǎo)，產(chǎn)品為主導(dǎo)的過程，產(chǎn)品趨于相對(duì)成熟。即使銷售不斷拓展新客，都無法帶來倍速級(jí)增長。

然而在之前的老用戶的盤子里，還有一大塊企業(yè)使用者的C端用戶待發(fā)掘，眼瞅著有一塊餅，但吃不到。

這時(shí)候就需要有C端運(yùn)營思維介入，結(jié)合客戶成功來去挖掘老客戶的價(jià)值，分析產(chǎn)品的使用者，思考是否可以加入C端常用的運(yùn)營的手段，比如：引入會(huì)員體系、積分體系、用戶激勵(lì)體系等，結(jié)合用戶的生命周期去做二次增長。

5. GTM（go to market）策略思維

Go to Market轉(zhuǎn)向市場(chǎng)策略，說的虛一點(diǎn)是指導(dǎo)市場(chǎng)策略的框架，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的每日、每周、每月和每季度活動(dòng)。

通過構(gòu)建GTM模塊（差異化，價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，銷售信息），開發(fā)整合營銷活動(dòng)，將營銷線索轉(zhuǎn)化為合格的銷售機(jī)會(huì)。

本質(zhì)上可以理解為關(guān)于產(chǎn)品、用戶做的一些列的營銷活動(dòng)，主要目的是將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，以獲取用戶。

（來源于維基百科）

這種思維在B端企業(yè)運(yùn)營思維尤為重要。成熟的GTM流程和方法，可以有效地傳遞產(chǎn)品價(jià)值，提升線索到銷售的轉(zhuǎn)單、提升老用戶的活躍度，起到流失用戶召回的作用等等。

三、B端運(yùn)營的基礎(chǔ)常識(shí)

在制定運(yùn)營策略的時(shí)候，我們免不了會(huì)用到一些經(jīng)典模型，或者自己整理出來的方法論，比如：AARRR海盜模型，RFM模型，用戶生命周期模型，雙金字塔模型等等。企業(yè)服務(wù)行業(yè)也會(huì)有一些運(yùn)營需要了解的基礎(chǔ)常識(shí)，除了運(yùn)營思維，運(yùn)營常識(shí)也是很重要的，可以輔助我們指定運(yùn)營策略以及判斷運(yùn)營價(jià)值。

1. B端企業(yè)宏觀分類

（1）FI（financial institution）財(cái)稅系統(tǒng)：比如幫助企業(yè)解決支付相關(guān)的問題，如財(cái)務(wù)、費(fèi)用、差旅，國內(nèi)的相關(guān)企業(yè)有金蝶、用友，云代帳；

（2）OA（Office Automation）辦公自動(dòng)化：國內(nèi)的相關(guān)企業(yè)有釘釘、云之家、紛享銷客；

（3）CRM（Customer Relationship Management）客戶關(guān)系管理：國內(nèi)的相關(guān)企業(yè)有銷售易、紅圈營銷、紛享銷客、EC（營客通）、外勤365；

（4）HR（human resource）例如：白領(lǐng)招聘與藍(lán)領(lǐng)招聘在職培訓(xùn)和職前培訓(xùn)，每個(gè)細(xì)分賽道在美國都有跑出來很多不錯(cuò)的公司，國內(nèi)的相關(guān)企業(yè)有獵聘網(wǎng)、大易科技；

（5）ERP（Enterprise Resource Planning）企業(yè)資源計(jì)劃：相對(duì)復(fù)雜，是圍繞超大型客戶做的，如SAP中國。

如果用一句話來概括，B端企業(yè)服務(wù)就是幫助企業(yè)智能高效的管錢、管人、管客戶。

2. LTV/CAC=3

被認(rèn)為是一個(gè)健康的SaaS公司的基礎(chǔ)模型：

CAC（客戶獲取成本）=所有市場(chǎng)與銷售費(fèi)用總和/新獲取客戶的數(shù)量

LTV=ARPA（每位客戶平均MRR）×客戶生命周期

3. TTDDD

是一個(gè)SaaS公司創(chuàng)立初期5年增長到IPO的基本模型：T代表3倍增長；D代表2倍增長，表示前5年以3倍和2倍增長作為指標(biāo)，基本到第5年就能過符合上市條件。

這也成為很多SaaS公司增長的一個(gè)對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)模型來衡量自身發(fā)展。

4. PFM（Product Fit Market）

產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)，B端服務(wù)要給企業(yè)提供解決一個(gè)問題的產(chǎn)品。很多產(chǎn)品是沒有解決用戶問題的，不解決用戶問題的產(chǎn)品不是好產(chǎn)品，也沒有存在的價(jià)值。

5. PaaS（平臺(tái)即服務(wù)）

是指將一個(gè)完整的軟件研發(fā)和部署平臺(tái)，包括應(yīng)用設(shè)計(jì)、應(yīng)用開發(fā)、應(yīng)用測(cè)試和應(yīng)用托管，都作為一種服務(wù)提供給客戶。

