從國際品牌星巴克到本土連鎖瑞幸，再到新興品牌庫迪，咖啡價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。本文深入探討了這一價(jià)格現(xiàn)象背后的商業(yè)邏輯和市場影響，揭示了為什么九塊九成為中國咖啡市場的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，以及這一變化如何重塑了咖啡行業(yè)的經(jīng)營模式和競爭策略。

朋友們，星巴克可能真的要不行了。

前幾天爆出消息，星巴克正在研究中國市場出售股權(quán)的可能性，甚至已經(jīng)開始評(píng)估有哪些潛在投資者可以接盤。

兄弟們，說不定再過兩年，星巴克中國就是正兒八經(jīng)的國資控股，人民的咖啡了。

至于為什么要賣身，原因也很簡單，在遍地的九塊九咖啡面前，二三十塊錢的星巴克，實(shí)在是沒有一合之力。

如今在國內(nèi)，沒有一杯咖啡能逃過九塊九的魔咒。凡是高于這個(gè)價(jià)格的，都得花大力氣說服消費(fèi)者你值這個(gè)價(jià)格，否則咱們出門左轉(zhuǎn)就能找到性價(jià)比更高的選擇。

那么，為什么九塊九成了中國咖啡的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格？

01?庫迪的復(fù)仇

九塊九的始作俑者，不是瑞幸，而是庫迪。

2023年2月，庫迪咖啡發(fā)起了一場「百城千店咖啡狂歡節(jié)」，把單杯價(jià)格第一次拉到了九塊九。

一個(gè)才四個(gè)月大的新品牌，哪里來的這么大底氣做九塊九？

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原因就在于加盟商。

庫迪的創(chuàng)始人陸正耀，也是瑞幸的創(chuàng)始人，如今瑞幸做得這么大，一大半的遺產(chǎn)都是陸正耀留下的。

但財(cái)務(wù)造假事件之后，陸老板被投資人掃地出門。于是庫迪的創(chuàng)立，多多少少有點(diǎn)武俠片里，最會(huì)惹事的大師兄被逐出門派，浪跡江湖伺機(jī)復(fù)仇的味道。

偏偏這個(gè)大師兄，身上帶著全套的「瑞幸心法」，只要有金主支持，開個(gè)小號(hào)，重建山門不是難事。

庫迪從創(chuàng)立開始，就和瑞幸一樣，用徹徹底底的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+互聯(lián)網(wǎng)打法來做咖啡店，從賬戶收支、盈利測算到每個(gè)產(chǎn)品的盈虧，再到具體的銷售分析、小時(shí)進(jìn)單量的數(shù)據(jù)都非常清晰。

依靠數(shù)據(jù)，庫迪可以精準(zhǔn)把控單杯咖啡的盈虧。

庫迪高管很早就披露過單杯咖啡的成本結(jié)構(gòu)。一杯咖啡的價(jià)格包括原材料、房租、人工、水電雜費(fèi)的費(fèi)用。

咖啡豆成本大概是兩塊到兩塊五，加上牛奶糖漿和包材，總原料成本五塊五。至于其他費(fèi)用，以單店每日銷售400杯計(jì)算，平攤到每杯咖啡上的人工成本大概不到2塊，水電雜費(fèi)大概在兩毛錢。

至于房租，有了瑞幸經(jīng)驗(yàn)，庫迪基本上不開大店，只開二三十平米的快取店。因此平攤下來，單杯咖啡的房租成本在一塊兩毛五。

加總一下，5.5元（原料）+0.2元（雜費(fèi)）+2元（人工）+1.25元（房租）=8.95元，差不多單杯成本能壓在9塊錢左右，也就是說，九塊九的定價(jià)，剛好在盈虧線上。不至于賣一杯賠一杯，但也絕對(duì)賺不到幾個(gè)錢。

況且前面這些數(shù)字，都是建立在單店每天能賣出400杯的情況下的。

可以說，9塊9的咖啡，一天必須要賣到400杯，400杯，就是類似庫迪、瑞幸這類小店型+大連鎖的生死線。

那么，當(dāng)時(shí)誕生只有4個(gè)月的庫迪，能超越這個(gè)生死線嗎？

當(dāng)然不行。

單日400杯不是個(gè)小數(shù)目，即使是如今的庫迪，按照官方披露，常規(guī)門店的單日杯量也大概在300-450杯之間，這意味著許多門店還過不了這個(gè)生死線。

