本文將通過對幾大零售模式的代表企業(yè)，傳統(tǒng)零售龍頭沃爾瑪、連鎖會員制倉儲量販巨頭好市多（Costco）、便利店龍頭7-11，健康有機食品連鎖全食超市（WholeFoods）的商業(yè)模式進(jìn)行分析，看一下傳統(tǒng)大賣場的海量商品天天低價模式，以及會員制、自有品牌、倉店一體、社區(qū)零售這些新零售重點借鑒的靈魂元素，在商業(yè)中所呈現(xiàn)的價值。

一、大賣場模式：沃爾瑪

作為世界五百強龍頭，沃爾瑪是全球企業(yè)的標(biāo)桿，也是傳統(tǒng)零售的最典型代表。我們可以通過沃爾瑪來解讀大賣場模式的特征。

當(dāng)年開始學(xué)習(xí)零售的時候，沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓所著的《富甲美國》是我第一本找來研讀的零售相關(guān)書籍。我相信這也曾是世界零售從業(yè)人員的圣經(jīng)級作品。直至今天，里面說的很多理念和方式，依然處處體現(xiàn)在沃爾瑪?shù)奶攸c中。

1. 沃爾瑪商業(yè)模式特點

下面概括一下我了解的沃爾瑪?shù)闹饕虡I(yè)模式的特點：

1)?海量選品，主要覆蓋中低端

沃爾瑪門店平均上架3～5萬SKU，為線下超市規(guī)模之最。核心品類為生活日用快消品和食品飲料生鮮，依靠高頻剛需品類引入客流。

2)?天天低價

這是沃爾瑪最大的特點，以海量采購規(guī)模（也包括現(xiàn)金結(jié)算等其它因素）把進(jìn)貨價格壓到最低，要求供應(yīng)商給出比所有其他商店更低的供貨價格，并讓利于消費者，給出極具競爭力的低價。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪具備談判桌上的絕對優(yōu)勢。

3)?敏感商品促銷驅(qū)動銷售

沃爾瑪非常重視銷售驅(qū)動，在整體低價的策略上 ，沃爾瑪會選擇一定比例（如5%，1000～2000個）的“敏感商品”（即消費者特別關(guān)注的商品），以零毛利甚至負(fù)毛利進(jìn)行銷售，以建立強烈的“實惠”價格認(rèn)知。

4)?降低倉儲和宣傳成本

沃爾瑪?shù)拈_店習(xí)慣是先進(jìn)入一個省（州），然后一個市一個市、一個縣一個縣地漸次建立分店，并根據(jù)地勢、交通流向，城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展趨向精心選址。當(dāng)整個省飽和后再進(jìn)入下一個省。相比其他賣場按城市線級向下拓展的方式，這個策略可以有效降低倉儲成本和廣告費用。

5)?嚴(yán)控管理成本

厲行節(jié)約是沃爾瑪管理上的特點，樸素的辦公環(huán)境，低價的網(wǎng)絡(luò)電話，緊湊的工位，打印用紙的嚴(yán)格規(guī)定，方方面面透露出沃爾瑪嚴(yán)控成本的風(fēng)格。雖然薩姆·沃爾頓在《富甲美國》中提到沃爾瑪要靠銷售驅(qū)動而不是經(jīng)營驅(qū)動 ，實際上沃爾瑪在抓減少經(jīng)營費用和提高效率上一點不含糊。

6)?會員店

沃爾瑪?shù)臅T店–山姆店（Sam’s Club），定位中高端用戶群體，年費260元（中國），提供數(shù)量少但品質(zhì)高的全球精選商品，提供豐富的試吃服務(wù)，并保持有競爭力的價格，在消費者中有不錯的口碑。事實上山姆店應(yīng)該是沃爾瑪最賺錢的業(yè)務(wù)，并且單店銷售額可抵五、六家沃爾瑪大賣場。會員店模式的創(chuàng)造者和龍頭是Costco，會在本文后面對該模式進(jìn)行論述。

2.?中國電商試水——沃爾瑪與1號店的婚姻

作為1號店的前員工，1號店被沃爾瑪全資收購后我也成為了沃爾瑪員工。下面說一下我作為員工對沃爾瑪這些年試水電商的一些直觀感受。特別強調(diào)，本文僅代表我個人觀點。