是一個(gè)理想的產(chǎn)品，但PaaS需要基礎(chǔ)和過程，龐大的已經(jīng)驗(yàn)證的用戶群體，復(fù)雜而有可配置的客戶需求，這兩個(gè)部分才是PaaS形成的基礎(chǔ)土壤，或者說PaaS是生長的結(jié)果，而不是設(shè)計(jì)的產(chǎn)物。

6. MMR（月經(jīng)常性收入）

一款SaaS產(chǎn)品應(yīng)將月度經(jīng)常性收入（MRR）以及流失率（Churn）作為核心驅(qū)動(dòng)因素，同時(shí)也要考慮預(yù)估的客戶獲取成本與每月營銷預(yù)算。

ARR（年經(jīng)常性收入）=MRRx12

四、企業(yè)服務(wù)，國內(nèi)還是“藍(lán)?！?/h2>

聊到企業(yè)服務(wù)，不得不提到saleforce。2012年saleforce收入就已經(jīng)突破20億，達(dá)到22.6億美元。再看國內(nèi)企業(yè)服務(wù)的公司，紛享銷客、銷售易、紅圈營銷、釘釘?shù)葟氖袌?chǎng)份額及企業(yè)市值來看，與國際巨頭還有相當(dāng)大的差距。當(dāng)然，也說明了發(fā)展空間還是很大，這也是為什么BAT紛紛布局企業(yè)級(jí)服務(wù)市場(chǎng)的原因。

截至2018年12月CNNIC公布的數(shù)據(jù)，企業(yè)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)金融類企業(yè)組成網(wǎng)信獨(dú)角獸企業(yè)第一梯隊(duì)，分別占企業(yè)總數(shù)的15.9%和14.2%；

根據(jù)投資界對(duì)外公布的投資數(shù)據(jù)：2018年企業(yè)服務(wù)投資的公司數(shù)量為522家，占2018年投資公司的13.8%，投資金額約為3494.7億元人民幣（其中美元與人民幣匯率按照1美元=6.75元人民幣計(jì)算）。

從投資企業(yè)服務(wù)公司的數(shù)量、投資金額金額以及目前獨(dú)角獸企業(yè)的占有率，可以看出：投資者以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?cè)谄髽I(yè)級(jí)服務(wù)市場(chǎng)開始跑馬圈地。

（ 網(wǎng)信獨(dú)角獸企業(yè)類型分布）

（網(wǎng)信獨(dú)角獸企業(yè)：最近一次融資時(shí)企業(yè)估值超過10億美金的新生代未上市網(wǎng)信企業(yè)。定義的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)參考了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的融資數(shù)據(jù)和一級(jí)市場(chǎng)主流投資機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)可的估值水平。）

阿里、騰訊加碼企業(yè)級(jí)服務(wù)的投資，反觀國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)C端市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和——目前大多C端產(chǎn)品的尷尬在于流量的變現(xiàn)乏力，沒有流量的渴望用戶增長，而C端用戶早已不是十幾年前的“小白”。

相對(duì)C端而言，我還是很看好企業(yè)服務(wù)公司的發(fā)展，不僅僅是因?yàn)閲鴥?nèi)的獨(dú)角獸公司與saleforce相差甚遠(yuǎn)。

另外一個(gè)原因就是相對(duì)于C端產(chǎn)品，B端門檻相對(duì)較高，業(yè)務(wù)模式更像是一門生意。雖然有些時(shí)候以銷售為主導(dǎo)，還是略顯傳統(tǒng)，但在“寒冬”季節(jié)，能夠先養(yǎng)活自己，活下來才是關(guān)鍵。

回到運(yùn)營人員方面，對(duì)于企業(yè)來說，選擇有C端運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)候選人的時(shí)候。

無論過往是否有B端運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，只要他們?cè)谶\(yùn)營思維上以及運(yùn)營策略上有B端意識(shí)，那么會(huì)更優(yōu)于純B端運(yùn)營。因?yàn)?，結(jié)合二者會(huì)有新的創(chuàng)意思路。

對(duì)于運(yùn)營從業(yè)者來說，需要轉(zhuǎn)變自己的思維，并不是說增長、活躍、留存不需要考慮，而是應(yīng)該更實(shí)際地考慮如何為公司創(chuàng)造更核心的價(jià)值。

拋開打工者的心態(tài)，讓自己更有價(jià)值的另外一個(gè)路徑就是為企業(yè)帶來更高的價(jià)值。所以未雨綢繆，培養(yǎng)B端運(yùn)營思維，以迎接時(shí)代的新一波“風(fēng)口”。

#專欄作家#

王妍霏，微信公眾號(hào)：簡(jiǎn)法運(yùn)營，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。9年互聯(lián)網(wǎng)資深運(yùn)營，擅長用戶運(yùn)營、活動(dòng)運(yùn)營、產(chǎn)品運(yùn)營，對(duì)社交、電商、旅游行業(yè)有深入研究，是一個(gè)有態(tài)度的碼字女漢子。交流加WX：56186183（備注姓名-公司-職位，謝謝）

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議