況且這個(gè)生死線還有個(gè)隱形條件，也就是門店數(shù)要多，要靠供應(yīng)鏈大批量采購把原料價(jià)格壓下來。

現(xiàn)在庫迪門店數(shù)過萬，妥妥的采購大戶，但一年多以前，供應(yīng)商可不一定愿意給庫迪最低價(jià)格。

怎么辦呢？陸正耀有辦法。

有媒體報(bào)道過，陸正耀出來創(chuàng)辦庫迪時(shí)，帶走了很多瑞幸意向加盟商的資料和聯(lián)系方式，這些人本來將心向瑞幸，奈何瑞幸沒有接納他們，于是被庫迪截了胡。

加上庫迪早期招商的時(shí)候都會(huì)強(qiáng)調(diào)，庫迪咖啡創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)是瑞幸原班人馬，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和瑞幸一樣。很多加盟商加盟庫迪，其實(shí)是把它當(dāng)成瑞幸平替來加盟的。

有這么一手，庫迪早期擴(kuò)店擴(kuò)得非常兇，幾個(gè)月里就開出了三四千家門店，有了規(guī)模，成本就降下來了。

而且有了加盟商的支持，庫迪敢于從一開始就和瑞幸打價(jià)格戰(zhàn)，一開始是九塊九，然后是八塊八，再到現(xiàn)在是全場飲品常態(tài)化的九塊九。

即使很多門店很長時(shí)間到不了400杯的生死線，也不影響庫迪母公司的生意，反正都是加盟商在出血。

可以說，陸正耀才是庫迪不可替代的核心資產(chǎn)。

其他連鎖咖啡品牌，哪怕可以在門店、產(chǎn)品、風(fēng)格上學(xué)習(xí)瑞幸，也不可能像庫迪一樣，如同開了寫輪眼一樣拷貝整套瑞幸心法。更不可能在瑞幸的基礎(chǔ)上，探索出九塊九這么個(gè)殺敵一千自損八百的激進(jìn)玩法。

如果說庫迪的九塊九，是只針對(duì)瑞幸的宣戰(zhàn)書，那么后續(xù)劇情就是整個(gè)行業(yè)，做咖啡的，不做咖啡的，都被卷進(jìn)了這場絞肉機(jī)式的咖啡大戰(zhàn)里。

02?九塊九的蔓延

面對(duì)庫迪的自殺式?jīng)_鋒，瑞幸一開始有點(diǎn)沒回過味兒來。

有媒體報(bào)道過，陸正耀這邊剛剛祭出九塊九，瑞幸這邊二代目掌門郭謹(jǐn)一就打算接招跟進(jìn)。但卻被真正掌握公司大頭股權(quán)的投資機(jī)構(gòu)攔了下來。

投資人的想法是，咱們?nèi)鹱迂?cái)務(wù)數(shù)據(jù)特別好，感謝生椰拿鐵爭氣，公司已經(jīng)連續(xù)兩年盈利了，再努努力，沒準(zhǔn)就能重新回到美股市場了，咱們老投資人也可以解套了。

這個(gè)關(guān)口，老郭你可千萬不能著了陸正耀的道，跟他玩什么九塊九自毀財(cái)報(bào)。

況且?guī)斓显倥１埔膊贿^就是個(gè)創(chuàng)立四個(gè)月的新品牌，門店數(shù)都不到一千家，咱們沒必要大動(dòng)干戈。

于是乎，瑞幸的反應(yīng)慢了一拍，沒有在2023年第二季度就跟進(jìn)九塊九大戰(zhàn)，只是簡單地禁止了公司的上游供應(yīng)商向庫迪提供服務(wù)。

就這一絲猶豫，給了庫迪一線生機(jī)。陸正耀帶著庫迪在一個(gè)季度里，狂開3000家店，等到瑞幸發(fā)現(xiàn)陸正耀復(fù)仇的火焰燒到腳邊時(shí)，這個(gè)品牌已經(jīng)是坐擁4000家門店的超級(jí)玩家了。