沃爾瑪2011年開始入股1號店，直至2015年從平安和1號店創(chuàng)始人手中全資收購1號店，1號店正式成為沃爾瑪子公司。同年，1號店創(chuàng)始人和原高管團隊有一波離職，但在VP、總監(jiān)以及一線骨干力量層面，基本都還是1號店留下的人馬。

沃爾瑪入主初期，我曾有一個美好的期望，就是作為中國線上商超鼻祖和著名企業(yè)的1號店，與線下商超世界龍頭沃爾瑪聯(lián)姻，也許可以在線上線下形成合力，挑戰(zhàn)自營電商龍頭京東也未可知，并且也以此激勵團隊繼續(xù)拼搏。每逢大促，店內(nèi)時時都會掛出激情洋溢的“趕貓?zhí)吖贰贝髾M幅。

實際情況和最后結(jié)果非常失望。沃爾瑪?shù)淖罡邔与m然有強烈的拓展線上的戰(zhàn)略意圖，并在和1號店的合作中也確實做了一些實事，例如，

1. 在線下部分沃爾瑪超市中放置1號店的二維碼，從線下向線上導(dǎo)流；
2. 山姆店入駐1號店平臺，并打通會員體系，讓山姆會員可以在1號店購買山姆店商品。

然而，我也強烈感覺到了傳統(tǒng)的線下執(zhí)行層對新崛起的電商帶來的革命的擔(dān)憂，以及沃爾瑪國際巨型企業(yè)經(jīng)營理念和商業(yè)準(zhǔn)則與中國本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的草根打法和狼群戰(zhàn)術(shù)的強烈沖突。問題主要表現(xiàn)在，

1）明顯的保守和戒心，比如會員數(shù)據(jù)，1號店會員數(shù)據(jù)向沃爾瑪開放，反向卻不允許打通，失去了向沃爾瑪海量客戶群體進(jìn)行營銷的關(guān)鍵機會；在線下和線上雙向打通的機制建立過程中，也阻力重重。左右手無法真正形成合力。

2）決策緩慢，審批流程冗長。印象深刻的一個例子是，1號店數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)交換機主板過保報警，相關(guān)部門申請購買一塊新主板，審批歷時四個月居然還沒通過，主板最終損壞，導(dǎo)致1號店線上在某個夜晚六七點開始的幾個小時內(nèi)不能訪問，錯失了黃金時段的銷售。在事事追求速度和效率的中國互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展時期，這個節(jié)奏著實在競爭中頗為不利。

3）費用投入不足。營銷方面，中國互聯(lián)網(wǎng)公司慣用海量的營銷經(jīng)費鋪天蓋地地砸宣傳，沃爾瑪接管1號店后卻始終卡住這方面的費用，導(dǎo)致品牌宣傳極度萎縮。在我當(dāng)時負(fù)責(zé)的南京地區(qū)用戶深度調(diào)研中，用戶給1號店的畫像是“一個漸漸遠(yuǎn)去的背影”。在大促投資、互聯(lián)網(wǎng)人才薪資定位上也極大落后于本土主流互聯(lián)網(wǎng)公司，也是1號店逐漸失去市場份額的一些因素。

最終結(jié)果大家都知道了，在電商占比飆升的2014、2015年1號店市場占有率急劇下滑，最終在2016年沃爾瑪拿1號店交換了京東的5%股份，1號店最終并入京東，結(jié)束了曾經(jīng)輝煌的征程。

從這個案例可以清晰地感覺到，在這個新零售風(fēng)起云涌的時代，一個巨型企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，問題不是出在意識和決心上，而是傳統(tǒng)的基因和昔日獲得成功的商業(yè)規(guī)則帶來幾乎無法跨越的挑戰(zhàn)。這個問題不僅僅是出現(xiàn)在下線巨頭的轉(zhuǎn)型，同時也存在于新零售時代線上巨頭從原有模式的轉(zhuǎn)型。自己革自己的命，談何容易！