面對(duì)持續(xù)惡化的競爭態(tài)勢，瑞幸才開始全面跟進(jìn)九塊九。

瑞幸的接招，給了庫迪更加激進(jìn)的動(dòng)力。既然你也搞九塊九，那我們這邊就更兇殘一點(diǎn)，八塊八，比誰玩得大。

而且開店也不能停，賺不賺錢先不管，先苦一苦加盟商兄弟們。有媒體報(bào)道，庫迪最厲害的招商人員，單槍匹馬一年談下了80家門店的加盟。到庫迪成立一周年的時(shí)候，門店數(shù)已經(jīng)超過6000家。

在庫迪的自殺式的價(jià)格戰(zhàn)和擴(kuò)店戰(zhàn)面前，瑞幸不得不加大九塊九優(yōu)惠券的投放力度，并且同樣深入下沉市場開店，在每一個(gè)寫字樓，每一個(gè)社區(qū)，每一個(gè)學(xué)校周邊與庫迪展開門店點(diǎn)位的爭奪。

結(jié)果就是，瑞幸的單杯利潤和門店平均杯量，在2023年下半年雙雙下滑，連續(xù)連續(xù)兩年盈利的瑞幸，被這場價(jià)格戰(zhàn)重新拉回了虧損線之下。

幸運(yùn)的是，虧損也不是毫無收獲，盡管此時(shí)的瑞幸已經(jīng)不可能一鼓作氣絞殺庫迪，但擴(kuò)張的步伐算是暫時(shí)遏制住了，一段時(shí)間里，它的門店數(shù)停留在了六七千的規(guī)模上，沒有進(jìn)一步增長。

這場九塊九的價(jià)格戰(zhàn)，似乎在2023年的冬天，短暫地陷入了僵局。

但中國市場上，并不是只有這兩家咖啡公司的。

盡管它們誰也沒法殺死誰，但兩個(gè)品牌加起來兩萬多家（現(xiàn)在三萬多了），這個(gè)規(guī)模足以改變中國消費(fèi)者的心智，重新樹立價(jià)格錨點(diǎn)。

而當(dāng)九塊九成為咖啡的「標(biāo)準(zhǔn)價(jià)」，每一家手頭稍微有點(diǎn)資本的連鎖咖啡，都不得不選擇把價(jià)格打到九塊九甚至更低，否則就是主動(dòng)放棄咖啡業(yè)務(wù)。

CoCo都可跟進(jìn)了，挪瓦咖啡跟進(jìn)了，麥當(dāng)勞和肯德基迫不及待把旗下「麥咖啡」和「肯悅咖啡」獨(dú)立出來，也推出了個(gè)位數(shù)價(jià)格的咖啡。

全家這些便利店，如今干脆直接把現(xiàn)磨咖啡和三明治打包賣，價(jià)格還是九塊九。

原本主打高端市場的加拿大連鎖咖啡品牌Tims，也選擇以優(yōu)惠券的方式，把咖啡價(jià)格拉到九塊九。

甚至九塊九的創(chuàng)始者庫迪，如今也加碼搞了全場九塊九，而且號(hào)稱做好了三年九塊九的打算。

可以說，九塊九已經(jīng)成了一個(gè)價(jià)格黑洞，牽引著所有咖啡品牌把價(jià)格降到這個(gè)區(qū)間。而那些不愿降價(jià)的，或者不能降價(jià)的，就要承擔(dān)不降價(jià)的結(jié)果。

像價(jià)格帶在20元左右的Manner，還能維持一千家左右的門店數(shù)，而價(jià)格更高的M Stand和皮爺，門店數(shù)則是被封印在了一兩百家的水準(zhǔn)。

更慘的還有Seesaw，這個(gè)曾經(jīng)中國精品咖啡的代表品牌，隨著創(chuàng)始人被限制高消費(fèi)，門店一家一家關(guān)閉，可以說已經(jīng)退出了連鎖咖啡的主戰(zhàn)場。與Seesaw一起的，還有一大批沒能力壓低價(jià)格，只能選擇倒閉或者收縮的小型咖啡連鎖。

至此，如今的咖啡賽道，已經(jīng)成為了一場九塊九的選擇題。

要么九塊九，要么出局。

03?星巴克會(huì)加入九塊九嗎？

而星巴克，如今就站在這樣一個(gè)生死決策的十字路口。

如果對(duì)比一下星巴克和瑞幸今年三季度的財(cái)報(bào)，就能理解星巴克中國如今有多焦慮。

這個(gè)季度，瑞幸營收突破百億，比星巴克中國足足多了46億元。

結(jié)合一下瑞幸單杯價(jià)格只有星巴克一半不到，甚至只有三分之一，可以理解為，瑞幸一個(gè)季度的出杯量，起碼是星巴克的4倍。

更兇殘的是，就在第二季度，瑞幸營收還落后星巴克31億。沒想到，只用了一個(gè)季度，星巴克就連瑞子的車尾燈都看不到了。

如果中國只有一個(gè)瑞幸，也就算了，可怕的是中國咖啡市場現(xiàn)在遍地「小瑞幸」。

可以說，如果星巴克不跟進(jìn)九塊九，或者說不做更激進(jìn)的降價(jià)，那么接下來把它揍得滿頭包的，可能就不只是瑞幸了。

但反過來，如今星巴克的商業(yè)模式，注定了它不可能接納九塊九的模式。

因?yàn)樾前涂撕颓懊嫖覀兲岬降娜魏我患夜径疾煌皇且患铱Х绕放?，也不是一家真正的賣產(chǎn)品的餐飲企業(yè)，而是一家房地產(chǎn)公司。

所有聊星巴克這家企業(yè)的，都會(huì)提到它「第三空間」的概念，也就是不同于家和辦公室的空間。

「第三空間」不只是一個(gè)營銷概念，而是星巴克真正出售的產(chǎn)品。

它把店開在商業(yè)中心，其實(shí)是給那些會(huì)議室不夠用的公司當(dāng)臨時(shí)會(huì)議室，給不想在工位上工作的社畜當(dāng)工位，給約面試的招聘者當(dāng)面試間。30塊錢一杯的飲料，一大半付的都是「空間臨時(shí)使用費(fèi)」。

在所有的咖啡品牌里，只有星巴克能做這個(gè)生意，是因?yàn)樗诜孔馍系淖h價(jià)權(quán)太強(qiáng)了。

星巴克這種強(qiáng)勢的國際品牌，在進(jìn)入一些新的購物中心時(shí)，往往能拿到更長的免租期和更低的價(jià)格。而且還可以采取流水倒扣的方式，按營業(yè)額分成來交租。大概房租成本能控制在8%左右。

而普通品牌咖啡店的房租成本占比，一般要比星巴克高15個(gè)點(diǎn)。

如果大家拼的都是「第三空間」，那么星巴克在「空間」這項(xiàng)最重要的原材料上，成本就要比所有對(duì)手低15個(gè)點(diǎn)，根本沒得打。

只不過，這一切都基于星巴克獨(dú)一無二的品牌號(hào)召力之上。

但如果某天，星巴克加入了九塊九大戰(zhàn)，它還會(huì)有如今的品牌號(hào)召力嗎？還能讓綜合體的招商經(jīng)理給它超長的免租期嗎？

不可能了吧？你都和瑞子庫子一個(gè)價(jià)了，還談什么高端大氣上檔次，還談什么品牌價(jià)值？

要是真這么做了，以它目前在全國各地7000多家門店，許多門店都在大型商場一樓最顯眼的位置，它敢明目張膽地降價(jià)，商場就敢大大方方地收它高租金，到時(shí)候就是關(guān)店跑路的故事了。

所以說，如今的星巴克，不可能真的把自己降價(jià)到九塊九，現(xiàn)在靠著各種優(yōu)惠活動(dòng)或者閑魚代點(diǎn)單，把價(jià)格變相降到20出頭，已經(jīng)是它的極限了。

到這里，我們就能理解星巴克中國為什么在考慮賣身了。

九塊九的戰(zhàn)役，它參戰(zhàn)也不行，不參戰(zhàn)也不行，這是個(gè)死局。唯一的解法，就是趁著星巴克這塊牌子還值點(diǎn)錢，吸引大型的投資機(jī)構(gòu)進(jìn)來，賣個(gè)好人家。

而且，參考?xì)v史我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這些國際連鎖在中國市場陷入困局，完全交給中國本土團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行徹底的本土化運(yùn)營，往往能找到出路。

比如百勝中國獨(dú)立運(yùn)作肯德基，讓肯德基成為了聯(lián)名狂魔和瘋四文學(xué)策源地。

再比如麥當(dāng)勞變成本土企業(yè)金拱門，展開數(shù)字化和品牌更新，收獲一大批麥門信徒。

這些案例都告訴我們，當(dāng)國際品牌相信中國團(tuán)隊(duì)，沒準(zhǔn)真的能創(chuàng)造商業(yè)奇跡。