3.?沃爾瑪vs.家樂福，沃爾瑪vs.大潤發(fā)

相比沃爾瑪，中國人可能對家樂福更加熟悉，因為家樂福雖然和沃爾瑪進(jìn)入中國的時間很相近，但顯然在中國跑得更快，本土化更迅速。這里也對兩者進(jìn)行一下對比，它們的主要區(qū)別是：

1) 門店管理和授權(quán)上，沃爾瑪更集權(quán)，家樂福更放權(quán)。

2) 沃爾瑪做“大”，大賣場和山姆店都追求巨大規(guī)模，而家樂福則做“小”，除了大賣場，家樂福還試水了社區(qū)便利店這類“小”業(yè)態(tài)。通過山姆店，沃爾瑪實際上在會員制和消費升級上領(lǐng)先了一大步，但家樂福在本土化上扳回一城，在中國比沃爾瑪有更高的坪效。

3) 試水線上，沃爾瑪重資產(chǎn)，斥巨資收購1號店，入股京東，與新達(dá)達(dá)合作布局O2O物流渠道，并且Walmart.com也上線了海量商品；而家樂福輕資產(chǎn)，雖也入駐美團，建立線上網(wǎng)店，但不免顯得極其小心翼翼，線上無甚大舉措，本質(zhì)上只是線下渠道的一個補充。

綜合來說，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型雖然困難重重，內(nèi)耗不斷，但在戰(zhàn)略布局上明顯領(lǐng)先了家樂福巨大一截，家樂福在中國本土化帶來的優(yōu)勢隨著零售大環(huán)境對變革，也在漸漸喪失。我一個在家樂福工作過的同事的觀點頗有見地：

家樂福的主力毛利貢獻(xiàn)品類是日化/酒水/雜貨這幾個品類，打敗他的是1號店和京東，不過當(dāng)時還有生鮮熟食撐著；現(xiàn)在隨著每日優(yōu)鮮盒馬等生鮮電商的發(fā)展，家樂?；旧蟻G失了年輕群體了，然后網(wǎng)絡(luò)化的改造極其緩慢，2014年的時候就籌劃網(wǎng)上商城了，2017年才上線，所以注定最終只能變成別人布局新零售的棋子了。貪腐問題在家樂福非常嚴(yán)重，因為工資低到令人發(fā)指的程度，所以一定程度上管理層也默許了這一現(xiàn)象的暗流涌動，有點像是清代官場皇帝睜一只眼閉一只眼的感覺……。

2015年高鑫零售在中國零售市場占有率躍居第一，并且在逐年拉開與第二位的差距。分析大賣場業(yè)態(tài)，也不可避免地要研究對比一下高鑫零售旗下主力大潤發(fā)（還有一個小兄弟歐尚，稍微弱些）在中國超越沃爾瑪?shù)脑?。限于本文篇幅和主題，下面僅列一些觀點總結(jié)，

1) 發(fā)力商圈模式。?大潤發(fā)在賣場周邊全力打造商圈，建設(shè)“商店街”，引入大量第三方店鋪、飯店、影院，甚至寫字樓、小吃街，打造繁華商業(yè)生態(tài)，提供更美好和綜合的家庭購物體驗。線上無法撼動線下的核心因素—“有溫度的購物”，被大潤發(fā)發(fā)揮得淋漓盡致。同時，以租養(yǎng)店（即前文所述的“經(jīng)代聯(lián)租”中的“租”）也是大潤發(fā)的重要盈利方式。

2) 靈活的采購和定價權(quán)。前面已經(jīng)提到沃爾瑪是“中央集權(quán)”，而大潤發(fā)是“均權(quán)制度”。門店不具有普通商品的采購權(quán)和定價權(quán)，由區(qū)域總部掌握。然而在敏感性商品上，店長卻享有品類調(diào)整的權(quán)力，同時有權(quán)對最敏感商品（內(nèi)部稱為“堡壘商品”，也就是銷量巨大、價格最低、民生必須的商品，也是競爭的焦點）進(jìn)行競爭性調(diào)價，以充分打擊周邊賣場，贏得輻射范圍內(nèi)的顧客群體。

3) 重視生鮮品類。大潤發(fā)全力發(fā)力生鮮品類，相比沃爾瑪，走進(jìn)大潤發(fā)門店，會明顯感覺到：

第一，生鮮都在一樓（部分沃爾瑪家樂福門店可能會擺在二樓），并且理貨和補貨頻度更高，生鮮的品相相對更佳，缺貨率更低；

第二，生鮮比例明顯高于沃爾瑪（抱歉我沒找到數(shù)據(jù)，但從面積和商品豐富度上感受強烈）；第三，生鮮價格普遍低于同等超市10%～20%，為了確保低價，大潤發(fā)在源頭直采上頗為發(fā)力，黑豬肉、水蜜桃、荔枝等生鮮的直采模式已經(jīng)成為經(jīng)典案例。

4) 與供應(yīng)商共贏。與沃爾瑪?shù)膹妱?，以銷量強壓供應(yīng)商降價相比，大潤發(fā)更重視與供應(yīng)商建立合作伙伴計劃，共同成長，甚至派專人深度介入供應(yīng)商的供應(yīng)鏈，挖掘利潤空間，降低價格，也愿意持續(xù)投入資源去改進(jìn)供應(yīng)商的商品洞察力與研發(fā)能力，分享利益。

5) 提升顧客到店體驗。大家一定對在大超市的結(jié)賬長龍頗感頭痛，再加上漫長的強制購物動線，顧客沒個把小時一般走不出來，因此只有少量購物需求時，哪怕價格更貴大家也愿意在便利店解決。

“重”購物也極大降低了用戶的到店頻次。

還記得我在麥德龍看到的一幕，當(dāng)晚餐前后顧客減少的時段，麥德龍不斷關(guān)閉收銀臺，讓每個開放的收銀臺保持一個結(jié)賬長龍。這樣小處精明大處蠢極的做法，也是此類超市江河日下的原因之一。

而大潤發(fā)有一個規(guī)則，在客流高峰每個收銀臺排隊不得超過5人。為此，大潤發(fā)專注培訓(xùn)收銀員掃描速度，并通過IT系統(tǒng)分析客流曲線不斷優(yōu)化排班，讓前述痛點大幅減小。能不能真的做到排隊不超過5人我不確定，但感受上，大潤發(fā)的長隊問題相比同類大賣場，確實不算明顯。

6) 會員制。大潤發(fā)已擁有超過1500萬名會員，會員成本通常會耗費營業(yè)額的2-3%，但大潤發(fā)把會員體系看作利潤中心而不是成本中心。大潤發(fā)創(chuàng)造的紅利集點制度可以讓“消費者自己決定特價商品”，重復(fù)購買同一商品時會有九折紅利。此外大潤發(fā)借用供應(yīng)商的淡季促銷贈品反饋會員，讓顧客通過積攢的紅利點數(shù)獲取贈品，極大地培養(yǎng)了顧客的忠誠度。

從上面的分析我們可以看到，以高頻剛需的生鮮品類驅(qū)動顧客到店頻次，以商圈帶動有溫度的購物，都是新零售當(dāng)前探索的重要發(fā)力點，大潤發(fā)在線下超市模式的革新，明顯已經(jīng)成為新零售的重要參考。當(dāng)然，新零售的表現(xiàn)形式在這里，新零售的靈魂不在這里。大潤發(fā)在飛牛網(wǎng)嘗試的失敗，也體現(xiàn)了線下商超試水線上的艱難。

下一篇會對連鎖會員制倉儲量販巨頭好市多（Costco）、便利店龍頭7-11，健康有機食品連鎖先驅(qū)全食超市（WholeFoods）繼續(xù)進(jìn)行分析，敬請期待。

PS：對后續(xù)內(nèi)容期望先睹為快對讀者，也可以關(guān)注“產(chǎn)品遇上運營”公眾號。

作者：徐霄鵬，微信公眾號：產(chǎn)品遇上運營。亞馬遜高級總監(jiān)，產(chǎn)品、中央運營及增長團隊負(fù)責(zé)人，前京東、攜程高級產(chǎn)品總監(jiān)。精通前臺產(chǎn)品、運營及用戶增長等領(lǐng)域。

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